平台战略读后感10篇
《平台战略》是一本由陈威如 / 余卓轩著作，中信出版社出版的268图书，本书定价：58.00元，页数：2013-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
平台化的先决条件是能够获取大量用户，在一定时间内通过平台的服务转化成某种营收方式（不一定直接从用户那里收取费用），这要求企业有非常低的边际成本，在用户数量激增的情况下依然能够提供服务。这种模式在传统行业几乎无法实现，只有依托软件或互联网才有效。所以虽然是讲平台模式，本质来讲，这是一本知名的互联网企业案例分析书。
作为浸淫在互联网多年的从业者，和第一批接触网络的资深网友，互联网企业的兴衰看的多了，书中引入的大量互联网的成功案例，还没有超出我的了解。单从内容深度上面来看，平台模式这本书缺乏惊喜。
从本质上讲，互联网企业的模式都是，提供服务聚拢用户，通过把用户流量变现的方式盈利。就战略来讲，凡拥有大量用户的网站或产品，必然有平台化野心和实力。互联网行业是一个年轻的行业，只有十几年的历史，Tom、天涯、人人、新浪等曾经的巨头，纷纷倒下去，到现在只有BAT三家巨头的格局。百度从搜索引擎拓展到贴吧、百科、地图等。阿里系通过电商领域，从B2B和淘宝起家，业务也覆盖到支付、物流等。腾讯依托通信，打造一站式生活平台。三家在拥有大量流量的情况下，不断拓展业务范畴，能够最大程度把流量变现，在相互的领域会有很多覆盖。百度会做即时通信、电子商务。阿里巴巴会做比价搜索，做社区，做通信。腾讯会做电商、搜索。三家成长历程各不相同，在各业务的重叠领域也经常擦枪走火，这里面的故事和分析还可以写一本长篇巨著，从近2年三家疯狂投资和收购来保证布局，业务重合度会进一步提高。
这就是互联网公司的马太效应，赢者通吃，片刻不能松懈。在做平台的野心下，太多的运营、决策方法，不是一本案例书能够概括的。所以当我拿到这本书，我的预期是能更加系统的了解各公司的深层决策。像《万历十五年》书中一样，把万历时代更大范围的国家，更高层次的政治经济联合在一起，用大历史观帮助读者分析明代社会的结症。同样，我也想看到平台战略，把多个平台形成的深层原因挖掘出来。
不过本书的广度还是不错的，案例背后都有数据支撑，对于几种平台模式尝试分析共性和盈利点，对商业理论是一个很好的案例补充，这和作者出身有关。如果想更深入了解，可以再去看IT记者或分析师对细分行业的分析。
如果说学问有所谓"道"与"术"的分别, 这本<平台战略>传授的即是平台运营的"道", 想了解"术"的同学, 就别浪费时间了.
尽管之前的章节中不乏例证, 其中穿插各种360与腾讯, 世纪佳缘与珍爱, 拉卡拉与银联, 盛大的汉王, Amazon与Apple论据. 但还是很难支撑起这些平台企业或产品的兴衰根本.
然而, 看到最后结语总结全书的结构, 恍然发现, 平台战略不是指单一方面的机制. 而是一套整体全面的策略, 以及具有大局观的视野. 就像在结语提到的, 平台战略一样可以应用在汽车软件领域, 电视媒体, 公共交通等实体领域, 前提是深刻认识行业, 权衡各方利益, 对未来做出正确的预判, 并抢先扼住优势和利益.
所以, 结语一定要认真读.
