稻盛和夫的实学：经营和会计读后感10篇

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》是一本由稻盛和夫著作，译林出版社出版的简裝本图书，本书定价：18.00元，页数：133，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》读后感(一)：经营企业原来也是经营生活

既不懂经营，也不懂会计，看这本书完全是因为总是会看到稻盛和夫这个名字，当我在图书馆又看到这个名字时，顺便借回了这本书，因为很薄，想着看起来也不会费劲，即使读不懂，也是收获。
书中的内容当然更适合给企业经营者看，而作为经营者原来急需要了解的却是会计这门学问。抛开企业经营和会计，稻盛和夫在书中讲的很多内容其实对我们的生活也有很多启示。
比如，判断基准不拘泥于常识。生活中很多时候，我们往往会从常识出发，相信常识是一种经验总结，是大多数人认可的，久而久之，缺乏自己对问题思考的能力。
比如，以心为本，凡事都基于真理。当出现问题时，很多时候我们想要逃避，或者推脱责任，妄想粉饰问题，隐瞒事实，但任何事情总有真相的一天，而违背本心，违背真理，结果最终会招致失败。
比如，不要有投机心理和行为。脚踏实地，不投机，不取巧，认真完成每一件事情。
比如，即用即买，只买当时需要的量。这个对自己来说真的很实用，因为每次看到打折的东西，总是忍不住会买回来或买很多，根本不管有没有用，等拿到家后经常是搁置了，发现根本用不到或不喜欢，今后要杜绝这种情况。
还有就是稻盛和夫相信想要做成某件事，就要在心底里有强烈的愿望，不要有一丝对自己的怀疑，然后就是坚持下去，培养坚强的意志。
原来稻盛和夫写的是鸡汤，原来想要经营好企业，首先要做的是经营好自己和自己的生活，然后把自己的信念贯彻到一切当中并努力坚持着。

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》读后感(二)：揭示企业经营的真谛

导言：
几年前收到朋友送的稻盛和夫的《活法》，书通俗、实在，却道出了做人处事的真谛，总是那么心领神会。后来，又先后看了《稻盛和夫的实学》、《创造高收益》(壹)(贰)(叁)、《阿米巴经营》，仍然是很浅显的道理，却在一贯的执行中为企业创造了高收益。不同的册子出版的时间各不相同，似乎也不分先后，有些理念也是互相交叉贯穿。结合在企业管理中遇到的问题，有些感悟笔记如下。
稻盛和夫，日本企业家，京瓷和第二电电（KDDI）创始人，成功带领两家公司进入世界五百强，2010年2月1日，接受日本政府委托，担任日本航空公司董事长，并对其进行破产重整，仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，即利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。
简单的，就是最好的。
稻盛和夫系列丛书，从形式到内容，时刻在诠释着一位八十岁老人几十年的经营哲学：化繁为简，找出经营的真谛。丛书都是一本本小册子，没有宏图阔论，只有踏踏实实，兢兢业业，返璞归真的经营真谛。与欧美的管理大师们似乎有着天壤之别，但，溯其根本，又似乎有着某种目标的趋同。
“要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。”对于中国的制造业企业而言，10%的税前净利润率似乎是“暴利”了，据有关数据统计2013年中国制造业500强平均利润率仅为2.23%。“而所谓的高收益，最少也是指15%-20%的利润率，这是我给高收益设定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的经营……不管是任何行业、任何具体情况，只要在运营商下足功夫、全力以赴，就完全有可能将利润率提升到10%以上。”稻盛和夫如是说。
