合理优化资源配置 发掘班组效率潜力
含能材料分公司化工三厂拥有两条化工生产线，6个班组，在职员工240余人，可生产十余种产品，年产值超亿元。近年来，生产线根据市场变化，实施多线同开的原则，每年生产产品总计三千余吨，品种多达十几种以上。而生产线批量小、转产频繁，“短、频、快”的生产特点给安全和质量工作带来很大压力。
面对压力，分厂紧紧结合单位实际，将精益管理融入到班组建设的生产经营工作当中，以优化管理流程、量化考评手段、改善管理目标为核心理念，在不断探索中创新工作内容和方法。分厂多个班组先后被共青团中央、国家安全生产监督管理局联合授予首批全国“青年安全生产示范岗”、兵器集团公司“安全生产优秀班组”；被国务院国资委评为“学习型红旗班组”。现将近年班组建设情况汇报如下：
班组是我们企业的细胞，班组管理是企业最基础的管理，如果没有班组管理的坚实基础，企业的目标往往会付诸流水，自下而上的管理也就成了空中楼阁。班组工作，也是每个基层单位生产管理和党建的重要工作之一，是提升单位管理水平的有效抓手。
今年年，分厂根据班组工作性质和地理位置等特征，将某产品生产线硝化工组与仪表工组、蒸馏工组与精制工组、混合炸药生产线造粒工组与仪表工组等11个班组合并为6个班组，同时在6个班组中坚持以班组职工素质养成为目标，努力推进班组建设。
以多能工为基础，岗位合并的同时实现技术互通。班组合并的目的是减少管理流程，提高人员效率。分厂在班组合并的基础上，通过岗位写实及岗位职责分析，多能工培养等途径合理合并关键岗位和辅助岗位。混合产品生产线造粒岗位是该生产线的关键岗位，决定产品的质量和生产能力，而仪表工组主要负责溶解、造粒及其配套的热水、真空系统的自动化控制；随着对生产线效率水平要求的不断提高，使仪表工掌握造粒控制关键、使造粒工熟悉仪表参数调节成为必然，整合造粒和仪表岗位，通过多能工培训和人员互换，实现造粒工和仪表工的一专多能，达到技术上的岗位互通，目前分厂19名造粒工均进行了仪表专业知识培训并合格后上岗。
混合产品生产线包装工组和干燥工组分别承担产品的干燥和包装任务，作业时间一前一后，分工相对明确，随着生产线产品品种日益增多，需根据产品特性快速调整作业模式。今年，分厂对该两个工组进行了合并，通过统一管理统一号令，组内进行卫生区域分工，消除了组与组之间的工作衔接，二是在精制HMX等批量小、时间长的产品时，合并干燥和包装岗位操作，即将原有两个岗位分别负责干燥和包装过程改为两个岗位合并后共同完成，不仅减少了岗位工序之间的衔接问题，同时将作业人员减少20%。
二、优化工艺及作业流程，提升班组作业效率
某产品生产线硝化和精制工序是生产线的关键工序，由于生产作业任务安排及工艺瓶颈的原因，一直以来都是四班三倒，通过提高产品原料加料试验及提高产品精制单个作业号重量试验，摸索出该产品硝化工序及精制工序最大生产能力，并积极优化该产品生产组织结构，硝化、精制工序由四班三倒调整为三班两倒，解决了生产线缺员问题。
混合产品生产线产品较多，作为关键的造粒仪表工组其所属生产系统结晶、造粒、钝化、喷射等工艺转换频繁，加之生产原料均具有不同程度的黏性和粘附性，致使转产清理周期延长，从停止溶解到清理至工房达到转产条件，一般需要2-3天时间。面对如此频繁的转产工作，混合产品生产线于年底引入精益管理工具—快速换产（SMED），来降低转产用时，形成《溶解岗位XX产品刷洗标准作业手册》等多个规范，通过内外部作业区分、内部作业优化、并行作业优化、人员效率分析、分工序独立检查等方面，混合炸药生产线在两年期间形成了一套以时间为轴，多岗位、多任务协调合作的转产模式，并且进一步进行了持续改善，取得了预想的效果。
三、以人为基，提升班组自我管理水平
员工生产积极性和工作热情的高低是企业生存发展的基础和落脚点。企业生产安全及企业的发展都必须落实到班组员工工作积极性的有效调动上，分厂以“三化”管理为主线，将“创先争优”活动始终落脚在发挥班组员工力量上，针对大部分员工自我管理，自我约束能力差，只注重于完成当班产量，而缺乏参与班组管理、提高产品质量、节能降耗等方面的工作热情，开展”星级员工”自主管理。将化工三厂奖励管理办法、合理化建议实施办法，以及文娱活动奖励、劳纪考核等多个方面整合，在评定过程中综合考虑，复式奖励。提升了职工的积极性；同时通过整合奖励考核过程，减少原有考核审批流程，将合理化建议统计、指纹考勤统计、文娱活动奖励等合并为一个流程，精简了程序，提升了工作效率。从组织形式到考核形式，一切以生产经营实际工作为依据制定方案，并不断完善申报评选机制。形成了由基层班组根据工作表现筛选推荐，车间、分厂层层审核，员工广泛参与的“争优”格局。
四、加强交流与衔接，打造精益生产线
实施联班联组“班组承包制”。调整联班联组人员每月参加所包干班组班前班后会的频次，规定与联班联组员工交流内容，定期由分厂学习会传达公司各项精神，对职工反映的热点焦点问题及时进行处理。二是中层干部参与联班联组班组三结合课题，按联班联组开展实施方案规定对所参加课题的进度负责，并指导所包干班组合理化建议、现场管理等问题，对现场发现的各类问题追踪检查。三是联班联组人员薪酬考核与创建“五好一准确”优秀班组工作完成情况挂钩。对包干班组的工程技术人员在通过“五好一准确”优秀班组创建工作检查后进行奖励。
为进一步加强班组建设工作，规范分厂各班组及班组长工作，对创建“五好一准确”优秀班组办法进行补充规定。分厂内部成立月检查小组，由11名班组长抽取组成，由综合科组织，每季度轮换一次。检查过程中严格执行《化工三厂“五好一准确班组检查验收标准》，对检查问题进行汇总后，在OA系统公示考核排名情况，两车间指导各班组在5个工作日内整改结束并由OA系统反馈综合科。当月根据排名情况推荐公司“五好一准确” 班组，对末尾班组进行考核。通过该形式自查活动，一是让班组长明确班组建设标准并对标学习，检查过程中自省；二是通过互相检查，也是学习的过程，交流的过程。三是以这种点对点、面对面的交流检查形式，以细化、实化考评内容，很快转变了员工思想，使班组工作有了起色。如以前，304车间干燥包装工组生产现场脏乱，是人见人烦的“老大难”班组。通过开展交流检查活动，该组已逐步成为分厂的先进班组。
公司组织的这次班组经验交流会，为我们提供一个相互学习、取长补短的机会，今后，我们要适应不断发展的新形势，积极探索班组管理的新路子，我们分厂党政工各级组织要认清形势、齐心协力、真抓实干，通过扎实有效的工作，把班组建设工作提高到一个新的水平，使班组管理在促进公司各项管理中发挥更加重要的作用。