《平台战略》读后感(三)：#一天一书# 2015.07.02 第39天 如何设计平台化商业模式
平台化的商业模式作用
平台化商业模式的基础是网络效应，也即是使用者之间关系网络的不断建立，可以达到价值激增的目的，比如，对于只有一个使用QQ的人来说，QQ是没有用的，只有使用的人多了它才有价值。
平台化是由多种因素组成的，并且各种因素之间设置了互相作用的机制 ，可以互相促进，形成一个良好的循环和生态圈。
平台化的商业模式可以提升平台价值，聚集客户，整合平台的内外部资源，促使多方产业链共同参与，共同创造价值的生态系统。
平台化的商业模式是对传统产业的一次整合，是传统产业转型的一种非常重要的路径，它塑造了全新的商业模式。
平台化商业模式的机制设计
1 定位多边市场 平台企业一定要连接多方市场，比如说滴滴打车连接的是租客和出租车，淘宝网连接的是卖家和买家，饿了么连接的要外卖的客户和商家等等，平台商业模式不再是单向流动的价值链，也不是一方供应成本，一方获取收入的简单模式，而是一个需要平台制定留住多边关系的策略，只有双反市场的共同增加，平台才可能会受益
2 激发网络效应 一方群体的不断增加，另一方群体的连续增加可以激发网络效应。微信就是激发网络效应的典型，微信中的建群聊天，分享到朋友圈，点赞等几个简单的功能却完全符合人性，导致用户的迅速暴涨，用户的不断积累，网络效应得得到不断的激发，微信平台的价值一越来越大。
3 设置用户审核制 平台上设置一定的身份认证，可以避免一些人的负面评论以及增加平台的可靠性 比如说一些常见的交友网站特别相亲类的网站设置了一定的认证机制则非常有利于平台的整体可靠性。
平台生态圈刚开始建立的时候，为了吸引一方的进入，可以提供一定费用上的补贴，此为“被补贴方”，作为筹码，而支撑平台发展的则为“付费方”，当然付费方是为了平台上的“被补贴方”。如果市场竞争非常激烈的情况下，也有可能出现同时补贴两方的情况，比如说滴滴打车。
5 增加用户黏性和归属感
通过设定一定的机制，增加用户的归属感，从而增加平台的黏性，比如说赋予用户权限的机制。
如何打破传统思维
1 摆脱传统单向思维模式
平台的商业模式认为处在平台上的商家都是平台的使用者，都应该对平台做出价值， 而不是传统的垂直流动的思维，也不是那么明显的下游给上游提供一定的支持和服务，而是在平台生态圈中的各方群体会产生复杂的连接关系，牵一发而动全身。平台的盈利模式有足够的主动权对整个平台进行机制设计和整合，只有在这种模式下才能实现真正的赢利和创新。
完善的生态系统可以实现多方的共赢，在机制设计上努力做到多方的互动和交流，多方的互动造成大规模和大范围的交易，实现价值的突飞猛进。不仅要制定平台刚开始建立时候的进入机制，后期平台长期持续的发展机制也是非常关键的，比如说淘宝网刚开始的进入机制和后期的机制是非常不同的，当然赢利点也是不一样的。大众点评网对于刚开始进入的商家和用户设计不同，大众点评是以点评启动的平台，通过给用户一定折扣积累大量的用户基数，但是后期团购平台的大量出现 侵占了大众点评的大量赢利渠道，后来在平台上也加入了团购的功能，充分结合反馈与优惠的信息，也积累了一定的用户，后期的战略发展模式也不相同，大众点评对于快速变化的市场，生态圈也在不断的变化迭代之中。
3 改变已有的赢利点
很多大型的企业之前是靠卖一些产品获得赢利，比如说销售一定的硬件设备。现在越来越多的商家靠打造平台模式改造原来的商业模式，比如以苹果的的智能手机为例，苹果以智能手机为点，带动了大量其他产业的发展，它对手机产业、电信产业等等都造成了很大的冲击和影响。比如说明源云采购，它打造中国房地产行业领先的采购招投标平台，为房地产开发商、供应商、上下游服务商提供一站式采购招投标服务。这种新型的赢利点不仅为原来的企业带来了大量的价值，同时还跨界打劫了其他的产业。
举例说明
出版行业 传统的出版业是一个单项流动的产业链条，读者和作者分别处在产业链的两头，中间则是由经纪人、出版社、印刷厂、经销商等组成的直线式产业链。而网上很多的阅读平台则打乱了整个传统出版业的产业链，作者和读者处在同一个阅读平台上，对于作者们来说，线上的平台为他们提供了前所未有的机会，对于读者来说，平台为他们提供了直接和作者交流的机会。
《平台战略》读后感(四)：未来，世界就是平台
反观当下的互联网公司，注重的都是平台搭建，从一个最有影响力的产品开始，慢慢布局整个行业格局，从而争取做到一家独大。像当初微博兴起，新浪一记注册weibo这个域名，现在看来，微博果真就等于新浪微博了。另一方面，看完这本书，也想起了迅雷。迅雷是以下载软件起家，曾经风生水起，而现在，已经呈现出颓势。作为一款可替代性很强的下载软件，迅雷迟迟没有在用户粘性上做好布局，在最后遭到各大行业的一波围攻后，不幸止住了前进脚步。
