《华为增长法》经典读后感有感

　　《华为增长法》是一本由胡赛雄著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69.00，页数：324，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《华为增长法》读后感(一)：客户需求=需（痛点）+求（解决方案）

什么是客户需求？华为给出的定义可以说最简单、最朴实，也最具有操作性。需求=需+求，“需”即客户的痛点，“求”即客户期望企业提供的产品、服务或解决方案。显然，要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪里。痛在前，求在后；没有痛，何来求？这就好比医生看病，医生先要诊断病根，然后才能对症下药；病根是需，药是求，药到病除，就是创造价值。

但在现实生活中，人们习惯直接拿着产品去推销兜售，虽然产品是客户需要的，但产品仅仅是客户解决问题工具的一部分，客户真正需要的是一个解决方案。

举个简单的例子。客户要买一把电钻，想在自家墙壁上打个洞眼，安装东西。表面上看，客户的需求是一把电钻，但其实他想要的是解决方案——打出洞眼。如果你能提供其他方案帮他打出这个洞眼，那么他完全可以不用购买这个电钻。

所以，单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所需所求的。而华为所做的，就是这个难以替代的个性化解决方案。

内容来源于 胡赛雄.华为增长法 .中信出版集团

　　《华为增长法》读后感(二)：挖掘客户所需，引导客户所求

企业界有句话很流行，叫“引导客户需求”，这句话不知道误导了多少人。试问客户的痛点能引导吗？不可以！痛点是客户的真实存在，就像病人的病根一样，只能挖掘，不能引导，否则引导偏了，可能就会像吃错药一样，出现不能令人满意的后果。

比如，一个人才服务机构向一家公司推荐人才，理由是这个人特别有才华、有学问，工作能力超强，如果能进入该公司，可以为该公司创造多少多少价值。但是，如果这家公司没有招聘需求，那么不论该机构向其推荐的这个人才多么有能力，都不是公司的痛点；即便是，公司也要考虑这个人才是否符合公司的岗位要求。显然，服务机构引导半天，结果很可能是无功而返。

不能引导客户所需，那可不可以引导客户所求？可以！因为我们提供给客户的产品、服务或解决方案可以多种多样。我们要引导客户寻找自己的所需，然后根据自己所需做出正确的选择，从而实现双赢的目的。

所以，“引导客户需求”的说法是相当不准确的，只有“挖掘客户所需，引导客户所求”才不会产生误导。之所以强调这一点，是因为在现在的商业领域中，不关注客户所需，一味地引导客户所求的情况非常普遍。

第一种情况是“我为客户想”，而实际上却是自己一厢情愿地想，并不是客户的真正所想。

比如，我们去商场购物时，一些蹩脚的推销员总是不先探索顾客的选购意向，上来就自顾自地推销自己的产品，说自己的产品能如何为顾客增添价值、如何适合顾客等。在这种情况下，他们就不是站在顾客的角度与顾客一起选购商品，而是站在销售者的角度向顾客展现、推销产品。我们可能不会怀疑这些商品的价值，但不同顾客的需求也是不同的，只有商品的价值与顾客的需求相匹配时，它们才能真正满足顾客的需求，否则只会令顾客反感。

第二种情况是把技术自嗨当成客户需求。

一些企业在为客户提供产品或服务时，总是一味地强调技术性能，自认为这才是对客户的高度负责，殊不知技术性能本身并非客户所需。如果你不能从客户痛点出发，技术再好也没用。

比如，客户想买一款具有畅快游戏体验的手机，而你不断强调某款手机的拍照技术如何好、像素如何高，那显然不是客户所需。即使你这款手机性能再高端，若不对应客户的痛点，客户也不会为此买单。

第三种情况是除了能想到性价比外，便再没有其他想象力了。

一些企业喜欢用性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比，还有可能要的是产品所带来的价值感和心理满足感。

比如，有些客户就喜欢最新款的手机、计算机，目的是要体验最新款电子产品带来的畅爽感。可你偏偏向客户推荐性价比高的手机、计算机等，那自然触碰不到客户的痛点，除了成交失败外，不会有更好的结果。

第四种情况就是把想象的或概念化的东西当成现实客户需求。

随着中国老龄化趋势的出现，一些企业似乎看到了商机，对养老产业跃跃欲试，但成功者寥寥无几。原因何在？仔细分析后不难得知，

出现老龄化趋势是没错，但是具有消费能力的人还没有老，没有足够的需求支撑，过早布局养老产业显然很难成功。

因此，不搞清楚客户痛点，企业付出再多都是做无用功。乔布斯曾经说过，客户也不知道他们的需求。我认为这句话只说对了一半，客户有时确实不知道他们自己要什么，也不知道为什么痛，但他们一定知道他们有痛。所以我认为乔布斯也就是那么一说，我们千万别当真。苹果手机如果不能满足最终用户的需求，就不可能直到现在都在热卖。而摆在京瓷展览馆极其精美的陶瓷，一个大概都要几百万美元，这完全不是为了客户，而是满足稻盛和夫本人的兴趣，所以只能放在博物馆里。

　　《华为增长法》读后感(三)：创造增长机会，激活组织活力--书籍序言

　　

