非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案读后感锦集

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》是一本由吴晓波 / 胡宏伟著作，浙江人民出版社出版的平装图书，本书定价：25.00，页数：323，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》精选点评：

　　●02年出版的，弹指一挥间，风雨飘摇，15年已经过去了。这本书写改革开放红利时代的下海潮，很痛快的读完了，吴晓波功力深厚，很多方法论现在还适用，推荐阅读！

　　●有看点，干货不多。

　　●很多案例~虽然有些地方跟激荡三十年重复了，但是还是不错的~不过大概作者没想到他努力夸赞的和达能的合资最后会崩溃~

　　●好

　　●宗庆后的面相是挺好的

　　●很朴实坦率的一本书，但有过誉之嫌，目前娃哈哈与达能的争端也算是对该书的一种反讽吧。

　　●虽然年代有点久远，现在看来也还是不错的

　　●娃哈哈的成功是宗庆后精心构建的营销系统和利益格局的成功。企业家对市场持续保持高度的敏锐度和集权式经营的手法是我们能够学会的，但培养对经营战略的直觉判断就不好说了

　　●说来说去，就是成王败寇。你好了就说你之前的决策都对，你坏了就说你都错。

　　●和激荡三十年的写作风格类似，内容更多在引用时政报道，以陈述事实为主，干货东西较少，这个和快消品行业特征有关，战略描述较多，具体的市场操作谈及较少。

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》读后感(一)：宗庆后还是没能学会跟跨国公司打交道

　　两年前父亲去娃哈哈杭州公司参观后带回来的一本书，当时我才大一，刚对营销管理产生兴趣，对本书印象最深的地方就是，宗庆后跟跨国公司打交道的章节，他做到了游刃有余，很好借助了外资来发展自我，而又不被外资所控制。但时隔2年之后，娃哈哈却最终还是没有摆脱这个命运，宗庆后的神话破灭，“非常营销”也变成了大败局！

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》读后感(二)：不错的商业小说

　　看过吴的《大败局》，觉得写的还不错，所以又借了这本书。内容写的很有意思，里面涉及营销和企业经营管理理念并不复杂，可读性很强。

　　娃哈哈的成功可以说是宗庆后精心构建的营销系统和利益格局的成功。尽管书中披露出的关键细节不多，所以我们也只能从字里行间揣摩娃哈哈成功的真谛。企业家对市场持续保持高度的敏锐度和集权式经营的手法是我们能够学会的，但培养对经营战略的直觉判断就不好说了。

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》读后感(三)：娃哈哈~

　　本书将为你解答十大“非常之问”？？你想让你的商品出现在960万平方公里的每一个角落吗？你想让每一个中国人平均每年都十次购买你的商品吗？你想跟数万家大大小小的经销商长期而互惠地做生意吗？如果只给你2000

　　个销售人员，你能达到这些目标吗？你知道在消费形态迥异的市场上投放广告的秘诀吗？你掌握了在一个信用淡薄的竞争氛围中持久生存的规律吗？你了解在大江南北开办生产基地的最佳模式吗？你学会了如何跟跨国公司打交道吗？如果你是市场的跟进者，你将如何超越？当你成了市场的领跑者之后，又如何保持优势？

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》读后感(四)：商业实战手册

　　商业实战手册

　　这是一本我目前为止读过的最务实、最实际、可操作性最强的经济学类书。没有深奥的理论，没有形而上的玄乎分析。一切是那么实际，让人有拿着这本直接下海照着葫芦画瓢的冲动。本想把此书誉为我读过的“最好的”经管类书籍，但是听了精通商业的网友对它的评价后我恍然大悟。他是这么一针见血地评价的：“比如，书里写娃哈哈的非常营销，可是背后很多东西却没有说出来。比如：达能与娃哈哈之争的历史过程；娃哈哈的反商业；娃娃哈对渠道商的捆绑（所谓保证经销商利润的“联营体”模式）；娃哈哈对潜规则的利用（行贿等） ；这些没有说出来的，恰恰是娃哈哈用来成功的手段，书里写的不过是让外人看上去好看一点的花架子。”他的这些话刚好给我阅读时产生的疑惑做了点拨，我本想再精读一遍寻找答案，现在想想也没必要了。

