加强集团文化融合提升企业集团化运作能力
银光集团自正式组建以来，企业规模逐步扩大，涉及业务范围不断增多，管理难度加大。立足于企业的实际情况，总部围绕“五个不动摇”、“五个统一”（五个不动摇，即：企业文化不动摇；经济导向性政策不动摇；薪酬分配政策不动摇；组织原则不动摇；资产运营管理原则不动摇。五个统一，即：统筹战略规划与实施；规范资产管理与注重投资效益；强化财务资金的统一管理与运作；科学合理地配置人力资源；统一政策制度），不断探索、尝试，通过各部门的共同努力企业战略体系、组织体系、制度与流程体系、人力资源管理体系、企业文化体系等总部管理体系正逐步建立完善。为了加快推进企业文化体系在各分、子公司落地，使各分、子公司对银光集团的总体发展战略、统一的经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念等产生共识，形成比较一致和趋同的价值观，进而提升企业核心竞争力和集团化运作能力，集团总部在加强企业文化融合方面进行有效的探索和实践。
银光集团从年底开始，进行跨区域专业重组，形成了包括甘肃白银本部、湖北襄樊分部、四川宜宾分部、辽宁北方锦化公司、青岛银科等在内的跨区域经营的大型企业集团。加强集团文化融合，凝聚集团力量，实现集团的永续发展，成为企业面临的紧迫任务。银光集团总部在积极探索集团文化融合的思路和对策，推进集团文化融合的实践过程中，制定了统一的企业文化实施纲要，成立了文化融合的领导小组，明确了推进集团文化融合的指导思想、工作原则和内容，制定了文化融合的方法，不断推进集团文化融合的步伐。企业的具体做法是：
企业成立了以银光集团党政主要领导为组长、以企业文化建设联合办公室各成员单位为成员的企业集团文化整合领导小组，形成党政统一领导，职能部门齐抓共管的工作局面。整合领导小组负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其它重要业务，确定集团化管理模式下企业文化的类型和特点，提炼统一的银光集团核心价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系，并统一策划，周密部署，分步组织实施。企业制定并颁布了《银光集团企业文化建设实施纲要》、《银光集团企业文化建设框架及推进步骤》、《银光集团员工行为规范》、《银光集团培训制度》等企业文化建设的一系列制度，将其纳入企业经营管理的基本制度体系，为集团文化的融合提供了制度保障。
（二）确定指导思想，明确集团文化融合的主要抓手
文化融合的目的是为了更好地调动员工的生产积极性，发挥他们的创新潜能，提高集团发展的竞争能力。文化融合必须在正确的思想指导下，遵循适当的原则，才能健康发展，取得满意效果。
1、银光集团文化融合的指导思想：全面贯彻落实科学发展观，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以促进发展为宗旨，以学习创新为动力，努力建设具有鲜明时代特征、行业特色的银光文化，促进银光集团持续快速平稳和谐发展。
2、银光集团文化融合的主要内容。
围绕企业文化融合指导思想，银光集团将集团文化融合的主要抓手放在统一使命、愿景、精神、核心价值观和VI等五个方面。统一使命、愿景、精神和核心价值观，是为了保证各分子公司的企业文化从深层次与银光集团总部保持统一，形成银光集团文化的整体一致，进而为银光集团发展战略的实现提供精神动力。根据VI具有甄别作用、导向作用和宣传作用等功能，统一VI，将消费者对各分子公司的认知统一转化为对银光集团的整体认知。
银光集团在文化融合过程中，坚持循序渐进，先易后难，分阶段实施。从统一企业形象识别系统，建立多渠道、高效率的内部沟通机制，开展企业文化宣讲交流活动，统一母子公司管理制度、实现流程再造等几方面入手，加快推进企业文化的融合。
（一）统一企业形象识别系统，规范银光集团整体形象。
