《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》读后感1000字
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》是一本由克里斯琴•马兹比尔格（Christian Madsbjerg） 著作，四川人民出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 62.90，页数：2018-4-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》精选点评：
●2019.5.14 传统商业解决问题的默认模式，有两个核心假设，就是商业问题可以通过客观科学的分析解决以及证实和事实比意见和情感更重要。然而，我们必须基于消费者是理性的，明天就是今天的再现，假设客观公正，数字是唯一真理，商业用语必须专业化和去人性化。这些基础真的正确和牢固吗？创意是稀奇古怪，一套流程，天上掉馅饼，剧变，有趣的游戏。真的是吗？ 现象学，消费者的体验研究，走进消费群体变成消费者才能带来真实的感受。民族志研究法除了分析研究对象的各种假设，还需要时刻留心观察他自身的假设。（双环学习）如果放弃对现象做出阐述，只看信息量单一数据，我们会错失生活中99%的真实。溯因推理不同于演绎推理和归纳推理，它是基于最佳已知事实并使用非线性的问题解决办法形成且评估假设，从而得出最佳解释的推理方法。
●得到听书：商业遇到了什么困境？为什么传统的商业思维失效了？如今最难解决的商业问题，都和行业底层逻辑的巨变有关，而加速的底层逻辑的变化是由于人们频繁多样的心理变化和行为变化带来的。传统的商业解决方案基于的是人类行为的错误假设。只有你能发现和理解人们的真实心理和真实行为，你才能拿准自己的用户，为自己的商业方案把对了脉。 第二个方面，什么是意会法，它为什么能解决传统的商业思维解决不了的问题。意会法综合了人文学科当中的各种技巧和理论，应用到商业管理当中去，洞察那些传统的商业思维没有办法把握的微妙细节。意会法在做商业判断的时候，并不会完全基于规则，而是注重综合理解，这样才能取得商业成功。 第三个方面，具体怎么掌握意会法，意会法为企业带来了“视角导向型革新”。帮助企业形成新的商业视角。获得新的商业洞察。
●能给我启迪和洞见的书，我认为都是好书。 这本书看完，并不是简单的在已读书目中＋1。 1.我们太看重理性分析，这个分人。我也是其中之一。而很多情况下，我们要通过感官分析。 2.现在无论是经分会还是指标分析会，我们到底要的是一个报告，还是一个分析的过程？ 3.几个公司“起死回生”都是依靠对“用户”的真正感官分析，而进一步总结框架，调整战略而完成的。 4.在企业中的认知有四个层次，对个人的，对企业的，对行业的，对社会的，你可以考虑你是哪一个层次。 5.如何增加对企业的“关怀”之心？可以通过顾客视角，基层体验，沟通，感受等达到。 6.关怀之心的含义是，有些人或有些事对于你而言很要紧，意义重大。 恭喜你，又读完了一本书……
●极其适合专业岗转管理岗的人看。
●有些案例比较牵强，但重要的是，给读者在传统的商业方法论之外，提出了新的可能。最后无论对企业还是管理者而言，明白自己是谁、客户是谁、使命为何、远景是甚是第一步；有效执行是第二步；还有需要第三步，那就是效果反馈进而归因溯源，找出问题解决问题。
●识局，悟局，晓局才能解局。碎掉自己，用尚存的进取心从负资源的裂缝里钻出，重新定义新的自我。 “以工作关系为核心的社会区域”构建的是权力规则，而权力规则就是“我与它”的关系，关系破裂的可能性非常大。 人越是远离自恋，性和攻击性这三个东西，就越是死气沉沉，没有了生命力。相反，那些能直接展现这三种能量的人，虽然容易有争议，但他们身上，容易有热情，创造力，魅力等各种生命力的各种表现。一个具体的人，之所以将自恋，性和攻击性视为-A，那可能是社会文化导致的。
●很好的书，不知道为什么豆瓣评分那么低。里面有事实，有方法。估计是豆瓣的文艺青年们压根就认为人文知识只能装逼，不能变现吧
●角度比较特别的一本书！
●不错 值得一看
●个人感觉有点啰嗦，其实讲的就是一个道理，有点类似互联网产品经理的逻辑，总之看完之后我的唯一想法是，哎，还是把福柯的规训与惩罚给刷了吧。