如何创造高收益？以下就稻盛和夫丛书谈及的企业经营、活用人才、经营问答、会计七原则以及阿米巴经营等经营理念分别进行阐述。
一、 企业经营原则
1、 确立企业的宗旨
从最初创立京瓷时认定要“将稻盛和夫的技术昭示天下”，逐步认识到企业的生存与发展绝对不是老板一个人的事情，需要参与事业的全体员工上下齐心协力才行，因此，“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类与社会的进步和发展作出贡献”成为了京瓷的经营理念，并且长期激励着京瓷的员工不断的精益求精。
2、 销售额最大化，费用最小化
无论是“定价”、添置固定设备、还是各项支出，都需要至始至终考虑公司的收益，在“定价”方面，既不能贵，也不能价格太低廉，而是要在顾客可接受的最高价格。机器设备并不是越先进越好，而是要考量单位投入可能得到的投入产出比。成本费用的支出更是要以市场为导向，如果市场价格一旦确定，一定要在产业链的各个环节寻找可以改进提升的空间，包括尚有厂商，直到获得满意的收益率。提升经营管理效率是永恒的主题。
3、 拓展事业边界
多元化是企业发展的必经之路，但多元化的路上更是暗礁林立。穿越多元化这条尸横遍野的道路，确实需要谨慎而为之。因此，稻盛和夫建议要在企业现有技术的延长线上进行多元化的探索，不断开拓新产品、新市场，必须将每一步的棋子都连接起来的方式推动企业多元化的进程。
4、 打造自燃型团队
通俗地讲，就是“人才培养”，稻盛和夫再三强调“人心”是根本，只有凝聚人心，才是企业发展的基石。在人才培养方面，京瓷主要从三个方面培养人才，一是通过阿米巴经营培养具有领导力的经营人才，二是通过人人参与阿米巴的经营管理，培养员工的经营意识，三是通过持续地选拔培养年轻人，通过指导、严格要求培养新的人才梯队。在人才培养的过程中，对不称职，或对公司毫无归属感的员工是要毫不留情清理的，但是稻盛和夫更强调忠诚度，他认为，“不管工作能力如何，任何能够热爱企业，努力工作都应该得到经营者的重视和珍惜”，在这里，日本企业的“家”文化体现得淋漓尽致。
5、 独特的薪酬体系
“仅靠金钱是无法让人产生足够的动力，因此，在京瓷，对那些努力工作，创造了高单位时间利润、为企业做出贡献的员工，大家会共同向其表示敬意，但是在奖金和待遇方面不会差距过大”。而在企业整体业绩取得较大增长时，为了公平汇报企业员工做出的努力，也会向全体员工发放临时性奖金。这一理念与目前大多数中国企业所实施的绩效奖金制有着根本的区别，当然，这与两国企业的文化，和所处的历史发展阶段不无关系。我不敢确定这样的理念如果移植到中国企业是否适用，但是，或许在某个特定的企业环境下，适当的尝试未尝不可。毕竟索尼的“绩效主义”已经引起了全球企业界的一场大讨论。
二、 如何活用人才
“我认为企业的领导者在进行企业的经营活动时，应该将最大的关注点放到如何确立企业的使命和目标、创造优秀的企业文化上，力争与企业员工在思想和认识上取得一致。”企业文化，在这个人们往往看不见的地方，稻盛和夫恰恰认为是打造企业核心竞争力的所在。这是继确定经营原则后，“活用人才”主题中的第一个需要解决的企业的根本问题。只有培养“能够为公司振兴披肝沥胆”的志同道合者，并以“与员工一道同舟共济”的理念开展经营。
激发员工的积极性。让梦想凝聚人心，让信念坚定人心。京瓷用人哲学让“人心”并非为薪酬，而是为情所动。无论在事业的高潮还是低谷，领导人始终要以坚定的信心和决心为员工指明方向，除了激情，领导人还必须具有超出常人的创新理念和勤奋努力，拥有异于常人的敏锐感觉，找到发现新思路、新方法，从而创造的技术和销售手段。信念的力量是无穷的，只有拥有必胜的信念，企业才能不断向前。
