增长五线：数字化时代的企业增长地图读后感10篇
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》是一本由王赛著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58，页数：264，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》读后感(一)：可以试着品读一下
这本书从整体上解决了绝对大多数企业所面临的问题，为了能够更好的帮助企业，从中获取利润，了解这本书的内在，还是很有必要的。下面列举几点：
第一根线称为撤退线或收缩线。它谈到了企业如何进行有价值的撤退。它被定义为“企业或企业找到最好的出售，去除和转进而撤退”。撤退线的提法很有新意，作者认为一个良好的撤退和成功一样伟大，值得深思。
第二根线被称为“成长底线”。成长底线也可称为“企业或企业发展的生命线”或“增长的基石”。作者认为这条线将保护企业的生死，并为企业在其他地方扩展奠定基础。书中举了亚马逊的例子，来说明具体什么是成长底线。
第三根线被称为“增长线”，即“企业可以从现有资源和能力中找到的所有业务增长点的总和”。也就是企业可以找到哪些利润领域，如何扩大利润领域，是否扩大新产品或新客户或新领域等等，这些增长方式穷尽所有可能，形成了一张增长地图。作者在这一章中结合了他的咨询案例来做说明，大家看了案例应该就会懂了。
第四根线被称为“爆发线”，指的是增长路径中让企业的业务在短期内呈指数级增长的方式。如果增长线设计为线性，那么爆发线应该是指数级增长的，例如小红书、拼多多等App的爆炸式增长。作者认为，爆发线背后是数字化，社交网络和风口、资本等要素。
最后一根作者称为“天际线”。天际线决定了企业价值的最高点在哪里以及企业可以走多远。企业的天际线反映了企业估值或价值的上限。作者认为如果企业的增长可以简化成从0到1，从1到N，从N到N，那么天际线是从N到无穷大。在这部分作者认为核心在于企业业务性质的定义，以及是否可以突破企业边界并不断释放增长期权。
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》读后感(二)：如果一切都有答案
如果一切都有答案 本来出来晨跑，在路上上打开了这本书，停不下来，一口气读完了。 一口气读完了有两种含义：首先写的不差，能看下去；其次写的没什么深度，基本上不需要深入思考太多。 增长的烦恼的确都是目前各个企业所面临的，包括我现在做的培训公司。我也一直试图在寻求解决的路径。 一、企业经营的本质 书中提到的，撤退、成长、增长、爆发及天际线跟菲利普提的了解、吸引、询问、行动、拥护。一样都在努力的给出某个问题的解决步骤。 王博的书更多从企业自身的角度出发，是比较适合创业型企业和传统企业看的，特别是在股权投资比较火热，希望能卖个好价钱的公司；菲利普的书更多是从客户出发。 前者的逻辑是“企业赚钱”或后者的逻辑是“客户增长”。前者觉得客户增长是企业赚钱的前提，企业赚钱是客户增长的结果；而或者觉得客户增长才是企业赚钱的结果，企业赚钱的目的是为了客户增长。从这两点还是有差别，前者干的还是传统生意，虽然用了很多互联网的案例；后者很有互联网思维。不然，为什么现在很多互联网企业如“美团，拼多多，京东”也没赚钱但是有这么高的估值呢？ 看后，其实对我自己创业的没有什么触动。 可能很多人觉得赚钱就是王道，赚钱就是接地气！但是你是如“”小鸡琢米”还是“放长线钓大鱼呢”？ 二、一切都有答案吗？ 最近看了很多书，宇宙的、数学的、哲学的、营销的。我发现大家都拼命的在书中进行逻辑的佐证。研究宇宙的穷尽一生都在进行方程式的演绎，数学的一生在构建我就的理论基石，营销的一身在给出自己的答案。 一切真的有答案吗？或者只是我们暂时的错觉？ 就如牛顿发现了力学三定律，觉得宇宙就是由“时间、空间、粒子”构成的；法拉第和麦克斯韦却发现电磁感应，觉得宇宙不能缺少“场”；爱因斯坦提出相对论，觉得时空是一体的！ 