　　《非常营销：娃哈哈--中国成功的实战教案》读后感(五)：因为是吴晓波的书，所以拿来读一读

　　很喜欢看吴晓波的书，激荡三十年 浩荡两千年之类的，读起来感觉有荡气回肠之感。但也因为如此，这本书稍让我失望。

　　娃哈哈的成功，和宗庆后本身天分和努力分不开，但同时他赶上了一个极好的时代：娃哈哈诞生之初，正是中国经济刚刚开始复苏、社会多样性需求开始大爆发的年代，同那个年代精于广告和概念的三株、太阳神一样，娃哈哈也无法独善其身。娃乐奶水大战中，双方你来我往好不快活，但回过头来看，尤其是儿童奶制品这类产品，双方其实更多的都是在玩文字游戏和包装，这似乎是作者所不齿的？

　　另外值得一提的是，养生堂的农夫山泉，作者给予的评价并不高，可能是怕读者误解，特地加了注释，但现在来看，娃哈哈的水产品已经落后于农夫山泉。文章中提到的农夫山泉的软肋——水源地问题，无法快速扩张，养生堂通过在多个水源地建厂来解决了这一问题；通过长长的煽情广告告诉人们：“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。”这牛掰的广告词和原来的“农夫山泉有点甜”一样让人耳目一新。在满是广告的百度上查了查，国内瓶装水销量第一是农夫山泉？对于零售价在1.5-2元的农夫和哇哈哈来说，可口可乐的冰露、今麦郎的低价瓶装水对其多少有些冲击。说起概念，今麦郎可能能做现在哇哈哈的师傅了：今麦郎的弹面、凉白开、一袋半等等，玩的贼溜。对于农村市场的推广，今麦郎可能要领先哇哈哈这个师傅了。在一夜之间，今麦郎的凉白开就出现在了周围，而且卖的不错。

　　老吴以后会不会写本今麦郎？

　　下面是冗长的摘抄：

　　1首度超过可口可乐

　　2002年超过可口可乐，是可口可乐第一次在全球主要消费品市场上落后于当地饮料品牌。

　　2在质疑中高歌猛进

　　管理、秩序与创新，是当代营销学的三个要素。菲利普·科特勒表述道：营销者必须谨慎地选择目标市场，创造出最适当的产品特色与产品利益，拟定有效的定价，并决定最适当的销售人员与营销预算的分配多寡和分配方式。尤其是必须在资讯不够充分、市场时时变化的情况下做决策。为了实现这一流程，必须从四个方面对每一次营销进行研讨：一是商品的开发与定位，二是营销组织的运作方式，三是不同营销活动的组合与市场运作，四是营销的科学决策与整合管理。惟有如此，才形成了营销的整体性。如果把科特勒这段文字中的要点划出来，你会发现，要真正做到其中的某一点，都不是十分的容易。而更困难的是，如果你有哪一点没有做到位，你就无法实现一个真正成功的营销。这就是营销的困难和魅力。

　　3 营销困局

　　在中国从事营销的人们所困扰的难题：

　　1） 网络运营成本不堪重负

　　2） 市场人员增多成反作用力

　　3） 与经销商的微妙博弈

　　4） 杂牌与低价品牌的恶性竞争

　　5） 信用淡薄，游戏规则紊乱，品牌忠诚度低

　　6） 城市与农村市场的鸿沟似乎难以跨越

　　在城市市场所获得的经验在农村城镇市场都近乎无效。

　　4 营销的价值

　　哇哈哈采用的是“中央集权”式的营销模式，每年数十亿元的商品被有条不紊的统一销售。其通过联销体的方式，建立了一种全新的利益分配体制，解决了中国市场上的最大瓶颈难题。其首创农村包围城市的理念和独特的品牌经营模式。

　　整合营销的倡导者唐舒尔茨认为企业界出现过三种不同形态的营销型组织：

　　1） 产品驱动型。看中的是产品本身的消费价值，认为只要不断提高效率把产品提供出来就可以。代表：微软

　　2） 分销驱动型企业。注重渠道、后勤、物流和网络。代表：麦当劳

　　3） 客户驱动型企业。重点是客户和品牌，目标是确定一种价值定位。通过沟通，从客户的大量需求中发现企业未来的成长方向。不断进化以满足客户的需求。代表：美国运通

　　第一部分

　　我们命该遇到这样的年代——莎士比亚

　　我们幸运地成长在一个伟大的时代。但这并不保证，我们的企业一定能成长为一个伟大的企业。

　　1 生逢1987：“企业家经济”年代

　　宗庆后47岁创立“杭州上城区校办企业经销部”