在培养干部方面，以德为先始终是首要标准。忠诚是选人用人的第二标准，责任心作为干部的第三条件。作为领导者要有将全部身心交给企业的奉献精神。领导者要时时以大型组织最高领导的标准要求自己，学习正确的为人处世的方式，提升自身的人格境界。
最后，总结领导者十大职责：明确事业的目的和意义，并向部下明示；揭示具体目标，与下属共同制定相应计划；心中保持强烈的意愿；付出超出常人的努力；具备坚强的意志；杰出的人格；不管遭遇何种困难决不放弃的信念；对待下属要求关爱之心；不断激励下属士气；永远保持创造性。
三、 会计七原则
经营者必须懂会计，只有这样才能指导财务人员，实现真正意义上的经营。稻盛和夫从一开始便摸索并确立了属于他自己的会计原则，他努力地探索经营的实质，并不拘泥于传统会计既定的操作规则，非常值得经营者，乃至财务人员学习。那么企业的经营者怎样才能不断地作出判断，坚持会计七原则是京瓷成功的前提：现金流经营原则、一一对应原则、筋肉结实的经营原则、完美主义原则、双重确认原则、提高核算效益的原则、玻璃般透明经营的原则。
1、 现金流经营原则。现金是企业经营的原点，任何经营都需要将收支落实到现实的经营结余——现金。没有现金的账面利润没有任何意义，企业要时时刻刻让自己始终在“土表正中相扑”，也就是永远不要将自己置于现金流干涸的危机边缘，这样才能保证企业的永续经营。
2、 一一对应原则。也就是“钱、物、票据”的一一对应，既保证收入成本的对应，也保证现金支出与现金收入的一一对应，如此，才能确保经营者可以准确获得经营信息，并作出准确的判断，同时，通过一一对应原则，提高公司的道德水平，让公司所有的数据都真实可靠，值得信赖。
3、 筋肉结实的经营原则。或者叫稳健原则吧。在京瓷绝没有追求虚荣、过度的设备投资行为，也不会在库存中保留那些已经没有价值卖不出去的存货，使公司的资产货真价实，没有水分。同样的原则用在设备和人员上也是一样，疑虑要贯彻精简原则，削减固定费用。在投资方面，绝没有投机获利的观念，稻盛和夫认为这种行为包含着严重的赌博性质，煽动人们的侥幸心理。追求投机利润的结果，只能动摇企业的根基，招致重大损失。无论是倒卖房地产还是投资理财，他认为只有额头流汗换取的利润才有价值。
4、 完美主义原则。完美和严谨是京瓷经营中贯穿始终的原则，作为领导者，不仅要明白宏观，也要了解微观，这样经营企业才能胸有成竹，游刃有余。不管在生产中，还是管理工作中，都要求“零次品”，决不允许出错。真正的完美主义很难，但具备追求完美主义的态度，能够减少错误。也是通过这样的层层要求，使得上下对经营细节一目了然。
5、 双重确认原则。经营管理中的舞弊行为在所难免，双重确认是保证不让人犯罪的制度，保护员工，要注意到人心最脆弱的一面。进出款项、印章管理、保险箱管理、物料进出等均实行双重管理，确保不会因为贪图方便而给经营留下风险敞口。
6、 提高核算效益的原则。所谓提高核算效益，就是通过阿米巴经营系统管理，提高单位时间创造的价值。核算制度是工具，只有现场人员的具备了提高效益的意识和意志，才可能实现提高效益的目标，经营者要将必要的能量注入现场员工的心中，所谓“注入灵魂”。
7、 玻璃般透明的原则。光明正大的财务会计，保证从干部到员工的“透明”，员工了解公司的经营状况，才能保证各个环节不出现追求个人私利的情况，也才能激励干部员工共同承担市场的压力和经营的责任。
四、 阿米巴经营
阿米巴是以稻盛和夫的经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。
首先，确立经营原则。
稻盛和夫为阿米巴经营确定的经营哲学是“玻璃般透明的经营原则”，所有的经营判断均以“做人何谓正确”为判断原则，公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱都是作为一个正直的人所应该具备的，也正因为有了这个原则，在遇到任何困难和问题时，首先要考虑的是事物的本质。阿米巴经营在企业经营中主要为了实现三个重要的目的：一是确立与市场挂钩的部门核算制度，二是培养具有经营意识的人才；三是实现全体员工的共同参与经营。