到底是宇宙在进化还是我们的认知在进化？我们用过去的理论能否研究出新的问题呢？ 关于营销的书籍也是一样，但是过去的案例总结的经验，可是我们面临的是新问题。新问题用旧思维能解决吗？ 1.撤退的点在哪？是宏观经济，产业背景，模式红利和运营之间有一个产量吗？还是说单纯靠个人的主观判断？ 2.成长的底线在哪？既然是底线，那这就是一个主观的词汇，每个人的底线是不一祥的。战略咽喉、护城河、客户资产基石这是老三套了，现在都是同质化竞争，都是考验管理团队的底线了！一样的战略咽喉，一样的护城河，一样的客户资产基石，就是因为有的管理团队“无底线”，于是可能突围！ 3.增长线在哪？增长都是事后的，很多时候发现你以为的成长线竟然是你的增长线。到底是以客户增长为核心还是关注客户的生命周期呢？企业是要做大做强，还是小而美呢？是让世界都知道我还是努力的去创造更美好的生活呢？ 4.爆发线更是作者的意淫。2019年的书用的都是2010年左右的观点，“创新，快，效率，社交货币”互联网思维经过几轮的迭代，到现在“万物互联”到“数字驱动，网络协同”，巨头都遇到了爆发的烦恼，我们还用她们过时的武器？可能爆发？抖音的原理都知道，为什么下一个抖音的产品一直没有面世呢？因为很多时候爆发需要“天时、地利、人和”。现象级的产品是推出来的不是设计出来的。 5.天际线就不谈了。我觉得腾讯是有增长的烦恼的，因为我都想逃离微信，逃离朋友圈了。如宇宙是有限的，企业也是有年限的。 三、我们该怎么办 其实，我也挺迷茫的。 歌德尔说“绝对的理性是不存在的，人们以为的理性都是建立在某个假设之上的”。我们看到的，听到的都是建立在作者的思维框架之上的，读者也只是在吸收跟自己认知相同或者相悖的观点。 没有放之四海而皆准的公式。就算是由，这个公式的诞生也是漫长而持久的，不然现在物理学都还没解决“相对论”与“量子引力”之间的矛盾。 寻找公式本身就是在寻找捷径。 走捷径的人多了，路又变的拥挤了。 要么繁忙的去挤一个又一个拥挤的赛道， 要么迈开双腿踏踏实实的去跑出一条路！ 企业经营的本质是什么呢？ 增长的核心又在哪里呢？ 我准备去看看德鲁克的书，寻找下一个答案。
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》读后感(三)：超越技术，从战略层面看增长
近几年增长相关的话题非常多，增长黑客、裂变等理论层出不穷。这些技术层面的增长方式毫无疑问在实际工作中可以给到一些具体的帮助，但本书从更高的层面出发，提供了一些战略层面的思考。
本书认为，在今天人人谈论“增长”的时代，什么是真正的增长，什么是良好的增长以及企业家需要的增长是什么是非常重要的问题。本书作者作为战略咨询顾问，更多是站在CEO的角度，从增长战略的层面出发，思考增长问题，与互联网行业中的“增长”谈论的不是同一个东西，当然互相也可以借鉴、互通。
值得一提的是本书作者王赛，据说是菲利普·科特勒的学生，译过《营销革命4.0》，近几年连续出版了好几本关于营销战略方面的书籍，都得到了科特勒先生推荐或作序。想来大概也是科特勒先生的爱徒，营销功底应该也挺过硬的。这本书书封显示也得到了许多国际学者、跨国公司CEO和高管的推荐，想来作者在国际上也有一定影响力吧。
《增长五线》核心框架本书的核心框架如上图，作者为企业的成长构建了五条线，称之为“增长五线”：撤退线，成长底线，增长线，爆发线和天际线。这五条线是企业处于不同的增长路径，作者认为 “良好的增长”应告诉公司的决策者和高管如何在不同的战略态势下选择和切换增长路径。
第一根线称为撤退线或收缩线。它谈到了企业如何进行有价值的撤退。它被定义为“企业或企业找到最好的出售，去除和转进而撤退”。撤退线的提法很有新意，作者认为一个良好的撤退和成功一样伟大，值得深思。
第二根线被称为“成长底线”。成长底线也可称为“企业或企业发展的生命线”或“增长的基石”。作者认为这条线将保护企业的生死，并为企业在其他地方扩展奠定基础。书中举了亚马逊的例子，来说明具体什么是成长底线。
