未尽之美：华住十五年读后感摘抄

　　《未尽之美：华住十五年》是一本由秦朔 策划 戚德志 著著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：50.00元，页数：400，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《未尽之美：华住十五年》读后感(一)：小确幸

《未尽之美》写的是华住集团成立以来的这15年的阶段性的历史。

这本书偏重企业的历史文化，包括其董事长季琦也是作为企业文化的一部分出现的（虽然篇幅长度有时会让读者有这是个人自传的感觉）。

我个人觉得整本书的构架其实很不错，从新冠这一特殊时期华住集团的各项有担当、有责任感的举措来引出整个集团的企业文化，然后以时间为线索分阶段讲述华住集团的成长经历，有高光时刻，也有修整前行。

书中有很多华住集团成长中的小故事、小细节，不但反映出了企业的文化而且让这本书读起来并不枯燥。缺点也是有的，这本书的受众感觉是对华住这一品牌有一定了解，希望从这本书中更加深入地了解的人，对像我这样的外行小白来说略不友善，因为有一些内容是著作者默认我们“了解”的东西。不过我觉得很神奇是，原来自己其实也是华住成长史的一部分，因此它旗下的品牌也是我和小伙伴们出去玩时经常选择的，所以书中的很多东西作为住客其实我们经历了，尽管我没想过他们是怎样考虑的，但是在书中看到的时候回想起来选择的理由的确是的，比如一张会员卡，一顿早餐，一个方便的wifi。

　　《未尽之美：华住十五年》读后感(二)：向善，并且单纯和简单

向善，并且单纯和简单。这是一名创业者的心得，这名创业者是华住集团创始人季琦，而开头那句话是他觉得自己创业最有收获和价值的地方。季琦起初参与了携程、如家的创立，是中国著名的连续创业者。华住的前身是汉庭，2012年改名华住，旗下包括全季、桔子，禧玥、施柏阁等中高档酒店品牌。从2005年开出第一家汉庭酒店，截至2019年旗下包括二十多个品牌的开业酒店6352家、有客房60万间左右。

创办仅5年便在纳斯达克上市，且2020年在香港二次上市。品牌化连锁经营让华住集团成为酒店服务业的杰出代表，其“求真、至善、尽美”的企业哲学令人印象深刻。作为决定华住调性的掌舵人季琦的价值观信奉创造、正念和美好，崇尚正直、取法乎上……。这一路走过的15年，见证中国服务业现代化的进化史，记录着华住人应对危机，扭转困局的策略和方法。《未尽之美》前前后后详尽记载了华住发展壮大的重要细节，行文生动好读，是不可多得的理解连锁酒店经营的教科书式的典范。

读过《未尽之美》你不得不佩服作者将无比枯燥的经营事件，用轻松好懂的文字呈现出来，吸引你一步步深入下去。全书以2012年为界分为两个部分，按时间的脉络将华住的人和事勾连起来，编织一幅创业的绚丽织锦。通过总结经验和反思成败，让读者看出那些危机化解背后人才的智慧，以及支撑着集团快速发展的独家秘籍。从董事长到总裁、执行CEO，每个人的特点和贡献，都详细记录在案，不仅为我们了解成功企业选才标准提供参考，也从侧面验证了企业是人的企业，成功企业尤其如此。

企业扩大到千家店规模后，最为紧要的问题就是搭建系统。这一整套体系是华住“降成本、提效率”的保障。而酒店业会员体系的搭建，则是季琦宏伟梦想的坚强后盾。除了上述管理技术层面的解决方案，华住在企业文化层面的人文追求也让人折服。季琦希望自己的商业能触达更多的人，同时也主张过自己的生活，不为名累不以物喜。特别的，他倡导的是经由热爱超越现状，绽放生命中未能尽善尽美之美。

