如何防止新老员工交替出现技术断层现象
在快速发展的知识经济时代，企业的生存和发展与技术型员工密切相关，而技术型人员的产出数量和质量很大程度来源于技术人员的技术积累和技术创新。技术人员的技术创新离不开技术积累，而技术积累又离不开技术人员新老员工之间的技术传承。从目前公司新老员工的现状和体制来看，老员工和新员工的比例不够协调，技术骨干年龄偏大，逐步面临退休，青年技术人员还未培养成熟，无法独挡一面，存在着青黄不接、新老交替、技术断层现象。本文以科研所为例，就如何防止技术人员新老交替出现技术断层现象提出了：继续发挥离退休专业技术人员的作用，对新老员工全面激励策略，既营造民主和谐的管理氛围，又健全员工的激励体制，实现灵活机动的工作方式，重视新员工的职业生涯规划，培养员工的归属感，建立科学的考评体制等方式，解决技术人员新老交替技术断层问题的存在。
一、现状分析
目前科研所共有职工78人，硕士研究生学历14人（其中在读博士3人），全日制本科以上学历37人（其中在读硕士9人），公司级科技带头人3人，公司级主任工程师3人。人员结构以高学历为主，主要承担科研项目研究工作。其中具有丰富理论实践经验，为各研究领域技术带头人的专业技术人员年龄普遍集中在40岁左右，约占职工总数的40%，近五年内面临退休人员约15人；近五年新入厂大学生约30人，占职工总数的40%，这一批（80、90后）还未成熟成长起来。目前单位技术骨干少，领军式人才少、人员交叉作业现象频繁，人员配置正处于“青黄不接”的特殊时期。
二、解决的措施
1、 继续发挥特长型离退休专业技术人员的作用
公司广大离退休专业技术人员，长期奋斗在生产在一线，积累了丰富的实践经验，具有较高的专业技术水平，为公司发展做出了重要贡献。目前公司离退休人员年龄普遍年青化，正是精力充沛、经验丰富、家庭负担轻的阶段，但由于退休政策的实施，他们不能充分发挥自己的专业特长，造成知识和专业技能的阶段性搁置和浪费。发挥离退休专业技术人员作用比培养在岗专业人才更便捷，同时还能够在专业岗位上指导和培养新员工，发挥离退休专业人员的作用。
在科研基础条件建设、086项目研究、12条保建设中，科研所聘请过多名退休高工或高技，参与到项目设计、设备选型、仪器调研、生产线试车等多项工作中，应用丰富的理论实践经验、较强的技术专业特长，发挥着指导工作和培养新人的作用，并取得了良好的效果。如返聘高技刘德新，原兵器集团技能带头人，具有丰富的生产线工作经验，2010年从化工四厂调入科研所后参与了多项重点科研项目的研发工作，用他丰富的理论实践经验，在项目研制过程中、试验线建设中出谋划策，发挥了关键性作用。2014年到龄退休后，刘德新依然返聘继续工作在项目研究岗位上，指导参与项目的同时，还培养新人，除此之外，单位领导更为他压了担子，负责生产试制、项目研究过程中的安全监管工作。
因此，公司要为退休的特长型技术、技能员工搭建发挥余热的平台，提供必要条件，拓宽发展作用的渠道，支持他们通过总结经验，培训指导等多种形式发挥各自的专业特长，即能弥补公司不增员带来的一线骨干不足的情况，也能实现培养新人的目的。还可以通过举办专门的离退休专业技术人才交流活动，主动为离退休专业技术人员发挥作用做好服务。如在公司内网中建立离退休专业技术人员交流平台，定期期举办网上离退休专业人员交流活动，聘请他们参与公司各类技能竞赛担当评委、为企业发展建言献策等形式，努力在公司中营造重视、关心、支持他们发挥作用的良好环境，逐步形成离退休专业技术人员服务的新思路、新机制、新方式。为离退休专业技术人员发挥主观能动性，积极创造条件，使他们主动加入到公司发展，培养新人，为振兴企业效益的发展战略中来。
2、建立老员工带新员工激励考核机制。
以往，老员工带新员工，没有任何报酬，老员工带新员工的热情不高，无私奉献的精神值得我们的尊重，但公司发展如此之快，人员不断的增加。
如此多增加的人员，不经过我们的老员工手把手教、口口传授，如何能快速成长，如何能够独挡一面。目前公司开展的“导师带徒”活动，就是将老员工传帮带与新员工培养有机的结合起来，通过定目标、定任务、年度考核等方式实现有针对性的培养，在导师带徒活动中，公司给予“师傅”一定的津贴，但不足以调动师傅带徒的积极性，活动形式单一，培养内容缺乏具体内容，效果不明显。
老员工与新员工的“搭班组队”配合方式是优秀团队建设的基础，通过老员工的言传身教，将严谨的工作态度，细致的工作方式、丰富的工作经验、多才的专业技能得到有效的传承，是奠定丰沛科研人才基础的关键，也是避免“青黄不接”人才断层的关键。如何调动老员工带徒积极性，如何有效的激发新员工学技术、学专业的热性，就是要通过建立相应的考核激励机制实现互惠互利，达到人才培养的目标。