第二，阿米巴的经营哲学
首先是阿米巴组织的构建。在实践的操作过程中，阿米巴的划分并非越细越好，要有明确的收入成本，还要能够独立完成业务。组织的细分不能阻碍企业整体的发展目标和方针的执行。企业在划分阿米巴的过程中，是一个随着业务变化动态调整的过程，时刻将阿米巴调整到最佳状态。
其次，内部定价是阿米巴成功与否的关键。一是从最终售价倒推各阿米巴价格，以实现市场压力的层层传递；二是确保阿米巴之间公平的内部转移价格；三是预防阿米巴之间的冲突对立，也就是公司设立阿米巴的人员要力图让各阿米巴克服利己主义，并且具有基本的对劳动价值的判断，确保定价合理。
最后，划分阿米巴并非一劳永逸的事情，作为领导层，需要时时作为公正的裁判，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
第三，建立单位时间核算制。
阿米巴经营坚持“销售最大化，费用最小化”，通过市场压力的层层传递，各个环节进行持续不断的钻研与创新，不放过一个细小的浪费，不错失一个市场机会，通过“单位时间收益”最大化创造最佳阿米巴。阿米巴的优势在于灵活，灵活地应对市场的各种变化，不断修正，就像司机驾驶汽车，通过不断修正使运行达到最安全、最快速的状态。各阿米巴在同一经营理念的引导下，作为企业命运共同体的一员，抛开利己主义思想，考虑公司整体利益。关于阿米巴业绩管理，需要坚持三个原则：一是部门的活动结果需要准确无误地及时反映在核算表中；二是力求公平、公正、简约；三是用“业绩”和“余额”掌握业务流程。
阿米巴单位时间核算表
项目 明细项目
总出货 A
公司对外出货 B
公司内部销售 C
        商品 C1
        零部件
        ……
        其他 Cn
公司内部采购 D
生产总值 E
扣除额 F
        原材料费 F1
        …… F2
        销售 总公司费用 Fn
结算销售额 G
总时间 H
        正常工作时间 H1
        加班时间 H2
        部内公共时间 H3
        简接公共时间 H4
当月单位时间 I
单位时间产值 J
最后，打造激情四射的集体。
首先，用具体的数据制定年度计划和目标。3年滚动规划，而不是五年十年的长期规划，体现了京瓷在制定计划时的务实。从事业部到阿米巴的层层论证，层层分担责任；从市场预测、产品计划，到销售、产值、单位时间贡献，到设备、人员规划等等，数十次的模拟，以使计划符合公司发展的总体方向，使每一个成员认同确定的目标，并抱有“无论如何都要达成目标”决心，让员工具有“燃烧般”的使命感。其次，在经营上要取得成功，取决于“定价”和“用将来进行时看待能力”。销售的责任是找到客户能够接受的极限价格，而不是一味压低价格。“能力积累”则是事业持续发展的根本，建设能产出附加价值的制造现场，在公司内部积累关键技术，不满足于现状，开拓新市场和研发新产品，是企业持续发展的动力之源。第三，是我们最担心的小集体利益是否会侵蚀公司整体利益。稻盛和夫极其关注“为公司整体”的意识培养，不管是内部的人才流动，还是内部购销价格的确定，还是经营问题的解决，稻盛和夫都要求干部员工从公司整体利益考量，而不是为个人一时的小利而影响全局，“希望大家时刻具备自己是公司一贯的意识。”
总之，阿米巴不仅仅是一套孤立的管理报表或核算系统，而是以“京瓷哲学”为基石，从业务前端到核算端的全价值链管理，阿米巴经营从一开始就以“京瓷哲学”的渗透规避了部门和小集体的本位主义，从而规避了“划小核算单元”后可能存在的缺乏整体性和全局性的弊端。
五、 实践经营问答