创立了一番事业后，谦逊的季琦仍然只是以“向善，并且单纯和简单”作结。可见于他而言，一路的珍贵风景，最美最善的也只在那追寻光明和回归简朴的过程。

　　《未尽之美：华住十五年》读后感(三)：华住十五年，世界第三！

从来都没有想到，2020年初，悄无声息的，汉庭酒店以一种绝无仅有的姿势成就了自己，在面对疫情的疯狂肆虐之下，汉庭酒店所属的华住集团顶住了压力，在疫情期间保证了6000多家华住集团旗下的酒店正常营业。虽然，损失是巨大的，没有钱赚，更多的是无偿服务，但是华住集团投资员工、投资客户、投资加盟商，这些投资的回报，不是金钱，而是信任。

这是一个负责任的服务企业最大的成就。

任何一个企业的成立都不是一帆风顺，任何一个企业家的形成也都不是必然。对于华住集团董事长兼CEO季琦来说，他所经历的创业过程可谓一波三折。携程、如家以及后来的汉庭，但也正是如此，他才能够体会到创业的艰难，他有一股不服输的精神，虽然他也有筋疲力尽的时刻，但终究他以一种独特的个人魅力和充满争议的行事方法获得了成功。

2005年8月28日，汉庭昆山火车站店开始试营业，这是汉庭的第一家店。汉庭要成为行业翘楚，打造高效组织成为共识。但是任何企业的发展都不能急功近利，虽然抢占市场很重要，但是作为服务行业来说，速度不重要，质量才重要。大肆扩张的时候，是来不及精耕细作的，酒店业是最应该讲究细致的，细节必胜是必然。在经历过疯狂扩张后的各种问题短板之后，服务质量的提升，成为汉庭最主要的追求。高效汉庭在于专业、细致、精确，这是在经历过发展阵痛以后总结出来的最为贴切的精髓。

2010年3月，汉庭成功登陆纳斯达克。资本运作的成功彰显汉庭的国际视野。

2012年11月20日，汉庭酒店集团正式更名为华住酒店集团。华住是“中华住宿”的缩写，简简单单的两个字，蕴含了一个伟大的愿景：成为代言中华住宿业的世界级酒店集团。

但是，在华住集团发展的道路上，不可避免的会出现很多争议，这些问题充满了艰辛和坎坷。2017年8月24日上午，一则“保洁员用洗脸毛巾擦马桶”的短视频将华住集团推到了风口浪尖，视频迅速发酵。华住集团并没有逃避，而是第一时间正视问题，正面大众，对待问题严肃、严厉处理和处罚，以一种负责任的态度处理问题。

企业在发展过程中，合理的人才战略成为关键，对华住而言，建立志同道合的人才梯队是其核心的用人机制。坦白说，“以人为本”是很多企业的宣传标语，但落实到实处的并不多见，对于国内的人文环境来说，这尤其显得重要。对于华住集团来说，始终如一的选才标准，一言以蔽之，就是简单的两个字：红、专。

截至2020年9月21日，华住的总市值为128.5亿美元，排在万豪酒店和希尔顿酒店之后，位居世界第三位。

　　《未尽之美：华住十五年》读后感(四)：未尽之美

之所以拄着拐杖还坚持上班，金辉说：“一方面是通过行动，向大家传递信心——别慌，我们都在一条船上；另一方面，通过开会，能够发现很多问题。”

创办过携程的季琦深知流量的重要性，也明白OTA企业的盈利模式。所以，从第一家店开始，季琦就在修炼汉庭的核心能力——推出会员卡，打造汉庭会员系统，积累属于自己的流量池。

汉庭刚刚起步时，如家已经有200多家店，要追上如家是一件非常吃力的事情。但季琦不信邪，他一方面在选址布点的时候，将汉庭开在竞品对面或者隔壁，另一方面更是明确提出了“两个10%策略”：在营建成本基本一致的情况下，经营成本比竞品低10%，但RevPAR比竞品高10%。