第三根线被称为“增长线”，即“企业可以从现有资源和能力中找到的所有业务增长点的总和”。也就是企业可以找到哪些利润领域，如何扩大利润领域，是否扩大新产品或新客户或新领域等等，这些增长方式穷尽所有可能，形成了一张增长地图。作者在这一章中结合了他的咨询案例来做说明，大家看了案例应该就会懂了。
第四根线被称为“爆发线”，指的是增长路径中让企业的业务在短期内呈指数级增长的方式。如果增长线设计为线性，那么爆发线应该是指数级增长的，例如小红书、拼多多等App的爆炸式增长。作者认为，爆发线背后是数字化，社交网络和风口、资本等要素。
最后一根作者称为“天际线”。天际线决定了企业价值的最高点在哪里以及企业可以走多远。企业的天际线反映了企业估值或价值的上限。作者认为如果企业的增长可以简化成从0到1，从1到N，从N到N，那么天际线是从N到无穷大。在这部分作者认为核心在于企业业务性质的定义，以及是否可以突破企业边界并不断释放增长期权。
除去增长五线外，作者还提出了一些犀利的新观点，例如：
增长区=宏观经济增长的红利+产业增长的红利+商业模式红利+运营增长的红利。让我想起罗振宇说的大趋势和小趋势，只是作者将它拆解得更细更精确，在这个大环境低迷的环境里，仍然给了企业一些努力的方向。总体来说，本书的核心亮点还是在于增长五线这个模型，鉴于近年来少有中国原创的商业思想输出到海外，企业界大多还在用波特五力、SWOT分析等等国外的分析模型，我认为作者还是相当有野心和能力的，中国在互联网领域的商业实践已经领先全球，我也期待看到越来越多优秀的商业理论走向全球，影响世界。
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》读后感(四)：数字化时代，企业如何构建全局性、精细化的增长地图
《增长五线》从“战略”和“营销”这两个宏观的概念中，取出一点“增长”，来具体阐述企业的动态发展。作者强调，本书所讨论的“增长”是回归到科特勒、库马尔所提及的“以客户价值为中心的业务增长”，以及业务增长后的利润区增长和估值（资本价值）增长。
作者先系统梳理了过去的从战略规划角度的“增长理论”，比如麦肯锡的“三层面理论”（通俗说，要有现金流业务、增长型业务和种子型业务）、贝恩的“从核心扩张”（从核心业务重复扩张，是一种以客户为中心的扩张）、科尔尼增长矩阵（把企业按收益增长和市值增长分类的四象限图）和企业增长股权，从市场战略（战略规划解决的更多是企业家要做“什么”的问题；而市场增长战略解决的是“如何做”的问题）的维度提出一个关于增长新理论的整体框架：
【增长公式】企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。
【增长五线】分别是：撤退线（收缩线）、成长底线（公司或业务的生命线，增长基石）、增长线（从现有资源和能力出发所能找到的因为增长点的一切总和，包括利润区和利润区扩张）、爆发线（增长路径中的指数级增长机会）、天际线（企业估值上限）。
作者详细讲解了“增长五线”中每条线的设计原则，并辅以案例说明。最后，考虑到市场外部环境、竞争互动的影响，ceo要同时思考多条线的布局，增长五线动态切换。
商业环境出现了不确定性和颠覆性变化，大多数企业的战略规划过于宏观，业务指标按过往的笼统数据（不区分客户类型、客户来源等，而只是个经营业绩总数）来推算。本书中案例涉及到传统消费品公司，如苹果、卡夫食品等；以及众多互联网+公司，如亚马逊、facebook、奈飞、网龙、龙腾出行、拼多多、滴滴。作者以“增长五线”来详解这些案例，让我们进一步拆分其业务，更清晰地看到其发展路径，而不是把企业的发展归因于“伟大的战略规划”或者“纯粹的资本助推”。在数字化时代，企业需要全局性、精细化构建增长地图。
作为一本创新理论书，自然还是有借鉴些经典理论，也会造些让人费解的新名词。另外，书中提及案例很多，但剖析深的不多，更多是作者的一种观察视角。