科研所近几年来一直实施人才培养战略，从新员工入厂初期，根据其所学专业特点，分入工艺研究室或分析研究室，为其配备一名师傅后，直接参与到师傅所带的科研团队中，从事项目研究工作，在初期已基本设定未来发展目标及培养方向（如单质、混合、熔铸、含铝、性能测试等研究领域），通过2-3年的定向培养，基本能够实现新员工的快速成长和成才。在培养过程中，师傅有针对性的对徒弟进行专业培养，即可以为自己培养得力助手，为自己的研究团队培养技术骨干，同时徒弟参与课题研究，即可以获得骨干津贴，又可以获得项目科技成果奖励，实现互惠互利双赢的局面。
公司其他单位可采取职位晋升、实施奖励与考核挂钩的方式，建立激励机制。对技术岗位及关键技能岗位根据难易程度，设定1-3年培养期，固定师徒，固定培养岗位，设定培养目标，建立对口培养基金（金额可设定2000元-5000元/期），通过参与各类技能竞赛比武等方式对培养人实施效果进行检验，经过培养期考核后，按照考核评定结果分档次为师傅发放培养基金，能够充分调动师傅培养徒弟的积极性和工作热情。
3、老员工培养方式
培育下属是一个长期而细致的过程，工作需要用舒适的步调快速进行。但必须依照新员工成长速度进行，花费半年或一年甚至更长的时间培育新人，无计划的要求新员工快速成长，只能起到拔苗助长的作用。因此必须建立合理的培养方式因材施教。
（1）事先准备、循序渐进：首先应了解新员工的工作经历及其工作经验，这样才能够做到“因材施教”，如果把他们已知的和未知的事情混合起来教，就会浪费时间，造成拖延。其次，需遵循循序渐进的原则，由简到繁，由易行难，由浅入深的方法，尽快让他们觉到自己是团队的一分子。
（2）加深交流、培养情感：无论是公事或私事，都可以向老员工请教，让新员工感觉亲切，无恐惧感，这样才能增加信任度，遇到困难请教，同时培养了工作热情和战胜困难的动力。师傅在进行专业技术指导的同时，更要关注徒弟的思想政治教育，多了解徒弟的思想状况，耐心教育他们放下个人主义情结，寻求团队合作，在共赢中实现自我；放下个人情绪，聚焦团队目标，树立职业形象；放下“小我”，主动承担团队责任，在工作中不断成长；克服眼高手低，光说不练的状况，主动出击，努力在实际工作中锻炼自己的动手能力、提高自己的实践水平。在师傅的带领下，新员工们能够正确定位自己，尽快真正投入工作，在培养得力助手的同时，造就和培育新一代科研技术人员。
（3）倾囊相授、细心指导：让新员工知道相关的管理规章，以及工作程序，比如安全规定，设备情况，材料特点。这样才能够让他们更快的融入团队，更快的学习新的工作技能，不要担心教会了徒弟就饿死了师傅。新员工成长是为了公司更好的成长，是公司中的未来，培育新员工是老员工能力和素养的体现。科研所针对新入厂大学生专业特点，为这些新入厂大学生，每人指定一名指导老师，并进入指导老师所带项目团队，开展手把手带徒、面对面交流，直接参与项目研究工作，丰富新员工的实践工作经验，明确专业发展方向。在导师带徒过程中，师傅以身作则，率先垂范，将多年积累总结的工作经验和技术传授给新员工，教会他们如何解决工作中遇到的困难和问题，进一步培养和激发他们学习的主动性、自学性，促进新员工尽早实现从“要我学”到“我要学”的转变，尽快将其从“隐性”人才培养成为真正能为企业做贡献的“显性”人才。
（4）表率教育，提升素养。榜样的力量是无穷的。表率就是榜样，就是无声的命令，开展传帮带教育就是表率教育的一种。科研所把培育新员工的职业情感、树立爱岗敬业的观念作为重要内容，激发他们的主人翁责任感，进一步提高他们的服务意识，更好地体现公司的根本宗旨，树立起良好的职工形象。 “一对一导师带徒”让先进的、有代表性的老员工，通过他们的言传身教逐步开展对新员工的职业教育，提升新进员工的凝聚力和向心力，培养其良好的职业道德素养。
4、重视新员工的职业生涯规划和技术培训
新员工的职业生涯规划，要结合公司企业文化与发展特点。个人需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在我公司里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人未来的发展，包括在公司内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把公司内部的职业梯子，引导员工产生渐近式的发展目标，通过这种激励方式，促进新员工在公司不断成熟与发展，员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。“机会牵引人才”，缺乏机会，人才就不能应运而生，产品的前途，个人发展的机会在公司内部还是有不少的，关键在于要让员工看到机会。近年来，科研所结合新员工特点，在青年技术人员中开展了“我的人生目标规划活动”。要求新入厂大学生结合自身特点，有针对性的对自己的人生进行规划，对自己发展目标设定计划，并通过“一专多能型员工培养活动”开展青年技术人员的培养工作，帮助他们正确定位自己。