如果说前面几册是稻盛和夫在创办盛和塾后逐步形成的自我经营理念的总结，那本这本最晚出版的实践经营问答却成书更早，也更细致。在耐心回答塾员，也是各类中小企业管理者在经营过程中遇到的种种困惑，稻盛和夫或言辞严肃，或谆谆善诱，或勉励褒扬，更亲切地展现了一个成功企业家对后辈的无私指导和谆谆教诲。以下摘录一些典型观点，以供参考：
1、 关于总经理的要义。经营先要有目标，就如登山。登小山与登珠穆朗玛峰需要的技术训练、行前准备的工夫水准都不一样；登大山，如果只用半生不熟的技术水准，根本就无法完成登山计划。因此，经营者必须让公司内部讨论，到底要登哪一座山，然后就会自然形成相应目标匹配的计划和执行力。
2、 关于经营者担任公职之争。稻盛和夫对企业经营者担任公职的认识可谓清晰而一针见血的。一般人对公职的认识为“服务社会，所以是利他的工作。”但是稻盛和夫认为其中是有私心的，这种私心就是所谓的名利心。日本有句谚语“同时追两只兔子，结果一只也追不到”。放眼企业界走到哪里都一样，只要经营者热衷担任公职，业绩通常成长缓慢。无论如何都应该坚持“事业优先”的做法，并希望经营者能将“有事业才有公益”这句话记在心上。
3、 关于二代经营者的传承。要别人服从你的指令，有两种方式可用：一是具有人格和见识；还有一种就是用权力。身为继承人，需要先配备自身应有的条件，首先就是比别人更努力的工作精神。如果能让员工说：“那个经理不就是全公司里最努力的人吗？”员工自然会主动跟着你，一起打拼。
4、 投入新事业的要点。中小企业如果想要扩大规模，只有朝新事业和多元化发展，尤其是在已经饱和的市场，更是有必要这样做。京瓷一直只从事与本行相关的行业，因此当公司在向新事业全力进攻时，随时都可以得到充分的后援补给。
启示
稻盛和夫以朴素的情怀揭示经营管理的本质，以一个企业家坚忍不拔的精神，身先士卒的实践带领团队，也唯有这样才能凝聚团队，以自身的努力振兴企业。稻盛和夫的经营哲学是如此的朴实，经营管理的手段是如此的简洁明了，而最难的恐怕是一以贯之的执行和对内对外的透明经营。稻盛和夫的成功与其说是管理方法论的成功，不如说是经营哲学的成功。
读稻盛和夫系列丛书，就像听一位老者娓娓讲述前尘往事，中间有不断的重复，不断的交叉，反反复复，系统性、理论性绝不能与欧美西方管理论著相提并论，但却极其务实，其中的经营问答也均是对一些中小企业，甚至是小微企业的经营困惑的解答，实在谈不上“高大上”，但是，其影响力和成就都揭示了企业经营的真谛——“务实守信”的经营原则，不违背做人的本原。
笔者以为，就中国企业发展的现阶段，这样的经营理念似乎比欧美的管理理念更适合中国企业。读丛书的过程中，我不断地联想到很多民营企业的创始人，在创立企业，引领企业发展过程中，不仅学习外来的经验，更重要的是在企业内部确立符合个人行为风格的经营哲学，在企业的经营过程中，用特有的企业经营的理念来评价企业的经营，以独特的对市场的敏锐来识别市场的变化。我想中国的企业仍然在路上，但是他们的经营思想却以各种不同的方式在国内外流传，比如华为的“狼文化”，比如联想5P文化、海尔的变革文化，有太多优秀企业值得我们学习，阿里巴巴、万科、万达，我们无法历数众多优秀企业的经验和做法，我们相信员工、企业家、社会是企业发展的根本，也是企业发展的源动力。
参考资料：
创造高收益（壹）（企业经营的16个重要问题）
创造高收益（贰）（活用人才的16个重要问题）
创造高收益（叁）（实践经营问答）
稻盛和夫的实学
阿米巴模式

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》读后感(三)：我们的生活处处是会计管理

  一个纯理科女，从小受到的熏陶也都是文，在理科的世界里，找不到一条属于真正自己的路，在文科的世界里在慢慢的摸索中。