　　在当时，他惟一的梦想只是：有一家自己的企业，干一些自己想干的事业。这时的宗庆后已经47岁了。他的青春时光被抛掷在了了无诗意、惟有日复一日艰辛劳作的“广阔天地”。在舟山海岛寸草不生的海涂上，他挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。十多年的荒芜岁月，只为了“生存”而挣扎。那时，在社会这座大炼狱中，宗庆后是千千万万芸芸众生中的一员。十余年最底层的生活磨炼和理想幻灭，使这一代人有着独特的性格烙印，他们对生活状态有着近乎冷酷冷酷的清醒，他们中的许多人的意志消磨掉了，又有许多人沉沦了，而有一些人则挺过来了，胸中那点理想之光仍被小心翼翼地捍卫着。他们有着“狼”一样的素质，如果命运给他们一个翻身的机遇，他会把所有一切都压上，与你豪情一搏。只有这种人，才真正明白机遇对他们意味着什么。1979年，宗庆后顶替母亲回杭工作，他到了一家校办工厂，每天拉着黄鱼车一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。又过了几年，他凭着自己的经营才干，当上了一家校办小企业的负责人。这是一个只给印章不给粮草的单位，宗庆后招了三四个人，靠给别的工厂代销产品为生。20世纪80年代中后期，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。当时，市面上保健产品很多，儿童营养产品却是空白，宗庆后敏感地意识到了巨大的商机。

　　1988年，儿童营养液诞生。“娃哈哈”品牌创立

　　《领导者》一书的作者、美国著名学者戈伦·贝尼斯写道：一位成功的领导者是那些人——他们发现新的游戏规则，在一种秩序的创造中让人们去行动，他使自己的理想成为潮流，使追随者成为领导者，使领导者成为变革力量的人。麦肯锡顾问公司的改造者马尔·波文则进一步如此描述商业世界的领导者：一般的商业领袖不需要政治领袖那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。他应该是一个具有“一定程度的想象力、主动性和韧性，强烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人，他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功的商业领导者。很显然，宗庆后便有着贝尼斯和波文所描述的那些素质：善于发现并创造新的需求，有丰富的市场想象力，坚韧而不善罢甘休。

　　娃哈哈开始的两个基本营销理念：娃哈哈营养液必须走向全国大市场：不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用现代的传媒工具进行推广——高瞻远瞩

　　宗庆后委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现有1336名患有不同程度的营养不良。通过各种传媒广为传播，是国内第一个尝试“实证广告”的人。正好赶上了中国消费市场经理了将近十年的松绑，正从早期的短缺市场向商品过剩市场转型。各种营销理念层出不穷。但仍十分初级。

　　市场成败的衡量标准并不是谁做的最好，甚至不是谁做的最快，而是谁做得最及时、最恰当。宗庆后成为少数的知道如何做广告的企业家。

　　2 太阳神：“双子星座”的另一半

　　怀汉新——生物健 获得“中国运动营养金奖”，两者在全国范围内用各种方式竞争。CI系统让太阳神以前卫、先锋的姿态远远领跑。但太阳神成为了“品牌至上论”的迷信者，认为仅凭形象的包装和广告的轰炸便可以达到营销的目标。

　　3 远离狂暴重建信用

　　波特认为：竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，而这一规律体现在五个作用力方面——新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。

　　92年宗庆后发现保健品产业衍变成一个秩序紊乱的坏行业：竞争无序，说大话等等。

　　1991年宗庆后逐渐淡出保健品行业，进军儿童饮料产业。以市场后进者的角色介入，迅速覆盖了全国市场。但随之而来的就是资金越来越多的沉积到了渠道之中。宗庆后创立保证金制度，提供高于银行利息的回报，重建了渠道，娃哈哈从被动变为主动，使其度过了以后很多市场的动荡和危机。

　　营销档案 太阳神的失误

　　1） 两张配方打天下：一直靠生物口服液和猴头菇口服液两个产品

　　2） 品牌迷信

　　3） 狂暴者的牺牲品。漠视广告的商业促销功能。

　　4） 青年才俊的试验田。杯酒释兵权，换上刚从院校毕业的青年，但缺乏经验

　　5） 兄弟都成对手。

　　6） 营销缺乏创新力。

　　7） 洋MBA搅局。

　　娃哈哈营销策划六案

　　1） 成都的“洋妞游行队”