科研所结合单位实际，根据入厂大学生理论水平、外语水平较高的专长特点，采用一名老技术人员结对子培养一名新人的方式，将青工培养计划分为三类，因材施教：一类要培养成“一专多能”的复合型人才；二类要培养成专业型技术能手；三类要培养懂技术会管理的技术管理型人才。针对三类人员提出不同的要求，并针对人员特点开展分类培训。从事项目研究工作的人员对分析用仪器设备进行了培训；分析人员根据需要，进入项目组参与试验；技术管理人员深入科研一线参与试验研究等，计划利用2-3年的时间，培养一批“一专多能型”专业技术人才，在科研项目、理化分析工作中起到中流砥柱的作用。
5、推行任职资格认证，建立新型专业技术人才职位序列。
建立基层的技术工作岗位技能等级制度，推行任职资格认证，目的在于鼓励员工“干一行、爱一行”，在个人所从事领域成为专家。公司提供同一职位的同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既可以向管理层方向发展，还可以选择专业技术领域的深入发展，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。
根据发展需要、技术密集程度和专业技术人员特点，在核心业务和主干专业内，按照“因需设岗、精岗效能、结构优化、动态管理”的原则，设置从技术首席到基层技术员的专业技术职位序列。同时也要突出高技能人才，建立新型技能操作队伍岗位序列，将技能操作人才纳入整体人才开发体系，通过建立高技能操作人才岗位序列，带动技能操作人才队伍的发展，通过设置首席技能大师、技能大师、首席技师、主任技师、责任技师以及高级工、中级工、初级工的技能操作岗位序列。这些技术、技能职位序列可等同于管理岗位职位序列，比照管理人员年薪制方式，给予相应的待遇，起到激励作用。让员工感到不仅仅可以在单位打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间，除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。
6、开展轮岗实践教育，加强新员工对单位的认知度。
轮岗实践教育工作，就是不固定工作岗位，通过轮换形式到各岗位开展岗位实践活动，帮助新进员工了解掌握本单位乃至全行业基本情况，进一步增强他们对单位的认知度，提高其归属感和荣誉感，使其更积极、更主动地适应岗位工作的要求。建立技术部门与市场部门双向流动制度，新员工在生产单位工作三年以上，可以给予调至营销部门或其他类别部门工作的机会，也可以在单位内部间允许适当的员工流动，由单位根据员工意愿及业务需要自行安排，员工也可以直接向单位提出内部调动申请，但必须服从单位整体业务安排。
科研所是一个工作性质比较特殊的单位，主要承担着含能公司军品项目研发工作，在要求员工具备较强的专业理论知识的同时更注重员工要具备丰富的实践操作经验、细致的工作作风以及严谨的工作态度，一丝的疏忽都有可能酿成大祸。因此入所初期，由于缺乏实践经验，对新员工的管理并不是急于分配至各个岗位，而是划分小组开展论岗培训工作。工艺室、分析室、中试车间每室轮岗培训一月，主要目的是通过轮岗熟悉科研所各岗位的工作性质，特别是试验安全环节注意事项。通过三个月轮岗培训，能够初步了解科研工作现状，对项目研发工作的初步认知，也可以有效的抑制新员工的“无知者无畏”的行为发生，通过实践得到的认知，远比上十堂理论教育课都让他们领悟深刻的多。
7、知识积累，建立技术培训教程库。
建立公司技术培训教程库，形成自己的知识积累和内部培训教材，在培训教材的选择上，应采用公司已有的典型技术问题为教材，这对企业最有价值，也是最能让技术直线提升的培训教材，以往出现的技术问题，解决过程都是我公司的宝贵资源和经验教训，这是技术人员从实践中摸索体验出来的智慧总结，这样的培训内容，让新技术人员感触深，记得牢，用得上，让新员工们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进新员工快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把技术人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的技术知识体系，建立一个“最好方法资料库”，让每个新员工都能在此分享其他人的经验，这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出率也会大大进升，如何建立企业的技术人员培训课程库需要协调公司各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好需要公司领导出面，成立专门项目组，把它作为一个系统性工作来做，这是做好该工作的前提，同时这还是一个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。