现在的苹果、谷歌都是在布局自己强大的生态链。移动领域，android和ios已经杀得不可开交。android之所以得到这么多人支持，一大原因就是大家不希望ios垄断了整个移动互联网的生态环境。现在也还有很多其他公司在觊觎移动这块大蛋糕，但后来者要想从这几乎形成垄断的两者中脱颖而出，着实很难。
平台，重要的是两个效应。“同边网络效应”和“跨边网络效应”。如果同时激发两者，平台就可以迅速壮大。平台在成长过程中一般都会有个临界点，就是用户达到这个数量后就可以自身实现飞跃的一个点。在达到这个点之前，可能需要创业者通过各项补贴来吸引用户，让平台度过最艰难的初创过程。
其实网络游戏已经发展了这么多年，但感觉游戏本身似乎是一个很难形成平台的东西，但是游戏代理发布这些过程，早已被少数几家公司垄断。
未来，我们的生活将会是一个一体化的平台，我们的起居出行什么总会有一个科技公司的影子出现。谷歌glass未来会给我们带来多少改变，现在还未知，但今天看到说有一天你看到的东西，我将可以在另一端同时看到，这将是一件多么酷的事情。
其实，最最有可能发展成为平台的，将是和我们日常生活息息相关的一些事情。
《平台战略》读后感(五)：新经济商业模式的探讨
四流的企业做产品，三流的企业搞服务，二流的企业提供解决方案，一流的企业建立平台。
平台商业模式已经超越了单一企业的界限，是商业生态圈的建设，更是更高层次的全方位，立体，商业逻辑的竞争。
这本书对平台商业模式进行了力所能及的分析和阐述，提供了一个视角，其中提到的多方共赢，平衡发展，靠机制延展和利润池竞争的观点，有一定普遍意义 ，可供企业经营者参考。
随着互联网社会的到来，许多传统的商业模式受到挑战，现代企业的竞争，已经超越了靠传统产品质量，价格简单制胜的时代，企业家的战略思维和对企业商业逻辑的前瞻性设计愈发重要，平台战略这本书可以给我们一些启发，使得我们在公司经营管理的时候更能够警觉和避免潜在的问题。
《平台战略》一书读了小半，有一种感觉越发强烈。我觉得我们正在被时间牵引，一同经历一个飞速变革的年代，这种变革不仅指向日新月异的科技变迁，还指向了我们每一个人自我生活方式的革新。
作为八零后，我们的童年、少年时代是无网相伴的，直到千禧年前，我们小部分的同学从QQ和SOHU邮箱开始了网上冲浪之旅，之后经历了博客、校园实名制SNS、微博、微信。网络给我带来了很多的便利。许多的事情拇指动两下就用一个个APP搞定了。
无论抗拒或接纳，网络已成功潜入我的生活。我有些兴奋，有些惶恐，对互联网的认知才刚刚拉开帷幕，而帷幕后边是一片森林。
眼下吸引我们眼球的平台，其实早已有之。想一想伦敦、巴黎这样的大城市如何建成？就是最初在城市的街道交接处，越来越多的商家摆设摊位，赚取来往过客的钱，与城市主管单位分摊利润，随着“商家”与“人群”的密切接触，释放出了惊人的动能，而城市本身，也从商家抽足了税收，维持了自身的蓬勃发展，城市本身即独树一帜的平台生态圈。
互联网无疑是充满想象空间的。互联网正在为平台生态的产生提供前所未有的机遇，只要能有效颠覆原有产业的价值链条，就能够催生出成千上万种更为特殊的商业模式。
比如，传统出版行业的产业价值链是直线式的，在配置过程中，各个环节的提成与利润，从作者到出版社到印刷厂再到经销商，层层加码，最终体现在书本的零售价格上面。而现在的线上阅读平台，成功地“弯曲”了传统价值链，将处于传统产业链两端的作者群和读者群直接对接。还有一些众筹平台，将源源不断的出版创意与读者交流，读者可以影响创作内容的走向。书籍尤其是电子书开始变得便宜、畅销、投放精准，而作者，只要会打字并拥有一台能上网的电脑，就可以直接面对读者。再比如，长期忍受低利率的居民，可以通过直接融资平台绕开银行寻找合适的项目，直接将富余资金投向资金需求者，获取更高的投资回报。
从线下走向线上，互联网平台集聚着、跃动着海量的信息，信息得以范围更广、速度更快、效率更高的方式进行传播，借助各种工具，每个人就能在信息相对对称的前提下、更优质地匹配资源。而想象一下未来，在一个打破了更多界限的世界，每一个人都能在某种意义上成为产品的生产者，这些产品可以是我们的洞见、趣味、天赋、时间、劳动、技能、情感。一个值得期许、充满想象的时代也许正在到来。
《平台战略》读后感(七)：系统阐述如何打造一个多方共赢的平台