　　2） 杭州的“果奶免费大赠送”

　　3） 歌星卖水 井冈山“我的眼里只有你”

　　4） 搭车春节晚会

　　5） 天安门广场做广告

　　6） 周星驰选星

　　战略转型点在哪里？

　　英特尔在存储芯片上收到日本的巨大竞争。格鲁夫决定退出，买进了尼康的专利，全力投入到微处理器的研发中，成为了霸主。

　　很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们不能通过新生事物的第一雏形就判断出它所代表的战略转型点的重要性。

　　第二部分

　　1 与消费者零距离

　　娃哈哈起名原因：其一，“娃哈哈”三字读音中的韵母a，是任何孩子开口最早的音节，且发音响亮，音韵和谐，便于模仿，极易传播；其二，从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人抒发欢笑喜悦之情的共同表达方式，寓含了健康快乐之意，不仅孩子喜欢，孩子的父母也会喜欢。

　　儿童营养液将孩子作为促销对象，引发了难以阻挡的购买行为。

　　果奶一脉相承。“ 甜甜的， 酸酸的， 有营养， 味道好， 天天喝， 真快乐。 妈妈我要喝： 娃哈哈果奶”。

　　明星推广

　　小黄帽：娃哈哈进入郑州时交通事故频发，死伤者近一半是孩子。宗庆后提出给全市5万名小学生每人曾总一顶安全警示小黄帽。仅仅花了15万。使“娃哈哈”不再只是“识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区分开来的一个名称、标记与符号”

　　可口可乐认为哪怕工厂一夜之间没了，仅靠品牌就可以东山再起。但宗庆后认为是可能，并非必然。他的论据如下：可口可乐要重新站起来，就得有资金、设备、人才和营销网络，而人们之所以愿意把这些东西拿出来，是因为所有的人都认为可口可乐还能让大家赚钱。这是营销所必须的共识，而这一共识要真正成为现实，仍有待于各种营销资源及手段的整合，品牌创造了这种可能性，却不带有必然性。

　　品牌的光芒是靠它背后的产品体系、人才体系、营销体系和信用体系支撑起来的，失缺其中的任何一项，品牌便如同无根之木，无源之水。

　　2 偏执的广告轰炸

　　儿童营养液上市之初，电视台广告20万，宗庆后只有10万，仍然签字，畅销。

　　广州千里奔袭：《南方日报》每周的全部广告全部吃进，销售额扶摇直上。

　　相对其他企业而言，娃哈哈公司对电视广告情有独钟还有自己特有的两个原因：一是娃哈哈各类产品的价格几乎全部走的是几元钱以下的平民化路线，大众色彩很强；二是经过长期探索，娃哈哈逐步形成了地级市以下城镇与农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。在这一广阔的市场空间，平时“不读书、不看报”的潜在购买者人数甚众。对他们来说，电视是一种最有效的信息传递“空降兵”。

　　3 品牌延伸之辩

　　营销学界对企业品牌战略有多种不同的划分，但主要不外乎两种：一是实行娃哈哈式品牌延伸的统一家族品牌战略；二是实行一品一牌或一品多牌的多品牌战略。后者的代表为保洁、可口可乐、SMH（欧米茄、雷达、浪琴、斯沃琪、天梭）

　　营销档案 本土品牌进化路径

　　1） 品牌启蒙阶段 品牌意识淡薄

　　2） 自创品牌阶段

　　3） 品牌竞争阶段

　　4） 品牌国际化阶段

　　第三部分

　　1 让营销链中的每个人都有钱赚

　　作为企业的战略决策者，市场能力全面体现在“控制什么”以及“怎么控制”上

　　控制什么：价差、区域、品种和节奏。

　　价差是“重中之重”，关系到营销链中每一个环节的利益分配。指产品从厂家到消费者手中经过所有批零通路之间的利益分配。娃哈哈营销的终点是经销商，推出各种促销，常年循环，月月如是。

　　为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。

　　2 150000:2000 营销需要多少人？

　　三株巅峰时15万人营销

　　娃哈哈区区2000人

　　总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

　　娃哈哈在每个区域只发展一家批发商。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策不打折扣，十分到位。