【书摘部分】
1、研究型学者思维是“趋势导向”或者“格局导向”，而企业家更多是“问题导向”型。在企业家面前，需要解决的所有问题，都可以回归到最核心的两个字“增长”。
2、巴菲特：双目标清单系统，躲避不重要的目标，把时间和精力集中在最重要的事项上。
3、企业的管理，要统一于经营目标菜具备意思与意义。管理指向的是效率，经营指向的是效果。
4、华为的营销是以客户价值为基础的营销，是以市场竞争为基础的营销，是以驱动增长为核心的营销，而不是市场上那些以广告、公关和流量操盘为核心的营销。
5、贝恩发现，高速、持续增长的公司至少有一项占据行业领导地位的核心业务。在此业务基础上的扩张基于三大标准：与核心的关联性、丰厚的利润池、获得成为核心盈利结构的潜力。
6、好的企业家，永远会考虑在最坏情况下的后路。
7、撤退线：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除（做减法，减业务单元、减组织、减目标）、转进（以退为进）的价值点，进行撤退。
8、卡夫的5-10-10增长战略：把资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。
9、成长底线，也是企业的生命线，不应该用行业或公司的增速来衡量，而应根据客户的多少和客户关系质量管理的深度，形成一套科学的计算方式。由此计算出基础的增长边界。
10、成长底线的三条设计原则：占领所在行业的战略咽喉、挖掘业务护城河和构建客户基石资产。
11、巴菲特：在我的经历中，最常见的虚假护城河是优质的产品、高市场份额和卓越的管理。
12、护城河的形成有四大来源：无形资产（品牌、专利、监管或政府牌照）、转换成本、成本优势和网络效应。
13、朱武祥的三张图：1）产业链生态图：与企业的利益相关者，包括产业链从上游到下游的所有环节；2）企业的资源图，企业积累的资源、能力，是否充分利用，是否可以产生新商机；3）商业模式图，企业与利益相关者之间的交易结构，看清企业与外部在交易什么，怎么交易，如何提升交易。
14、王赛（作者）从市场战略维度的三张图：1）波特五力模型，找到影响企业盈利区的要素；2）客户资源图，客户资源的数据化，看到支撑未来增长的客户资源，找到成长底线；3）增长地图。
15、增长地图：结构化增长（分拆指标倒推，拉新、留存、复购）+战略性增长（差异化定位增长和新价值整合增长）。增长地图的两种设计方式：增长目标法和问题树思维方式。
16、典型的爆发途径有两种：产品爆发和传播爆发。产品爆发四要素：风口、创新、效率和快；传播爆发三要素：打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。
17、生态型企业的六大生态要素：需求侧有客户资产、品牌价值、渠道；供给侧有源技术创新、人力资源、生产制造。落地实施的六个步骤，依次是：与客户连接、围绕客户扩张、战略咽喉布局、建立共享系统、杠杆交易和降维定位。
18、德鲁克的经典问题：你的业务本质是什么？对公司业务本质不同的定义，造就了不同的价值估算标准。
《增长五线：数字化时代的企业增长地图》读后感(五)：3星|王赛《增长五线》：理论有新意，点评和案例一般，只有一个拿得出手的应用案例
作者认为当下企业家最关注的都是如何实现客户、业务、利润、价值的增长。作者提出“增长五线”的理论，五线是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。其中天际线可以看作是企业的增长天花板，成长底线、增长线、爆发线是企业以低中高速增长的趋势，撤退线则是企业在最不利的情况下的增长情况。
作者的“增长五线”理论，我理解基本是要考虑五种增长线对应的业务或场景，对坏的情况提前做准备，努力太高增长天花板。
理论中的撤退线比较有新意。