《平台战略》是2013年1月出版的图书，至今已有五年时间，在现在看书中的主要内容并未过时。书中对平台商业模式进行了全面详尽的描述，包括如何建立平台生态圈的基本机制设计、如何拉动平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路，以及如何应对平台生态圈的“赢家通吃”竞争和颠覆以往产业模式的跨界竞争等。
本书的写作特点之一是提供了丰富的案例。作者陈威如有在欧洲和国内商学院的多年任教经验，因此书中既有大量的外国案例，也有中国内地的案例。这些案例既为书中的观点提供了丰富的论据，也提升了图书的可读性。不知是否是限于学院派的原因，作者对一些案例的分析停留在新闻媒体报道的水平，相对较浅。比如书中有多个与出版相关的案例探讨，包括盛大起点中文网、电子阅读器市场、出版社应对网络出版的挑战等，但这些案例的讨论比较离散，没能从大众阅读习惯变化、电子墨水技术成熟等专业角度剖析这些案例的内在联系和交叉影响。又如，对于QQ和MSN的竞争分析，只是从网络效应的角度进行了简单分析，而看不到两个产品本身的功能差别和两家企业运营极致的不同才是决定竞争结果的主要原因。
当然，从总体看，这本书对于平台商业模式的提炼和分析具有普遍的意义，可以帮助我们系统地思考如何打造一个多方共赢的生态圈。
平台生态圈的机制设计
平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。
平台商业模式中的网络效应分为两大类：同边网络效应和跨边网络效应。同边网络效应指的是，当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用；而跨边网络效应指的是，一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。网络效应可以是正向，也可以是负向。通常企业平台所设的机制，就是为了激发网络效应的“正向循环”。
因为网络效应可能呈现负向，因此平台企业需要筑起用户过滤机制。用户过滤机制的最基本方式是用户身份的鉴定，通过强制用户实名认证、输入身份证信息等手段提高平台服务的可靠度。另外，有些购物类网站会要求用户在参与时必须先完成支付手段，这样可以过滤出严肃用户。用户过滤的另外一种方式是让用户们成为彼此的监督者，比如让生态圈的多方参与者能评论彼此的表现。
平台企业有时会对某一方用户群体提供免费或低价的服务，借以吸引该用户群体入驻自己的生态圈，并以此为筹码，转而吸引另一方群体。选择补贴方的原则包括价格弹性反应高、成长时的边际成本低、有正向的同边网络效应、多地栖息的可能性高、现金流汇集的方便度困难等。
平台企业赋予用户归属感，有助于提升用户粘性，并让拥有强大归属感的用户成为“意见领袖”，发挥起影响力为生态圈带来更多用户。激发用户归属感的方法之一，是赋予用户权限。
平台企业的盈利原则：第一是巧妙地在势不可挡的网络效应浪潮中找到合适的点来设立关卡；第二是通过数据的搜集分析，精准地创造多层级的价值。
平台生态圈的成长
平台企业实现大量盈利，是在用户规模突破引爆点之后。基于消费者对新推出的产品的采纳过程来分类，大致可分为如下五种群体，其中吸引早期采用者是平台企业跨越用户鸿沟的关键。给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者进入，促进用户规模的持续扩大，达到用户规模的引爆点。
在消费者决定购买产品的过程分为察觉、关注、尝试和行动四大反应步骤，平台企业需要在这四个步骤分别制定针对性的策略。为了吸引用户关注，需要呈现用户需求和产品价值的契合点。尝试的方式包括提供过时信息（往年报告/过期期刊）、提供简化的版本或者低质量的内容（低分辨率视频）、产品的一部分（小说部分章节）等。
提供用户粘性的办法分为用户绑定策略和高度周转策略。用户绑定策略的核心是提高用户的转换成本，包括硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等。高度周转策略在品牌口碑、使用速度、使用方便性、使用效果等方面建立优势，实现规模激增与品牌信誉。
平台生态圈的创新思路
1) 以时间为平台的内核模式：补贴现在，让未来付费。比如现在花钱举办选秀比赛，但在未来让观众掏钱买明星的唱片。
2) 以地理为平台的内核模式：如美国四方网，世纪佳缘，前程无忧等，均以地理区域作为划分。
3) 布建实体基础设施：如拉卡拉，将终端设备放置于千百万商户、家庭中。
平台生态圈的竞争
产业的同边效应和跨边效应越高，出现“赢家通吃”的可能性就越大，比如微软的Windows、起点中文网等。企业也可以通过创建一个互补的平台来增强正向的同边网络效应，以增强人气，比如淘宝网的支付宝、携程网的点评机制、卖电子书的网站允许用户之间相互“借书”（限定次数）。