  稻盛和夫闻名遐尔，只是一直没有关注罢了。大学教马克思的老师很崇尚他，建议，以后想要做经营的人一定要看看他的书，受受他的熏陶。作者写了好几本书，只是这一本比较能够让人理解。
  几乎是在乘地铁的时间读完了这本书的，我对经济，或者说金钱的管理并不敏感，我就是一个纯月光，在大学里的日子，父母给我多少我就用多少，不够了反正就是再问他们要。父母也没有很限制我，就这样过了四年，是啊，等到要自己工作了，才觉悟，金钱来的那么不容易，而消失的那么快。平时不怎么乱花钱，但，钱还是消失的很快。
  很多时候，我只是都把钱用在了没用的地方，看了这本书很受启发。暂时不需要的东西是根本没有必要购入的，不是吗？非要囤积在那里，不管是什么，在这点上，我的改变还是很大的，不像以前那么的乱买乱用了。跟拖延没啥区别。。。
  阿巴米模式吧，我没看懂，待我系统的读入会计学之后再来回看吧。

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》读后感(四)：很实用的方法

本身是学会计并且干会计的，对于企业中一些现象，比如收入与现金不对应等问题早就觉得很不舒服，虽然准则规定使然，但是站在企业的角度，尤其是中小企业的角度来说是很不爽的一件事情。
会计的决策，与其说是指导和监督，还不如说是辅助业务，而其表现就是各种数字各种表格，当然我很幸庆，我所在的这家小企业，显然老总有类似的思维，其内部现金流量表的涉及精神就是这本书中所写，所以一读此书并不觉得很空洞，反而觉得身临其境，有些许感触。
当然我不能说我完全理解了这本书中的内容，尤其是书中所说的阿米巴经营体系，感觉如果真能运用于现实中，尤其是用在成本、制造和利润的链条中，那么对于自己以后创业或者是帮助他人创业都是很好的工具。
感谢稻盛和夫先生。

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》读后感(五)：实践会计学所必需的七个基本原则

一、以现金为基础的经营（现金为基础经营的原则）
把焦点集中在“现金的动向”上，以事物本质为基础，扎扎实实地经营。会计必须是为以现金基础经营服务的。
只有从企业活动中得到的利润才是“现金”的最大源泉。
二、始终贯彻一一对应（一一对应原则）
在经营活动中必然会有钱和物的活动，这时，一定要保证钱或物和票据一一对应。
“一一对应”的原则，不仅要作为会计处理的方法严格遵守，而且还要在规范企业和企业员工行为、实现透明经营上起重要作用。
三、贯彻收入费用配比经营（收入费用配比的经营原则）
1、如果想建立一间真正强壮的企业，经营者就必须有坚强意志，能抵御想把自己和企业装扮得比实际情况更好的诱惑。
2、为要实行收入费用配比的经营，很重要的一点就是不单要降低原材料费等与开工率连动的浮动开支，而且也一定要尽量降低固定费用，以提高利润率。
3、不投机。企业的使命是靠自由的、富创意的活动创造新的价值，为人类社会的进步发展作出贡献。我把这些活动的成果，这样获得的利润叫做“汗水换来的利润”。
4、少做预算，“即买即用的原则”。
四、贯彻完美主义（完美主义的原则）
1、经营者需要同时充分明白公司整体宏观的工作和部下所做围观的工作。
2、必须百分之百实现目标。追求完美是难的，但是有了追求完美主义的态度，就不容易出错。
五、双重确认保护公司和个人（双重确认的原则）
1、在管理进出款项方面，原则是管钱的人和开票的人必须分开。
2、处理小笔现金时，每天合计的现金余额和从票据做出的余额表一致是理所当然的。
3、妥善保管公司图章。
六、支持提高效益（提高效益的原则）
这一章没看懂，就不作笔记了。
七、经营透明化（透明经营的原则）
1、财务部门的全体人员应该随时保证堂堂正正和公正的态度。
2、不仅经营的高层对公司的现状了如指掌，员工也要知道公司的状况，知道高层在干什么。
2、要把高层在考虑什么，有什么目标准确地传达给员工。
3、信息公开。