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》读后感(一)：当我们行船于大海
如果说管理企业如同大海行船，船长自然对仪表、雷达这一切具象的指标是极为精通的，然而紧盯着数字来判断航线是可怕的，这会让你局限于数字的指正而遗忘行驶的环境，也许本书的目的正是提醒那些“数据至上”埋头苦干的管理者，需要抬起头看看周围，共情企业所处的商业环境。
说商业是由决策推动的，这句话是不错的。只是那些受到高等商科教育的管理者很容易以为“只有拥有数据支撑的决策才是好决策”，作者指出，这是由于经济学的一个重要前提是“人是理性的”。事实上，市场及消费者在一定程度上反映的是社会经济行为，是非完全理性的行为决策，相对应地，公司治理需要采用匹配的手段和思考方式，来应对非理性的市场环境。所以说，一个好的决策，应该是符合市场情况的决策，它可能来自于理性的分析，也可能来自于感性的认知，更可能是两者兼而有之。这也就是作者多次提到的融合大量矛盾信息而得到“意会时刻”的能力。
有意思的是，即便作者给出了若干例证来证明“意会时刻”对于企业重要决策的意义，他仍然在书尾提到：“无论是把这一套理论和方法传达给下属，还是向上汇报给领导，这绝不会是件简单的事。”，毕竟融合共情和感知、无法用数据论证的决策，对于“那些经历传统商学院训练、习惯传统企业运营模式、深谙传统商业文化的人来说都是反直觉的。”这也许就是为什么那么多在迷雾中巡航的船只再也抵达不了目的地的原因吧。
Han
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》读后感(二)：人文社科的孩子真的要失业咩？
原名：The Moment of Clarity Using The Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems作者：Christian Madsbjerg，Mikkel B. Rasmussen
作者是ReD Associate，一家based哥哈和NY咨询公司的par，除了这本书之外，还写了一本姐妹篇Sensemaking：The Power of the Humanities in the Age of the Algorithm，相当于是他们拿做过的case总结成了方法论出书。
在这个Big Data横行的时代，与理科思维不同，「意会」Sensemaking核心在于对现象进行阐述，思考现象背后的本质，总结出一个general model，提出洞见，像人类学家一样去思考。从研究社会规范出发，到对象的背景环境是如何构建的，最后进行深度描述。
「意会者」这个角色在公司有点类似于用户研究，研究用户行为和心理，而且有非常强的洞察力（甚至是未来视角）。目前基本大公司都有这个部门，「用户思维」也是互联网人的一个很重要的思考问题视角，所以意会变得越来越广泛应用。这同时也说明传统咨询公司在面临digitationazation的同时也要面临新的思考困境。
文中提到了5-step method来用意会思考，1.用现象来表述商业问题 2.搜集相关数据 3.找出通用模式 4.得出相关洞见 4.建起企业影响力。举了4个公司面临转型的例子，Lego/康乐保/Adidas/Intel，其实也不能说是完全用这种方法。
安慰安慰人文社科的孩子们担心失业的焦虑。不过data还是要好好学的，专门focus 定性会片面了，二者结合最好。
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》读后感(三)：2.5星|《意会时刻》：树了个稻草人当靶子
读后感觉全书总体思想比较牵强。作者隐含地树了一个稻草人当靶子：许多商业机构用理工科思维来解决商业难题，然后说应该用文科的“意会法”来解决。
作者说“意会法”来自人文科学理论，但是全书始终没交代这个“意会法”是人文科学中具体那个科学的方法，也没给出意会法的具体操作方法。
作者给了几个商业案例，说是意会法的案例，我认为比较牵强。
总体评价2.5星，价值不大。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：