书中作者结合实际案例解释这五种增长线。这些案例大部分是公开可见的大公司的事件，少数作者自己的咨询案例。作者的咨询案例中只有一个案例是采用作者的建议后业绩有了增长，这个案例是一家做机场贵宾室服务的企业。
针对大公司的点评，没看到特别的洞察，跟增长五线的联系也略显牵强。
另外，作者的增长五线图中，天际线画成了平行线，参照全书内容，我认为画成台阶状更合理。作者对小米公司的业绩增长的分析，完全没提财报可见的海外业务的巨大贡献。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：在本书中，我试图给出增长理论的整体框架。我首先在书中提出了一个增长公式，它可以表述为：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利 P前言15
2：我始终认为自己扮演的是一个CEO的咨询顾问的角色，咨询是个将理论与实践贯穿其中的工作，而"问题导向"是我和传统研究者最大的不同。12年来，我担任过60多家大型企业市场战略咨询顾问，三年前我开始把视野和兴趣转移到创新创业型企业。P前言18
3：作为CEO顾问,我既在一线作为德鲁克所说的“旁观者”,又常扮演“梅长苏式”的战略决策辅助人的角色,因此,我看到的企业家几乎全是问题导向型的,即企业会碰到什么问题,如何“救火”以及如何从根源上“手起刀落”般地解决问题。基于问题,而不是基于理论出手,是CEO顾问和纯粹经济管理研究者的最大区别。P4
4：如今,我不再看重这些表面的概念,而是回归到要解决的本质问题。在企业家面前,需要解决的所有问题,都可以回归到最核心的两个字“增长”。企业家为什么要做规划？是因为要增长;企业家为什么要做品牌？是因为要增长;企业家为什么要做组织重组？是因为要增长;企业家为什么要进行数字化转型？也是因为要增长! P4
5：今天,哪怕是最著名的商业领袖,其议事日程第一页标注的也是增长。而多年前,他们的议事本的主题是规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组。今天,当外部环境增速降下来时,他们的注意力从外部的“经济增长红利”转到了企业内部的“企业增长能力”,所有的规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组,都必须以“增长”为源动力。P7
6：2017年,我做了一个调研,针对的是中国那些为战略咨询买过单的大型企业客户(这些客户很多也是我近10年服务的客户)。调研的问题包括:10年前那些顶级咨询公司为企业设计的战略规划,到底落地了多少？有多少企业沿着过去规划的方向走到了今天？调研结果很不幸,这样的企业不到5%。P15
7：增长阶梯为什么重要？我们发现，很多企业不愿按照阶梯来发展，而是四处扩张，结果则是很容易陷人多元化困境，比如乐视和联想最为典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的，哪些业务"数一数二"。而乐视的困境，根本上就是一个多元化经营失控的老话题。P24
8：贝恩公司的克里斯·祖克在调查中发现，这些高速、持续增长的公司至少拥有一项占据行业领导地位的核心业务。在此业务上的扩张基于三大标准与核心的关联性、丰厚的利润池、获得成为核心盈利结构的潜力，这是这些公司持续高速增长背后的原因。P25
9：好的增长策略要能描述出企业的增长态势,本书提出增长态势的五条线,简称“增长五线”,它们包括:撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线,“增长五线”非常适合企业做增长策略的推演。P38
10：传统的战略理论很少谈及撤退线。大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会将自己置于“任人宰割”的境地。而增长似乎是在做加法或乘法,可以不断增加新产品,进人新的市场或者通过数字化连接,实现平台生态化,好像只有多到无以复加才能战胜一切。P43