一是融合企业理念识别系统。银光集团主要领导提出核心理念，并在研讨中向中高层管理人员阐述企业愿景、企业精神，宣讲新的管理理念和集团的思维方式，统一中高层管理人员的思想，使其与集团公司总部高层在思想上、行动上保持一致；召集主要管理人员共同研讨企业理念体系，在银光集团已经形成的一整套比较成熟、比较规范的企业理念系统的基础上，再充分提炼、借鉴、吸收各分子公司，特别是各分子公司优秀文化因子，实现企业核心价值理念的与时俱进。并确立以“银光精神”为核心的企业理念体系。并将企业集团的价值观等企业理念体系，完整地向每个员工灌输。集团总部统一劳动竞赛办法，以共同的价值观奖惩员工，发挥竞赛活动在统一集团价值观方面的功能。
二是融合企业视觉识别系统。按照中国兵器工业集团规范品牌标识的有关文件要求，规范银光集团形象标识，确保形成、使用统一规范企业名称和标志。驻地要悬挂中国兵器工业集团公司司旗、司徽；分子公司名称前统一冠有“中国兵器银光集团”的标识；所属各单位在对外宣传中将“中国兵器银光集团”冠在本企业名称前面；工作服使用相对统一的标识和颜色；对桌牌、档案袋等办公用品都进行了统一规范。通过对视觉识别系统的规范，着力塑造特色鲜明、完整统一的品牌形象。
三是融合企业行为识别系统。他律自律并重，规范员工行为，注重员工行为养成，不断提升员工队伍整体素质。进一步修订完善《银光集团员工行为规范》，并在全集团进行宣贯，着力引导全体员工珍惜、热爱本职工作岗位，培育形成良好的职业道德习惯，努力塑造“遵章守纪，行为端庄，实干进取，忠诚银光”的银光人形象。各分子公司按照银光集团的统一要求和部署，积极采取多种措施推行包括仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质修养等方面的规定，并在员工群体中形成共识和自觉意识，从而促使员工的言行举止和工作习惯向企业期望的方向和标准转化，增强企业内部的凝聚力，提高企业的工作效率。
（二）建立多渠道沟通机制，畅通集团文化融合沟通渠道。通过沟通，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合，这是集团化管理模式下文化融合的必由之路。银光集团重点加强了总部各职能部门与各分子公司的业务联系，突出集团的服务职能，在充分沟通中增强服务能力。通过充分的沟通与交流，做到了“心相通、情相融、力相合”。
（三）加强各层次人员交流，着力形成集团文化融合共识。
一是制定管理人员交流管理办法，分层次在重组各方实施主要管理人员的交流任职、岗位轮换。各成员单位的总经理、党委书记在银光集团的公司治理结构中分别担任副总经理、董事等职务，银光集团的主要领导则担任各子公司的董事长，实现企业文化的管理融合。
二是加强重组各方企业文化建设队伍的思想交流和工作交流，通过组织召开思想政治暨企业文化研讨会等形式，统一认识、明确目标，形成推动企业文化融合的共识。
三是加强专业技术人员的培训交流工作。在银光集团总部举办相关专业的培训，对各分子公司员工进行业务培训和指导，促进员工间的相互了解、取长补短和共同提高。
（四）统一母子公司管理制度，以流程再造促进集团文化融合。
一是作为重组企业，必须要有新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。银光集团以企业专业化重组为契机，加大管理融合力度，建立健全有利于集团发展的规章制度，规范公司治理结构，优化工作流程，减少管理环节，提高管理效能。企业梳理、整合、修订已有管理制度，使管理更加精细、规范、简洁，建立符合现代企业制度要求的管理体系。
二是稳步推进资金集中管理，制定《甘肃银光化学工业集团***资金集中管理方案》。为了让资金集中管理方案顺利实施，制定了资金集中管理进度计划表。并成立银光集团资金结算管理中心，专门负责企业资金集中管理工作，由总会计师直接领导。
三是强化资本运作及股权管理。以资产管理为纽带，全面开展资产经营管理信息化建设工作。成立资产管理专项工作小组，对企业资产、债权债务进行清理，对资产利用率和投资效率进行评价，逐步理顺与分子公司的资产、财务关系。结合集团化运作和母子公司管控需要，对集团内部三四级子公司股权投资及运行情况进行全面调查，为集团内部的产业整合和投资清理打下了坚实的基础。