1：为此，我们分析研究了几百项市场调研项目，最终发现，在这些调研中，我们只能观察到两类特性：“感知”和“欲望”。绝大部分市场调研最终得出的结论是根据受访者对于现实的感知。#428
2：在高保真电子产品领域，销售人员在推销电视机或音箱的时候，会使用一个“WAF”参数。这个参数是什么意思呢？“Wife Acceptance Factor”，即“太太接受度因子”。#463
3：就在这个所谓品牌推广科学方法被发明出来仅仅三年之后，《华盛顿邮报》就登出了一篇报道，说风靡一时的低碳水化合物风潮已经开始消退，而阿特金斯减肥法的拥趸数量正大幅缩减。#523
4：所有这一切都表明，人们的假设几乎从来都不是基于客观真理的。当然，要想具体识别出这些偏见，大概会令我们这些心理学门外汉大伤脑筋。尽管如此，单单是意识到这个问题的存在，就足以从根本上帮到我们，#597
5：企业如此看重定量分析，以至于渐渐忘了我们的世界并不仅仅是由“数量”组成的，那里还存在着“性质”。#612
6：对包伟的采访让我学到宝贵的一课。从此以后，我在和中国采访对象打交道的时候，总会把他们带到不同的情境中去，以便他们能展露出性格中的不同方面，也好让我考察到他们看问题的不同角度。#1421
7：最后，这些乐曲都会在旋律或和声处理上做出某些出人意料的变化。简而言之，当音乐作品在音量、音色以及和声上出现变化时，最能使听者感到兴奋。#1451
8：为此，乐高借鉴了人文科学理论中的意会法，来探索乐高顾客的行为模式。意会法包含以下5个阶段：1．用现象来表述商业问题；2．搜集相关数据；3．找出通用模式；4．得出关键洞见；5．建立企业的商业影响力。#1627
9：研究人员经过讨论发现，诸如孩子们也面临着时间紧缩问题，现在的玩具必须能够在极短的时间内使孩子们产生快感，统统都是扯淡，与事实完全背道而驰。#1804
10：那时，康乐保团队的成员们所经历的正是这个不确定的或者说失焦状态。不久之后，那个关键的洞见终于对他们显现出了真实的模样：人体各有不同。#2042
11：这真的太令人震惊了，想想看，一个数十亿美元的产业【造口袋行业】声称早已解决了最基本的【渗漏】问题，然而当你真正近距离审视它的时候，却发现他们，我们，我们所有人都并没有做到。#2057
12：贝尔解释道：“摩尔定律告诉我们，半导体的体积会越来越小。但它并没有告诉我们，人们将会怎样利用这个变化，或者为什么终端消费者应该对它感兴趣。而现在，对于我们所有人来说，越来越明显的一件事就是，消费者根本不关心我们所关心的问题。#2194
13：正是达斯勒的笔记把卡恩斯带到了意会时刻：“运动员”和“消费者”并不是互斥的标签！达斯勒的这套标准，从本质上来说也是阿迪达斯公司的生存哲学，为卡恩斯的设计团队提供了衡量他们产品理念的方向和禁忌，告诉他们哪些应该去做而哪些不能去做。#2345
14：德莱弗斯在整个学术生涯中都在宣扬一条理念：人类有别于机器的关键之处在于，能够优化经验，并能够对最相关的问题做出反应。而在所有伟大的企业领导者身上，我们恰恰也都能看到这方面的才能，换句话说，他们在面对问题的时候，都有采取某种视角或采纳某种观点的能力。#2393
15：随之而来的便是意会时刻了。尽管电视机在工作的时候确实是作为一款技术产品，但是在家庭中，它还扮演着一个不一样的角色：电视机是一件家具。#2436
16：我们还是在伟大的意会型领导者身上观察并总结出了3项基本特征：◎ 意会者往往十分关心公司的产品和服务，以及这些产品和服务对于消费者而言意味着什么。◎ 意会者往往对于所经营的生意有非常清楚的看法，……◎ 意会者往往善于把企业内部不同的部分联系起来。#2555
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》读后感(四)：人文解读现象
得到听书：意会法的五个阶段分别是：用现象来表述商业问题、搜集相关数据、找出通用模式、得出关键洞见、建立企业的商业影响力。意会法为企业带来了“视角导向型革新”。通过判断哪些现象对企业更加重要和具有特殊意义，形成新的商业视角。这个洞察决定了企业新的使命，也成为了企业拓展思路、规划战略、设计产品等一切活动的新的指导思想。
乐高：