　　《稻盛和夫的实学：经营和会计》读后感(六)：会计的本质

      稻盛和夫作为日本的经营之圣，把会计摆到了一个经营的根本支柱之一的位置上了：靠着会计提供的信息准确地把握企业的经营状况、靠着财务制度的严格执行控制住资金安全、防范人为风险、靠着对现金的实时追溯和监控保证经营的安全和余地，改良会计核算方法贯彻留有余地的经营理念、始终把控制费用、增加销售作为追求目标，还有实行各事业部独立核算制度确保了他的另外一个经营支柱----阿米巴经营的开展和考核。这对于普通的经营者和广大的财务工作者应该是一个非常非常大的启发。
    对于经营者应该反思他们对于会计对管理的作用的无知和忽视-------是一种极大的无知，也是一种浪费。更应该反思他们对于会计的利用方向，有的时候根本是歪曲了。好一点的利用税收筹划合理避税。很多时候经营者却在自欺欺人，利用会计，美化或者伪造业绩，或者随意利用会计达到任何他们想要、需要的目标，实现了短期的个人的利益，却严重第伤害了企业本身的健康。最好的，也因为忽视会计基础工作的重要性，没有把握住会计的本质，却追求一些华而不实的东西，这些都给企业经营带来了风险，不走运的，甚至造成决策错误。
    对财务工作者的启发是，复杂的花哨的会计技能可能能够显示你的专业，使你在人才市场上卖个好价钱，但如果无益于企业经营获利和发展，不关心经营的需要、不致力于对经营的帮助、提升管理，那么那个追求是错误的。对会计的本质并没有理解。也许，很多从事这一行的人是可悲的。
    在此就不展开叙述稻盛和夫的经营理念和如何用会计工作来支持的了。只是再一次赞叹这位经营之圣抓住问题本质的伟大天赋和艺术。仅援引书中一例而做注解。
     一次，一位企业家就如何制定经营目标，产生了很多困惑，并向稻盛和夫讨教。究竟经营目标制定的高一些好，还是低一点好呢？究竟是自下而上地制定好呢，还是由上而下好？众所周知，目标制定的过高，人们会产生畏难情绪、压力太大而效果不好，目标制定低了，也激发不起员工的热情，工作起来会懒洋洋的，没有一丝紧张感。假如自下而上地制定，员工们肯定不会拿出很有挑战性的计划，只求好混，若是自上而下地制定，人们又会接受无力，觉得是被强迫的、发情绪。真是两难的问题。到底什么才是应该重视的？决定目标是否有一个客观标准呢？看看稻盛和夫的回答吧！
    首先，他明确经营目标是高层的意志。一点没打混。如果企业是人体，经营者相当于人体的大脑，必须比谁都为公司着想，着想在先。换句话说从制定目标是自上而下好还是自下而上好这种思路，绝对不能经营的好。这个说法体现了他本人极强和贯彻于实际的责任心。然后他指出：制定目标是怎样处理人心的问题。经营者的工作就是把人心凝聚在一起，把经营者的意志转变成全体员工的意志，带动他们向着目标前进。不仅是企业经营者的问题，学校的老师、球队的教练，都必须这样去带动人心，这是最重要的工作。
    最后讲点从别的地方看来的这位大师年轻时候书生气到呆气的一面。因为他本人初入社会的时候一开始很不顺、自怨自艾，后来是横下一条心搬着被褥到工厂实验室里废寝忘食地去投入工作，从而逐渐地领会到工作乃至人生的意义了，活出滋味了。所以当他自己组织一帮技术人员开了一家公司，想干一番事业的时候，也没有想别的，仍然认为带领大家一起专注地工作、干一番事业就是唯一的重要的事情。结果被一帮员工堵到家里了，死活逼他要散伙，说不挣钱、没前途----钱途、不想干了。无论他怎样用他的伟大目标去感召、去说服，奈何都不起作用，对牛弹琴、夏虫语冰，经过激烈的交锋，最后通过他拍着胸脯保证一定挣钱这才安抚了闹事的员工把他们劝了回去。这才逼他正视现实，从此以后经营目标改为赚钱。老先生在书里还像总结什么发现新大陆的经验似的总结他的这一认识：原来经营目标必须是赚钱啊！哈哈。一个如此成功的商人，年轻时可真是呆的紧。对世事人情不洞悉到这种地步的啊！