对于跨边网络效应的平台，平台方应该找到多地栖息的一方，给与优惠，并开出排他性条款，吸引该方入驻平台，另一方也会慢慢进入，从而达到赢家通吃，垄断市场。在线视频网优酷土豆等鼓励上传“用户自创内容”，这促使两方群体的跨边与同边网络效应成功融合。
防止旧用户离开生态圈的壁垒，许多时候也是阻止新用户进入生态圈的门槛。
平台生态圈的覆盖
“覆盖”代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源，也就是我们今天所说的跨界竞争。
覆盖者可能来自互补领域（如硬件与操作系统）、微替代领域（支付宝之于网银）、垂直领域（导航网站与团购网站）、非相关领域（微信对于移动）、多环状生态圈（腾讯做在线文档）等。
平台企业对抗覆盖最有效的方法，是针对对方的利润池进行反击，或者分散自我利润池的风险。具体模式包括采取与对手相称的商业模式（如大众点评网，及时加入团购功能，以应对团购网站的侵吞）、分散利润池、异业结盟等。
《平台战略》读后感(八)：开拓了对于“平台模式”的视野
本来是老师推荐的书，上网搜索了一下评价，感觉不错，于是便买下来了看。书本富有道理，而且可读性强，起思考快与慢和黑天鹅读起来要舒服多了。
其实整书谈的就是平台，而平台就是本来日常生活中接触已经非常充分的一个概念，淘宝，团购等等等等的平台，其实先前并没有太多的思考到了平台背后的建立于盈利模式。
本书算是给读书开拓了视野，点明了平台中的多边，以及其中的网络效应，同边效应，跨边效应，价格弹性，转换成本等，初步能够让读者明白为平台企业所采取的措施背后的动机，加之围绕几个核心案例，使之更加容易理解。
看完一半感觉道理算是说完了，平台的运营不外乎补贴方的聚集，吸引付费方的加入，平台运营为补贴方提供良好的使用感受，为付费方找到获利的方式，直到看后面关于行业竞争者的覆盖以及利润池侵蚀的内容之后，才感觉企业决策的复杂性，非常典型的苹果ibook与亚马逊kindle的博弈，非但要考虑竞争者，出版商，读者方面的因素，同时还要考虑新策略对于自身已有产品或固有利益的影响，一次决策的错误，或者是决策制定的延迟，都有可能导致从行业领导者变成被扫出门外的失败者。
平台战略，果真在颠覆着当今传统行业。
《平台战略》读后感(九)：热门的话题通常不太好写
不知道这么书具体是什么时候写的，平台战略确实在前两年是非常热门的一个话题，推荐这本书跟那本《大数据时代》一起进入公务员阅读推荐书籍；
但是，对于身在一个平台型企业内工作的人员来说，这本书稍有点乱且单薄；
平台，其实还得继续往下细分；技术型平台，商业平台等等；这本书大致想写的是商业平台，其实其中的案例又没拆得太清；
在平台型公司有个有意思的现象是，公司内做平台项目的人多数死无全尸；所以，平台思维更多表现是一个结果，而非一个落地可实施的战略（个人浅见）；
这本书，很好的点在于很全面的涉及到了平台思维的各个方面，虽然不够系统，案例也不足够丰富；可以作为一个索引，自己来串，自己来找内容丰富；
国内第一本讨论这个话题的吧；
《平台战略》读后感(十)：《平台战略》读书笔记
《平台战略》陈威如、余卓轩
平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。
平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。
许多平台企业的本质都是轻资产公司，无须自我研发与囤积产品，它们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。
平台企业主要通过“网络效应”（即使用者之间关系网络的建立），达到价值增值的目的。网络效应的产生是通过寻找需求和供给之间的契合点所触发的。
平台生态圈的机制设计：
1、 定义多边市场
《优品》：广告商、读者（消费者）、高端品牌企业（生产商）、内容（杂志）
建立平台企业的第一步，是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需要是什么。
网络效应：
同边网络效应
当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用
跨边网络效应
一边用户的规模增长，将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。
2、 设定“付费方”与“被补贴方”
在平台型企业的初创期，设定付费方和被补贴方，实质上是一种战略性选择，也是影响平台获利和成长的关键要素。
补贴模式的5项原则
原则 被补贴方 付费方