第一个阶段，就是“用现象来表述商业问题”。对于乐高公司来说，他们之前一直在问自己的问题，和其他玩具行业的公司没什么两样，那就是“孩子们需要什么样的玩具”。从现象来重新描述，那么这个商业问题就被重新表述成了“游戏到底在人们的生活当中扮演着什么样的角色”。这个问题一出口，就等于是改变了支撑起整个公司基本战略的一个核心逻辑。能够用现象来重新表述自己所遇到的问题，这正是用意会法来解决商业难题的重要一步。
当乐高把自己的问题重新表述成“游戏到底在人们的生活当中扮演着什么样的角色”之后，下一步，就进入了意会法的第二个阶段，搜集相关数据。乐高成立了人类学研究小组，这些小组的人类学家深入到世界各地的城市和郊区，花了几个月的时间来搜集各种数据。孩子们去哪儿，研究小组的成员就跟到哪儿，这是为了获得对游戏者的理解；研究小组还对孩子们玩玩具的场景进行深入的研究，比如说玩具商店、室内游戏空间、室外游乐场等等，这是对游戏场景进行理解；他们还对孩子和家长一起去购物的场景进行了研究，也对孩子们在没有家长的陪伴下，单独或者是搭伙儿去购买玩具的场景做了研究，并且对两种场景做出了对比。也就是说，这些人类学研究人员渗透到了跟玩游戏有关的家庭文化和社会文化的方方面面当中。
研究小组掌握了一大堆的量化指标和重要的非量化指标，也就是隐藏在幕后的看不见的很多情感和行为的细节，这样他们就能够进入第三阶段，找出通用模式。研究人员分析所有这些看得见看不见的数据，把它们串联到更大的主题上去。比如说，研究人员发现，孩子们联网玩游戏的时候，常常会用一个缩写词“POS”来交谈。这是一个暗号，意思是“老爸老妈正在背后看着呢”，parents over shoulders。孩子们觉得自己被父母管得死严死严的，一点儿喘息的机会都没有。
还有的研究人员观察到，无论哪个国家的孩子，也不管在什么场合，他们都非常热衷于使用各种等级和排名系统，甚至有个孩子自己发明了一套复杂的游戏，为他想象出来的足球运动员们进行排名。另外一群研究人员还发现，孩子们在玩游戏的时候，为了把某项技能练熟，会不惜花费大量的时间精力，反复玩儿，直到能够熟练掌握为止。精熟掌握一项游戏技能，会给孩子带来社交谈资，让孩子更受同伴欢迎。研究人员们就进一步把他们发现的模式简化成了四个类别，躲避雷达、等级排名、熟练精通和社交游戏。通过这些模式，他们就发现，以前乐高所担心的那些问题，包括孩子们没有时间玩游戏呀，孩子们更愿意玩数码游戏啊，孩子们不愿意自己窝在家里反复练习同一个游戏啊，这些设想都是不正确的。乐高之前的创意和革新完全走错了方向，难怪市场表现会一落千丈。
在找出通用模式之后，乐高的研究人员就进入了意会法的第四个阶段，得出关键洞见。换句话说就是，界定一下这些通用模式从商业的角度而言究竟意味着什么，目的是为企业的发展指出一个明确的方向和需要关注的战略重点。比如对乐高来说，单单从统计数据来看孩子们玩游戏的平均时间减少了，这一点就没有什么价值。玩乐高积木就是需要花时间的。那些愿意花时间玩乐高的人，自然就会把时间花在乐高上面；那些不愿意花时间玩乐高的人，自然就会去玩其他类型的玩具。
乐高得出的这个重要洞见就是：从现在开始，为那些因为乐高是乐高所以热爱乐高的人们来设计乐高。意会法让乐高对自己的优势和长处有了更加深刻的认识。他们不再跟在市场后面跑，被市场指挥着，市场要什么他们就造什么。乐高要做的就是坚持自己原本的核心竞争力。乐高的核心产品一直是乐高积木和紧密相关的一些玩具，那就是乐高自己的品牌基因。乐高决定做回自己。
这对乐高来说，是一次意义深远的意会时刻：他们坚定了自己的战略决定，和消费者恢复了联系。他们为自己制定了一句全新的座右铭“启迪未来的建造者”。他们专门为热爱乐高的孩子们组织了俱乐部，还为热爱乐高的成年人组织了“乐高成年粉丝俱乐部”。他们珍惜用户的“乐高情结”，进一步加深大家的“乐高情结”。做回自己而不是扩张品牌，这个减法反而为乐高赢回了市场，成功地起死回生。
三星：
2005年，三星电视机部的管理者感觉自己掉到了一个深不见底的大坑当中，怎么都没有办法从市场低谷中爬出来。他们几乎在新款电视上加了一切最先进的技术，但三星电视机的销量还是越来越差。三星公司的产品研发人员非常敏锐，他们隐约感受到了用户行为上的变化，于是就用意会法启动了新的研发思路。第一步，他们用现象重新表述商业问题，把“如何才能卖掉更多的电视机”这个问题改成了“电视机在家庭当中代表了一种什么现象？”。