　　在面向终端的营销过程中，考量一种营销模式的优劣其实是一个很复杂的课题，而其中最值得关注的三个要素：一是营销成本，二是可控制性，三是可持续性。

　　在中国市场上，营销能力能与娃哈哈媲美的就只有可口可乐和保洁。

　　刘凤昆是娃哈哈在华东一个城市的经销商，有意思的是，他同时还是宝洁的总经销商，而在此之前，他还曾经做过一段时间的可口可乐。他向我们介绍了他做这三个产品的不同体验。先说人员配置和销售额：宝洁在这个城市配了12辆运货车，18个销售员，年销售额为8000万元；可口可乐配了17辆运货车，25个销售员，年销售额为2000万元；娃哈哈没有运货车（也就是说，得用刘凤昆的车），12个理货员，销售额1100万元。再说管理和运作体制：宝洁、可口可乐的车和人员，包括公司派出的区域经理都是由刘凤昆管理的，刘每月支付300元的底薪，其余的奖金部分则由公司方面根据销售额按比例支付，刘进行具体的考核分配。由于人车配备齐全，因此，都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回跑遍全市，进行铺货、理货和结款。而娃哈哈的人员则是由公司经理为主进行管理，刘凤昆协助，工资、奖金均由公司支付。刘凤昆的重头工作是发展和管理二级批发商，他下面现在有12个二级批发商，每个二级批发商管辖200到300个零售店，娃哈哈的理货员每天的工作便是协助刘凤昆和这12个二级批发商做好各项营销工作。

　　3 如何让营销更安全？

　　作为市场领跑企业，决策者需避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场稳定。存在多种模式：

　　1） 技术升级

　　2） 梯度降价 产销规模增大，成本下降

　　3） 娃哈哈的“通路重组”

　　4 中国最大的“营销梦”

　　第四部分

　　引子

　　想得更远，你才有可能走得更远。

　　1 一江春水向西流

　　兼并杭州罐头厂 蛇吞象

　　饮料产品重量大，覆盖半径最多500公里

　　四川涪陵，兼并糖果厂、罐头厂、百花路酒业

　　战线率先沿长江流域拉开。川北广元，湖北宜昌、红安，湖南长沙，娃哈哈一江春水滚滚西流。随后，以西进长江为主轴，渐次北上、南下两翼拓展：河南新乡、安徽巢湖、河北高碑店、辽宁沈阳、甘肃天水、江西南昌、广东深圳、广西桂林……历时8年，娃哈哈逐步搭建起了以500公里为基本辐射半径，彼此呼应、互为犄角的网状产品流构架。

　　娃哈哈与地方政府实现了双赢

　　2 市场份额与利润：一个都不能少

　　宗庆后认为，急躁冒进最容易带来的后果，是把偶然的成功当成必然的经验，忽视企业发展的基本规律，简单地将之复制推广，最终导致必然的失败。

　　王遂舟们的致命缺陷在于，对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业投资扩张成败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略之上。

　　企业投资扩张的目的是抢占市场制高点，扩大规模、降低成本，最大限度地提高竞争优势。

　　而扩张过程中的创利能力无疑是保证这种竞争优势的基础。作风一向稳健的宗庆后给自己的投资运作定下了规矩：市场份额和利润，一个都不能少。

　　宗庆后在五个方面建立自己的体系：

　　1） 品牌 某些分公司以品牌入股

　　2） 资本。除了各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈的自由资金。

　　3） 产品 所有分公司生产的均为已被市场证明是畅销的成熟产品，新产品研发全部由杭州母公司生产

　　4） 技术 所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线

　　5） 人员 所有分公司均由杭州母公司派出精兵强将

　　媒体评价宗庆后看起来更像一位优秀的农场主，其遍布全国的分公司个个都是身体健康的现金奶牛和会下金蛋的母鸡。

　　3 握紧成拳的计划经济

　　杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。

　　同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。

　　从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。

　　两乐各灌装厂既是独立的生产单位，又是独立的营销主体。实行明确划分区域、各自为战的策略，彼此实际上市松散的战略联盟关系。灵活度强、调动各家的主观积极性，是可口可乐模式最大的长处。然而容易出现的问题是扯皮、内耗不断，协调困难，无法实现应有的规模效益。可口可乐、百事可乐目前在中国均有数十家灌装厂，它们分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便成为最关键且敏感的命题。