四是将安全生产管理贯穿于集团生产经营全过程，提升集团本质化安全水平。坚持安全生产“一个理念三个原则”，抓好安全管理体系建设和监督运行，从规章制度、管理体系内审、危险作业审批管理、培训教育、应急演练、安全设施、警示标识、安全文化等方面组织制定银光集团安全管理体系业务建设标准。把企业文化理念、人性化管理融入到制度建设中，提升了全集团安全管理品质。
（五）开展宣讲和交流活动，营造集团文化融合的浓厚氛围。人们对任何精神财富的理解，都是培养和教育的结果。在集团文化建设中要合理地分配精神财富，要给每个员工合理地分配接受培养和教育的机会。从企业文化建设的角度来看，不抓教育，不抓培训，既是精神财富和人力资源的浪费，也是精神财富分配的落空。银光集团以企业文化理念、集团整体概貌和发展思路、规范公司治理结构等为主要宣讲内容，组织企业文化宣讲组深入各分子公司、各有关单位进行宣讲交流，着力提升企业理念的感染力和渗透力，增强对银光集团企业文化的认同感和归属感。集团总部《银光报》与各分子公司的自办报刊实行交流，《银光报》开设“分子公司动态”专栏，推介分子公司工作动态和工作经验；《银光报》下发到各分子公司每个班组，将集团的声音传递到集团每个员工。各分子公司网站与银光集团门户网站“银光化工网”实现链接，为开展工作交流、文化共享提供平台。
银光集团采取一系列推动文化融合的举措，用文化纽带把银光集团联结成一个统一的整体，银光集团已形成了人员统一指挥配置，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施的管理格局，使管理经验、科研力量、技术骨干、设备资源在企业内部实现了充分交流、借鉴和共享。
三、加强集团文化融合的启示
在企业文化融合的实践中，我们深切认识到，加强集团文化的融合，提升企业集团化运作能力，要根据集团公司的实际，逐步实施。但不论怎样推进，成立完善的工作机制、集团主要领导的亲自推动、集团对主要管理人员的强化培训、引入新的管理理念进行持续引导、与集团公司的管理紧密结合则是至关重要。
一是建立文化融合执行机构是集团文化实现融合的组织保障。集团文化的融合，需要各分、子公司建立完善的领导体制和工作机制，组织、策划和领导分、子公司文化融合的全部运作过程。
二是集团及各分、子公司主要领导的亲自推动是集团文化实现融合的关键。企业集团的主要领导是企业的舵手，决定着企业发展的方向，也决定着企业文化的方向。由于企业主要领导在企业的特殊影响力、号召力，企业文化也就深深地打上了企业主要领导者的烙印。集团文化的融合也就离不开企业主要领导者的亲自推动。离开了集团主要领导的倡导、策划、推动，集团文化只能停留在手册上。企业的价值观念也只有在企业主要领导的阐述下才能被成员单位及员工所认同。
三是对主要管理人员的培训、宣讲是集团文化实现融合的基础。文化的力量在于认同，缺乏认同的文化是没有生命力的。为此，在集团文化融合过程中，要加强培训宣传，使集团文化不断得到全体成员的认同。由于集团文化融合的关键在于各级管理人员，尤其在于集团公司总部及各成员单位的高级管理人员，在于各级管理人员思维方式的融合，为此，对集团成员单位各级管理人员的培训成为集团文化实现融合的重要途径。集团公司的培训，其目的就在于统一思想，提高认识，提升企业集团的协作能力。
四是用先进的管理理念进行引导是集团文化持续融合的条件。企业管理是一个持续创新的过程，没有一成不变的管理，也不会有一成不变的文化。要不断引入先进的管理理念，从而不断更新高级管理人员乃至全体员工的思想观念和思维方式，要在创新中创建，在创新中实现融合。
五是与企业管理相结合是集团文化实现融合的保障。企业文化也只有与企业管理相结合，才能真正发挥作用。对于跨地区的银光集团来说，管理制度建设要先于企业精神层面融合。要将企业文化落实的考核指标融入到绩效考核体系中，引导员工朝着企业期望的方向行动。相应的考核指标要落实到集团的各级员工、二级单位、部门和个人。
总之，企业文化融合是一个长期的过程，需要经过不断地学习、探索和实践。银光集团总部将继续为推进文化融合而不懈努力，不断用强大的文化力和竞争力，推动企业走向卓越。