接下来，他们开始搜集相关数据，找出通用模式。他们发现，人们会把电视机放在客厅的角落里做装饰；女性越来越多地参与到电视机的购买中，并且她们对电视机的外观有许多不满意的地方；用户还告诉调研人员，他们想要自己的电视机和其他时髦摆设一样，时尚有品位。这让三星的得到了崭新的洞见：电视机不再仅仅是家用电器，它还扮演着一个更加重要的角色，那就是：一件时髦有品位的家具！
这个洞见看起来显而易见，但实际上振聋发聩，立即让三星管理层对自己的产品有了更加深入的理解。他们聘请了北欧杰出的家居设计大师，对三星电视机进行了重新设计，把屏幕通常的蓝光改成了温暖柔和的间接光源，把电线按钮这些碍眼的东西统统藏到看不到的地方去，把四四方方的线条改成了动感的曲线。
总之，三星为电视机设计建立起了一套全新的标准。新款的三星电视机不仅有出众的外观，还运用最新科技给人们提供了完美的视听体验。产品的形式和功能无缝对接在一起。不用说，三星电视机部大获成功。你看，一旦获得了关于自己产品的新洞见，其他一切运营环节就自然而然水到渠成了。
《意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题》读后感(五)：意会时刻和庄子的思想有类似之处
这本书的书名“意会时刻”，什么是“意会”？俗话说“只可意会不可言传”很好地阐述了什么是意会。就是那些无法定量，可能看似毫无逻辑的东西，其实作者用这个标题，其中一个重要原因就是对“理性”的质疑，显然“意会”是一种人文主义的表述。在道家思想中，老子在《道德经》一开始就说“道可道，非常道；名可名非常名”，大概也是说的类似的道理吧，真正的智慧，向来都是在感觉之间，不可言说的。
在《庄子》一书中，庄子有一个著名的故事：轮扁斫轮。故事大概是这的。
有一天，春秋五霸之一的齐桓公在堂上读书，轮扁在堂下制作车轮，轮扁放下椎凿的工具走上堂来，问齐桓公说：“请问，公所读的是什么书呀？”
桓公说：“是（记载）圣人之言（的书）。”
又问：“圣人还在吗？”
桓公说：“已经死去了。”
轮扁说：“那么您所读的书不过是圣人留下的糟粕罢了。”
桓公说：“我读书，做轮子的匠人怎么能议论？说出道理就可以放过你，没有道理可说就要处死。”
轮扁说：“我是从我做的事情看出来的。我砍削木材制作轮子的时候，轮孔宽舒则滑脱不坚固；轮孔紧缩则轮辐滞涩难入。只有不宽舒不紧缩，才能手心相应,制作出质量最好的车轮。这里面有规律，但我只可意会，不可言传。我不能明白地告诉我的儿子，我儿子也不能从我这里得到做轮子的经验和方法，所以我已七十岁了，还在自己做车轮。古代人和他们所不能言传的东西都一起死去了，那么您读的书不过就是古人留下的糟粕罢了！”
这个故事很好解释了“只可意会不可言传”的真正道理，就像顶尖的运动员梅西、C罗、科比、费德勒等等，在比赛中，往往决定比赛胜负的，仅仅是一瞬间的感觉。假如你曾听过伟大的足球运动员梅西的采访，你一定会非常失望。记者说，你明明刚才看到他在足球场上像神一样地跳了足足90分钟的芭蕾，一而再再而三地使出让人不可思议的花招，结果梅西说：“我总是尽量按照我觉得是最好的方法去踢，就是对准对方的球门射呗，接下去的事情就靠水到渠成了。”
那你可能会问，这种“只可意会不可言传”的东西，怎么把握呢？就是一种顿悟和感觉，完全是随机的事件呀，我们怎么获得这种灵感，并且应用在工作甚至商业中呢？这正是这本书要告诉我们的内容了。这种“意会时刻”其实是可以培养的，也是有方法论的，就像这本书的副标题一样“意会法，应对不简单的商业问题”。具体怎么做呢？
作者给出了意会法解决商业问题的五个步骤。它们分别是：
1、用现象来表述商业问题；
2、搜集相关数据；
3、找出通用模式；
4、得出关键洞见；
5、建立企业的商业影响力。
其实看得出来，这五个步骤中，其核心的理念是“以人为本”，从人的需求本身出发，从具体的现象和问题出发，去收集数据，并找出通用模式，并获得洞见。你可能觉得这很普通呀，我们通常解决问题不都是具体问题具体分析吗？