　　相比“两乐”的无奈，收拢五指、握紧成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显：

　　1） 全国市场营销一盘棋。

　　2） 采购成本显著降低。

　　3） 大与小的辩证法。

　　娃哈哈的经营对决策层提出了很高的要求：一是决策者需掌控全局，二是决策者对市场信息反馈的灵敏及准确的研判。

　　营销案例 肯德基

　　肯德基在全球落后于麦当劳，但在中国领先

　　原因：

　　1）100%选址成功率

　　选址决策一般是两级审批制，一是地方管理公司，二是肯德基中国总部。

　　计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个城市的资料——》规划商圈——》找准最主要的聚客点再哪里

　　2）稳扎稳打的特许加盟

　　不从零开始，成功的店铺转变授权。

　　第五部分

　　引子

　　和鲨鱼一起游泳，你才会游得更快。——海明威

　　做天下事，没有什么比保持一种良好的心态更紧要的了。

　　1 沉重的国货

　　与外资合并之后，中国国内的众多品牌消失。但娃哈哈与达能算得上是成功。

　　2 娃哈哈的四项基本原则

　　在娃哈哈与达能集团的合资协议中，有四项内容成为极受瞩目的焦点。这就是宗庆后在谈判桌上寸土不让的“四项基本原则”：第一，合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工的收入只能递增，不能减少。

　　3 各得其所的双赢

　　第六部分

　　引子

　　娃哈哈最大的竞争对手是乐百氏

　　1 热烈欢迎乐百氏 1989年95万何伯权创立，在香港找到了乳酸奶这种产品。在市场销售取得成功

　　从马俊仁手里收购了秘方——生命核能，但都没有弄明白产品是给谁喝的，消费者为什么要买他。销量一直不温不火。1995年，央视曝光中华鳖精，马俊仁信用破产，生命核能也完了。何伯权也推出了保健品产业。

　　2 奶水战神州

　　有6成以上的儿童在购买果奶的时候会指定品牌。

　　乐百氏与娃哈哈的竞争更多的是概念上的竞争，在营销上起到了三个作用：

　　1） 概念的创造，便意味着话语权的拥有。

　　2） 概念快速更替，使市场始终处于一种兴奋的状态，消费深度和空间均被拓展，果奶产品的半衰期一再推迟。

　　3） 让其他果奶公司疲于奔命，最终无利可图而纷纷推出战场。

　　娃哈哈推出纯净水，避免了水源限制。这是一种非常独特的产品形态，不同企业生产的纯净水几乎没有产品质量、品种及功能方面的差异性，消费者的选择便完全地建立在对某一品牌及企业的信赖和喜欢度上。因此，纯净水品牌的树立十分艰难，而一旦确立形象则具有相当的不可替代性。这些分析，决定了纯净水营销的所有特征。6个月之后乐百氏也推出纯净水。

　　娃哈哈走明星战略，乐百氏27层净化，但养生堂指出纯净水过于纯净而缺乏人体必需的矿物质。乐百氏的理念在消费者心目中被蒙上了一层似是而非的阴影。乐百氏改用明星战略。

　　3 经典的营销“消耗战”

　　乐百氏1997年开始停滞不前，死于“营销消耗战”

　　我们可以从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等五个方面来进行分析。

　　1） 乐以中心城市为主，而娃则以城镇为主。

　　2） 乐集中于中心城市，电视、店头促销同时进行。广告效应在与对手的竞争中被抵消。娃哈哈在广告上更依赖电视媒体，开始是央视，后来是省级卫视。

　　3） 在营销体系的建设上，娃哈哈的联销体模式明显优于乐百氏。娃哈哈走的是总部高度集权的“全国一盘棋”，而乐百氏则主要靠各区域市场各自为政。在各省区级市场，娃哈哈实行的是没有实际财权的办事处制，而乐百氏则一直是分公司制，在某些方面，乐百氏的省级经理的权限及决策灵活性大于娃哈哈的经理，可是在整体的营销运作上，乐百氏则显得较为凌乱，区域市场发展不均衡、冲货严重等问题始终困扰着决策层。何伯权曾数度仿效娃哈哈搞联销体，可是却始终无法真正地建立这个体系。1998年以后，娃哈哈在完成全国市场的布局之后，便集中精兵强将对乐百氏销售较好的省级市场进行一次次的广告和价格冲击，何伯权疲于应招，渐渐落入下风。在这层意义上，娃哈哈对乐百氏的胜利，算得上是营销模式的胜利。