一直以来，季琦对自己的要求，是创始人要深度沉浸于产品。汉庭过去所有的直营店，季琦都到现场看过。

中国的传统服务业，实际上同时在经历品牌化和去品牌化这样一个对立统一的过程。由于长期轻视和压抑服务业，中国的品牌化趋势明显；但移动互联网和社交媒体的兴起，有淡化品牌的作用，这就产生了一种去品牌化的倾向。我们可以在这两种矛盾对立的趋势中，对绞出一种螺旋式上升的力量来应对。

任何技术的发展，都代替不了线下的实际体验。酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是我们线下企业最重要的核心价值。

季琦还总结了线下企业的三个特点：第一，线下企业更持久，100年前就有酒店公司，100年前有阿里巴巴吗？没有。第二，线下企业更稳固，有一分耕耘就会有一份收获，而互联网世界只有第一，没有第二。第三，线下企业更多元。

2011年，季琦当时明确表示要收购莫泰，但华住管理层从性价比角度，认为莫泰要价太高，眼睁睁看着一块肥肉被如家以4.7亿元收购。

在并购莫泰一事上的分歧，这是后来张拓等华住管理层离开的直接导火索。季琦也多次以此为例，来说明创始人与专业管理者在思考问题上的角度差异，以此以及由此产生的不同结果。

了解整件事情来龙去脉的金辉分析说：“季琦是从战略角度考虑问题的，管理层是从战术角度考虑问题的，所以对于是否并购莫泰的问题，当时没能采取步调一致的行动，这是一件特别遗憾的事情。”

中国酒店行业能买的标的本来就不多，该买的一定要拿下。

一线城市，也就是核心城市，基本不存在开店保护；一线城市的郊区和二线城市，看经营数据，比较差的位置，经营数据不好，爬坡不好，就要考虑开店保护；三、四线城市一定要有开店保护。

截至2018年年底，过往13年间，华住总共在IT上投入了12亿元。从2019年开始，华住继续加大技术投入，一年1.7亿元，差不多是此前13年平均投入的一倍。

酒店行业的人工成本，占到了线下门店总成本的30%~35%，华住为什么始终咬住人房比不放？人房比的核心，是降低人工成本，提升效率。围绕获客效率、单店效率、管理效率三个支柱，门店经营就会螺旋式上升。

业内一直有一个说法，华住的店长是比较好做的。因为华住的店长是被武装过的，他知道怎么使用各种各样的工具，他知道怎么去发展会员，他知道怎么去进行GOP管理，“我们这套系统，就是超人的那套衣服”。

华住旗下品牌，往往是通过节约的方式赚钱。桔子要打破这种方式，通过高品质、高RevPAR来挣钱。

华住大学要用10年时间，分三步走：第一步是成为中国酒店业的培训标杆，第二步是成为中国连锁业的培训标杆，第三步是成为中国服务业的培训标杆。

“华住的什么最值钱？”季琦表示，华住的品牌、华住的系统、华住的骨干和员工们最值钱，“店可以关，只要这些东西在，我们任何时候拉起来，都是一支很强的队伍。”

华住会的会员贡献了76%的间夜量，极大抵御了OTA的冲击。

华住的自助入住、自助选房、华小二前台、送物机器人等，看上去不那么起眼，但加在一起大约可以为每家门店节省1.6人，6000家门店一年就可以节省人工成本6亿元。

华住开发的收益管理系统可以做到58%的酒店客房定价由系统自动做出，根据酒店周围3公里的大数据将价格精细调整，实现最优。

现在华住所有的管理软件都是自己开发的，如会员供应链、IT、云服务、品牌、市场、金融、投资顾问、品质控制、产品培训、经营管理等。

在一些投资者眼中，华住并非一家传统酒店公司，而是一家酒店业的创新型技术公司。

华住的关键创新在于用三种复合材料打造一个未来型的酒店集团，这三种材料分别是品牌、流量和技术，分别对应华住的三个关键战略——线下大王、会员主导、全流程数字化，也代表华住所强调的三种关键能力——产品力、回报力、创新力。