其实不然，在解决问题中，其实我们经常忽略人的因素，常见的做法是跟进大量的数据分析问题，去寻找解决方案，跟进过去的习惯来做出判断。而其实我们忽略了真正地深入具体的事件和场景中，去分析和判断的能力。换句话说，我们大部分决策其实都并非理性的。比如你为什么买车，是权衡了各种利弊得失之后的结果吗？还有你选择和谁结婚、买什么地方房子、去选择什么职业等等都是非理性的决策。作者列出了我们在日常生活中的5条基本假设：
假设1：人总是理性的，并且对情况有充分的了解
假设2：明天就是今天的再现，变化是连续的，线性的
假设3：所有假设都是客观且公正的
假设4：数字是唯一的真理
假设5：商业用语必须专业化、去人性化
同时，在商业世界中， 目前的商业机构都是通过简单的数学模型来预测人们的行为的，而这些模型都将人视作可以被预测的理性决策者，也就是说，它们假设人们有能力在一系列预先设定的可变条件中做出最优选择。近年来，企业领导者越来越意识到这种构想的局限性。随着行为经济学的发展壮大，产生了一些较为先进的模型。这类模型现在允许个体在某些情况下做出非理性的行为。然而，即使是这些较新的理论，也依然紧抓着一个基本前提不放，那就是：人们从一开始就知道自己喜欢什么，不喜欢什么，而且这种偏好是始终不变的。但真的是这样吗？显然不是，在我们的思维中，存在很多偏见，比如常见的心理学思维偏见包括：损失厌恶、幸存者偏差、确认偏误、光环效应、聚光灯效应、回音室效应、禀赋效应等等。我们的思维和判断很容易受到自身情绪和外界环境的影响，而做出非理性的判断。
但我们在绝大部分决策中，都忽视了“人”这个因素，认为人都是高度理性的。我们做了太多理性的分析，陷入了经验主义和默认思维的陷阱。比如在商业中，通常有两个默认假设：
第一，商业问题可以通过客观、科学的分析得到解决；
第二，证据和事实比意见和情感更重要。
作者列举了一个例子， 2003年的一天，著名运动品牌阿迪达斯的高管们召开了一个战略讨论会。大家对着各类统计图表“头脑风暴”，将数字翻过来改过去，试图从过去的数据中寻找到未来战略的发展方向。忽然，副总裁卡恩斯抛出了一个“奇怪”的问题：
“瑜伽算不算一项运动？”
这个疑问没有引起太多人的兴趣。因为，在大家的默认观念里，公司的产生是为世界顶级运动员开发的，帮助他们获胜。也许他们只占消费主体的5%，但明星效应却可以带领大众跟风购买，从而构成95%的销量。所以，竞技类产品是公司的核心，也是组织构架的背后逻辑；而健身类产品被看成讨好女孩子的时髦玩意儿，不能成为公司的战略方向。高官们陷入了默认思维的陷阱，在这种默认的前提和假设思维框架下思考问题，显然很难获得突破性的创新。
在随后的几年里，耐克等新兴品牌不断崛起，该公司的市场份额逐步下降。同时，出现了更多为了健康而非竞技的参加体育运动的人。公司拿不出任何符合这个群体所需要的产品，而在之后的10年里，他们成为体育用品市场最大的消费群体。
幸好，卡恩斯在提出疑问之后，就成立了一个由人类学家、心理学家、哲学家组成的分析小组。不同于公司以往偏向定量分析和数据主导的风格，他们更加注重现象学思考和定性研究，探寻人的主观感受：人如何体验世界？他们通过参与观察和深度访谈，界定出这样一个群体：他们热衷运动，却不会给自己贴上“运动员”的标签。对于他们来说，运动鞋的时尚感和实用性同等重要。
因此，公司着手新产品线的建设和产品转型，其广告语从那句针对追求运动表现的“没有不可能”（Impossibleisnothing），变成如今老少咸宜的“全倾全力”（All In）。
当2003年，副总裁卡恩斯抛出了一个“奇怪”的问题：“瑜伽算不算一项运动？”就是一个经典的“意会时刻”。而这种看似灵光一现的时刻，正是作者所推崇的思维方式，一种脱离理性思维、线性思维、惯性思维、默认思维，经验主义这些看似非常高效，但是却有偏见的思维方式。
就像作者在书中说的：“如果说管理企业如同大海行船，船长自然对仪表、雷达这一切具象的指标是极为精通的，然而紧盯着数字来判断航线是可怕的，这会让你局限于数字的指正而遗忘行驶的环境，也许本书的目的正是提醒那些“数据至上”埋头苦干的管理者，需要抬起头看看周围，共情企业所处的商业环境。”
好了，这本书的内容就是这些，如果喜欢我的文章，请关注“小播读书”或分享给您的朋友，谢谢。
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