　　4） 在新产品的开发方面，乐百氏与娃哈哈都不可谓不积极，可是由于对市场和时机把握的不同理解造成不同的效益结果。

　　相对于何伯权的“脑热心急”，宗庆后在新产品开发方面则显得更为成熟。自纯净水以后，娃哈哈开发出的非常碳酸饮料系列、茶饮料系列及果汁饮料系列均取得了不错的市场业绩。在每一次新产品的开发过程中，宗庆后都非常注意推广的时机和策略，注重热销产品与新推产品的组合搭销、淡季产品与旺季产品的错位促销，由于娃哈哈独特的联销体模式，使它可以在批零价格的控制上进退自如。

　　5） 在生产基地的建设上，宗庆后又比何伯权要早走了两三年，宗庆后很快就意识到未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗。他从远赴三峡库区设厂开始，便有预谋地实施了跨地区设生产基地的计划，按他的设想，娃哈哈需在全国90％以上的省份设有自己的生产基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全国20多个省份开厂设点，生产线总数高达百条。这样的投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。而乐百氏尽管也先后在宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏及河北等省区设立了生产基地，但从投资总额和生产能力上来讲，均与娃哈哈不可同日而语。

　　娃哈哈销售公司副总经理陈煜曾生动地谈及娃哈哈对乐百氏的竞争策略：“在1997年以前，双方拼的是营销创意和品牌推广，而1997年以后，则拼的是营销模式和规模实力。娃哈哈凭借规模和多品种的优势，先是用左手按住对手，在纯净水、果奶两个产品上与乐百氏寸土必争，展开直面竞争；同时，我再用右手打对手，通过碳酸饮料和茶饮料冲击它的批发网络。娃哈哈的产品链比乐百氏长，因而营销的腾挪空间势必更大，而销售成本则更低。在这样的拉锯战中，一点一点地消耗掉对手的实力，十几个来回下来，市场的主动权和经销商的向心力便渐渐偏向了娃哈哈。”

　　在东北市场跟乐百氏鏖战了将近10年的娃哈哈东北区总经理吴文雄则从另一个角度解读了这场消耗战：“当遭遇乐百氏挑战的时候，娃哈哈很少直面应战，往往是沉住气，避其锋芒，转而进行其他产品的促销。等到对手精气消耗殆尽，才突然实施价格战，一战而让对手崩盘。

　　4 一言难尽 达能缘

　　何伯权在乐百氏犯下的“最后的错误”：他在获得了巨额的资金后，并没有进行充足的谋划，在产品研发、人才储备及阶段性市场目标均准备不足的情况下，便贸然地与强大的对手展开成本高昂的终端争夺和价格战，从而加速了企业实力的消耗。

　　第七部分

　　1 从“可笑”到“可乐”

　　2 从民族大旗到跟进策略

　　百事可乐喊出“中国人自己的可乐”

　　总结打民族牌的品牌得失，有以下规律：

　　1） 国货这一利益点只能建立在坚实的产品利益点之上

　　2） 只有当本行业遭受外来品牌严重冲击或本国经济遭遇强大的外来压力时，国货理念才会生效。而且压力越大，效果越大

　　如何让消费者注意到你的产品并发生购买行为？必须给自己生产的产品准确定位，必须明白你是谁。宗庆后给非常可乐的定位是“中国人自己的可乐”， 宗庆后十分清楚在这场以小搏大的中外可乐大战中民族性定位这张牌的极端重要性。而坐在大洋彼岸亚特兰大市可口可乐总部的首席执行官杜达夫以及他的前任艾华士越了解中国，也就越是与宗庆后有相同的看法。

　　当非常可乐以“中国人自己的可乐”迅速凸现独树一帜的品牌个性并获得广泛认知后，2000年，作为非常可乐的新代言人，台湾健康派歌手庾澄庆活跃在大江南北的电视画面上，他诠释的非常可乐理念是——“年轻没有失败”、“只要亮出你自己”。这与可口可乐“欢乐、生命力”的产品内核理念遥相呼应。

　　宗庆后有过一个形象的比喻：西装毫无疑问是西方文明的标志，在中国市场，中国西服企业照样独步天下。但我们大可不必因此把它的衣领改造成中山装式的竖领：“既然是规律，我们没有理由不遵循；既然是好东西，我们就应该学习。”