价格弹性反应 高 低
成长时的边际成本 低 高
同边网络效应 正向 负向
多地栖息的可能性 高 低
现金流汇集的方便度 困难 容易
高弹性价格代表消费者对价格改变的敏感度较高，当平台提升其价格准入门槛时，价格度敏感高的群体的流失现象会特别严重，而一旦门槛降低、价格下降，价格敏感度高的一边群体更容易触发网络效应，为平台企业带来大规模的用户流量。
当某一边的同边网络效应为负向时，企业可以将这一群体中用户相斥的特性转换为获利机制，让有支付能力的使用者出钱购买排他性的地位。
当多边平台上的大部分使用者都不愿意付费时，平台企业不能单纯地将群体划分为“补贴方”和“被补贴方”，而是在多边群体中找出比较愿意支付的使用者作为“付费方”，其他则作为“被补贴方”。（如世纪佳缘平台将“付费方”定义为“任何愿意购买增值服务的会员”）
双边（多边）平台的搭建→补贴方和被补贴方的决策→补贴模式的选择，
设定补贴模式的目的，就是要在不同的市场群体之间形成一种刻意的不平衡，像倾斜的跷跷板一样引发第一股推动力，进而激发网络效应。
用户归属感
一旦平台企业成功唤起用户的归属感，它已经完成了两项重要任务：第一：用户黏性在无形中大幅提升，而且效果往往比强制性的捆绑有效；第二，这些拥有强大归属感的用户，很可能成为“意见领袖”，自发地表达自己对平台的钟爱之情，为生态圈带来更多新用户。
- 增加用户的权限，赋予用户话语权
- 提升个性化服务能力，打造与众不用的群体标签（时尚辣妈圈）
赢利模式
当今的广告商所看重的不再只是盲目的曝光，而是更精准、更有市场连接性的营销模式，如此一来，该社交平台的用户数据将变得异常重要，它必须从一开始就能有效地搜集人们的性别、年龄、喜好、地理分布等信息，协助广告商进行具有针对性的分析和营销（数据挖掘）。因此，搜集信息的机制，理应在平台初创时期就被纳入计划。
世纪佳缘：运用同边网络效应所掀起的竞争意识提供增值服务，促进会员间彼此“争宠”，再运用跨边网络效应所带来的的相互吸引力，设置沟通渠道的关卡进行收费。
1、平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应，因此，若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。
精准的消费者行为数据能够提高平台企业的话语权必须将平台视为一个精准的营销媒体，增加交互式的、具有身份归属感的客户体验，而不是一个卖掉产品的销售渠道。
2、平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。因此，平台企业必须通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。数据是商业行为背后不为人知的“藏金库”，能够协助你有效操控双边（多边）群体，使一方酝酿出来的价值转变成对另一方的掌控权，为双方群体带来价值，促进生态圈的双边正向循环。
补贴模式是促进平台生态圈成长的核心战略，由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。
平台生态圈的建设与成长
1、追求质的提升，以知名用户巩固发展基础
2、细分市场精耕细作
平台在发展、成长的同时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场的用户找到他们的真正所需。
对于一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在未达到一定规模前，进行种类划分或许会造成反效果。严格说起来，一个健全而庞大的生态圈，本质上就应该由众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。
3、平台话语权的建立
平台模式的特殊性在于，无论其所连接的哪一方市场规模扩大，该方市场在提升自己的话语权时，同时也赐予了平台企业更多的话语权。
平台企业的本质，就是话语权的操控着通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。
4、实施定价策略
对于许多平台企业而言，生态圈的初始建构成本是最高的，属于无法立即回收的沉没成本，而增加一名用户的边际成本反而相当低。
平台企业在研讨其定价策略时，必须考虑：
1) 对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响
2) 平台生态圈的发展阶段
3) 产业竞争格局
5、用户转化策略
6、用户绑定策略