11：2013年豌豆荚拒绝了百度及其他公司的并购邀请，坚持独立发展，2014年阿里巴巴报价15亿美元收购豌豆荚，但因豌豆荚投资人认为价格过低，导致这次收购未成功。2016年7月，阿里最终以两亿美元的价格收购了豌豆荚的核心产品——应用分发市场，至此，豌豆荚被一分为四。因此，91无线在关键节点急流勇退，依附拥有更多资源和渠道的百度是明智的选择。P53
12：“5-10-10”增长战略是指卡夫对公司现有的数十种产品线,超过150个品牌以及覆盖60个国家的业务组织进行“瘦身”做减法,最后把资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。P57
13：成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收人。但是至少有一项极其重要的作用，那就是保护企业的基础业务，为企业向其他业务扩张提供基础的养分。P69
14：客户价值=客户让渡价值+比较价值。客户让渡价值指的是你的公司为客户创造的综合收益减去客户成本所形成的价值，而比较价值指的是与竞争对手相比，你的公司的价值优势。换句话说，哪怕你为客户创造了无穷的让渡价值，但是如果没有竞争优势，客户并不买单。P73
15：如果说Prime构建了亚马逊增长的成长底线,那么星巴克的星享卡就是星巴克构建增长基石的秘密武器之一。星巴克是谙熟增长基石和成长底线构建的高手,其前CEO舒尔茨反复在“致股东的信”中提到,只有客户资产才是星巴克扩张的基石。P78
16：然而数据反馈显示，只有约25%的客户买这张卡是为了赠送，大多数客户是高频客户，他们认为这种卡能够节省结账的时间。在这个洞察下，星巴克果断调整策略，把礼品卡与这批忠诚客户的个人信息进行了关联。P79
17：钻石行业的战略咽喉是矿石，所以戴比尔斯的战略是不断控制非洲的矿山;房地产行业的“战略咽喉”根本不是终端营销,而是如何用更高效的手段拿到土地;而在10年前乃至15年前,中国家电、快消品的“战略咽喉”在渠道,所以那个时候用深度分销经营的企业都能获得好业绩。P86
18：为了把自己的理念说清楚,巴菲特抛出一个与往常看法不一样的洞见,他说:“在我的经历中,最常见的虚假护城河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。” P88
19：那什么是航空公司坚实的成长底线呢？是常旅客户。而今航空公司与航空公司之间的竞争，实质上已经变成了吸引和保留常旅客户的竞争。P95
20：在会议的最后，我说，这些方法都有实现的可能性，但是又都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系，当企业高层按照增长地图实施分解方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投人，P121
21：击破天花板，迈向天际线的第三个策略就是不断释放增长期权。企业价值除了对确定性价值进行现金流折现之外，另一部分则是对未来增长机会的折现价值，这就是增长期权。这是腾讯、亚马逊不断在原有的客户资产的基础上，进入新行业的原因。P214
22：波特五力模型可以回答一些公司为什么有优势，但是不能让企业看到自己的爆发线和天际线(当然这也不是波特五力模型指向的目的)。P241
23：我们也可借用理查德·鲁梅尔特之问——“你的公司有好的增长吗？”而好增长的背后,是有可进可退的“撤退线”的设计,是有奠定公司发展基础的“成长底线”的规划,是有未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现,是可能一夜获得指数级发展的“爆发线”的构想,也是跨越卓越之墙的“天际线”的基本元素。P243
全文完
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