　　3 农村包围城市

　　菲利普·科特勒博士根据公司在目标市场上所起的作用不同而将之细分为四类：市场领导者——捍卫型企业、市场挑战者——攻击型企业、市场追随者——追击型企业、市场补缺者——游击型企业。他把市场挑战者定义为：在所在行业中位居第二、第三或更靠后的公司——也可称作亚公司及追赶公司，并向市场领导者和其他竞争对手发起进攻，以夺取更大的市场份额。科特勒分析说，市场挑战者成功与否关键在于选择攻击策略。市场挑战者有5种选择：正面进攻，侧翼进攻，包围进攻，迂回进攻，游击式进攻。其中迂回进攻是指避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础，这是一种最不直接的攻击战术，也是在敌强我弱、资源占有悬殊的情况下往往最为有效的战术。

　　宗庆后推出乡土战略，基于以下考虑：

　　小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。

　　小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。

　　4 一场成熟企业的“绅士游戏”

　　面对娃哈哈的竞争，百事和可口并未全面应战，有两点考虑：

　　1） 营销战略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，首先使消费者在心理上就有了很独特的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产经营本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。

　　2） 恰当的市场战略取向。娃哈哈公司推出非常可乐时就没有将其局限于可口可乐乃至百事可乐原有市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补小城镇及农村市场为主的市场空白以获取可以接受的市场份额。这些行动表明娃哈哈公司非常理智。

　　3） 创造混合动机。实践证明，如果市场挑战者的战略给市场领导者的报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不以损害本身既有战略来对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈在更大的市场空间努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额——这些市场份额其实是可口可乐公司尚未占领的市场空白——虽显艰难，却是不失明智的选择。

　　营销案例 可口可乐成功宝典

　　1） 出售优质产品

　　2） 要相信自己的产品

　　3） 产品的成本要低

　　4） 在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱

　　5） 要让人人都买得起

　　6） 产品要无处不在

　　7） 推销产品要精明

　　8） 要宣传产品的形象而不是产品

　　9） 欢迎竞争

　　10） 合理利用名人效用

　　11） 激发普通人的购买欲望

　　12） 吸引住年轻人

　　13） 要入乡随俗

　　14） 要遵守法律

　　15） 要有耐心，但要果断

　　16） 信守戒律

　　17） 注意最低利润

　　18） 要威吓雇员 焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。

　　营销案例 可口可乐成功宝典

　　在商业经营领域，与敌人相处的最好办法，是把它变成朋友。就像义乌小商品市场那样引来自己的竞争对手，组成大市场，吸引更多的消费者，让对方有钱赚，自己则赚更多的钱。而一味地追求所谓军事化的管理及运作，事实证明没有一个是成功的。这就是亚细亚最终销声匿迹，而义乌小商品市场日趋红火的原因。

　　第八部分

　　1 惊变

　　2000年4月24日，海南养生堂有限公司总裁钟衐衐在本公司举行的一次新闻发布会上宣称，经科学实验证明，长期饮用纯净水对人体健康无益，其所属的“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。与国内几乎所有纯净水生产企业为敌。后来战争悄无声息结束

　　2 谁穿了皇帝的新衣？

　　3 策划为什么？

　　4 解读中国企业的“第三名”现象

　　这些应该得到人们普遍尊敬的著名公司的一个共同的生长基因是，立足于创立制度，不寄希望于奇迹，坚守信念，百折不挠。“

　　营销案例 农夫山泉的营销困境

　　困境的由来是农夫山泉的营销一直存在着一个战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈在全国有15个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须要依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对销售和经销商渠道建设却不太在行。

　　第九部分

　　1 业界大变天

　　乐百氏被彻底洗牌，农夫山泉出招乏力，健力宝惨遭收购，旭日升雄风难再，海南椰风下滑“挡不住”，中国的饮料品牌似乎进入了集体的低迷时期。透过这些企业的市场沉浮，都或隐或现地折射出这样一个事实：那种粗放的营销模式已经越来越不适合日渐成熟的中国消费市场，缺乏管理、规划及长远战略的营销注定将无法走远。

　　2 三个火枪手

　　一旦完成营销上的组合，其对经销商的诱惑力几乎难以抵挡。

　　3 三全战役

　　2001年底，宗庆后向传媒公布了娃哈哈未来三年的营销战略构想：投入18亿元，发动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。“三全”战略的提出，其实是宗庆后对中国饮料市场的一次战略判断。

　　企业 惟一 可 维系 的 优势， 便 在于 快速 学习 与 快速 变化 的 能力。