2014年从华为退休以后，我就产生了一个想法，希望有一天能够对华为的思想方法和实践经验有所总结，给其他企业一些借鉴，也算是一种社会贡献吧。但继而又想，自己了解中国的企业吗？它们管理上的痛点是什么？它们的迫切需要在哪些方面？对于我们这些长期在华为工作、未涉足其他行业和领域的人来说，这些问题很难回答，甚至可以说我们在这方面的认知几乎为零。如果仅凭自己的想象和一厢情愿，盲目地去总结，未必能给这些企业带来实质帮助，弄不好还可能造成误导。想到这一层，我决定还是先缓缓吧，找机会到一些企业进行实践，等自己有所了解、有所积累后再说。

这几年与很多企业打交道，我也结交了很多企业界的朋友，基本上知道了他们在企业管理上一些共性的困扰。这些困扰，其实华为在30多年的发展过程中也同样遇到过，而在华为都是有解的。我自己便尝试着把华为的做法和这些企业的具体实践结合起来，有针对性地帮企业做了一些方案，多数情况下起到了较好的效果。于是我就想，是时候把这些共性的东西整理整理，以便更多的企业有所触动，有所启发，有所参照。所以在写这本书的时候，我不光写了华为的思想方法和实践经验，还写了很多其他企业的案例，目的是想告诉读者，当华为的思想方法和实践经验映射到特定企业的特定管理情景时，我们到底该如何转化它们，如何将其变成一个适合本企业的有效方案。

现在市面上写华为的书很多，但这些书要么是单纯在讲华为的管理理念，要么是单纯在讲华为成长中的人和事，而少有人去挖掘华为管理理念背后的技术诀窍（know-how）及其应用边界，更缺少与其他企业进行连接方面的内容和思考。尤其是在理念落地关键的“最后一公里”，这些书往往语焉不详，一些企业高管看了之后直说，华为的理念好像都对，可就是不知道自己该怎么做。我不能保证本书能够彻底解决这个问题，但我的初衷是竭尽我之所能，努力去延展自己在这方面的思考。

如何实现持续有效增长是每个管理者都要回答的问题。我认为解决这个问题的关键在于两点：一是企业要学会攻击前进，去创造增长机会；二是要纲目举张，激活组织活力。对于前者，攻击前进的能力主要包括如何实现客户增长、合理利润率的成长最大化，以及不确定性的应对战略。对于后者，纲目举张，“纲”是什么？就是我们企业的文化；“目”是什么？就是人才发展机制和激励机制。本书六个部分的内容，就是和这六个方面相对应。

第一部分内容是想告诉企业界的朋友，企业赚钱的源头在客户那里，要想办法去开源。企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。根据我的观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。为什么？因为在大家的理解里，以结果为导向是为了保证企业自身的利益，以客户为中心是为了保证客户的利益。这两句话有本质区别吗？我们假设员工想获得年薪A，那么他必须给企业创造毛利B；企业要获得毛利B，就必须从客户那里获得收入C；企业要获得收入C，就必须给客户创造价值D……由此我们不难理解，这两句话只是角度不同而已，本质其实是一样的，以客户为中心就是以结果为导向，以结果为导向就是以客户为中心。企业一定要从思想层面认识到，客户利益和企业利益是统一而不是对立的关系。

第二部分内容是企业特别关心的利润增长的话题。很多企业日子不好过，增长乏力，所以我想给企业一些建设性的内容输入，其中最核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。比如，看到同行不增长，自己增长了5%~10%就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是“温水煮青蛙”。再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支撑企业长久生存。华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的：一是高目标快速突破和占领当前机会窗，二是不计成本地争夺未来的战略制高点。

第三部分是企业如何破局增长，同时涉及企业的动态管理。这部分阐述了企业如何跳出当前的生存局限，去提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取高价值，实现更高层次的生存与发展。同时在内部管理上，企业要懂得如何利用矛盾，引导矛盾的发展，在矛盾的运动中前进。在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这其实只是财务上的计算方法；在经营上，利润的本质是未来的不确定性风险。因此，企业要想活得更好，就必须想办法争抢未来，并处理好未来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合自己的最佳管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。

第四部分内容重点阐述如何打造能创造业绩增长的人才团队。绝大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。比如，人才是成本还是资本？把人才看成成本，管理上就是降本思维；把人才看成资本，管理上就是增值思维。再比如，人才是英雄还是平凡人？把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的结果；把人才看作平凡人，就能产生“人才倍出”的效果。此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。华为的人才机制非常实用且适用，特别值得推荐，它就像一个选拔和淘汰的筛子，通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。

第五部分内容是阐述企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值链管理，打通内部的“任督二脉”，让价值源源不断地导入企业。企业在这方面犯的错误非常多，典型的有三点：一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量；二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账；三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。第五部分对这些现象和问题都进行了澄清和纠偏。

第六部分讲增长的内核，也就是我们说的企业文化。人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来非常困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。但对一个企业影响最大的还是最高管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。企业的很多问题其实是由最高管理层的基本假设造成的。结合自己对企业的了解，我在这一部分列出了一些典型的基本假设，并给出了自己的观点。但基本假设的改变，主要靠最高管理层自己的心灵觉醒。

需要说明的是，书中谈到的有关华为的内容，是本人在华为17年的工作生涯中对华为零距离的观察和体会，是“我所认为的华为”，而未必是“华为的华为”。正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，每个人对同一事物的认知也会不一样，所以见仁见智，有不妥之处，敬请包涵！

　　《华为增长法》读后感(四)：成就客户才能成就自己的企业

　　

现在好多企业都在喊“以客户为中心”，但是实际上从来都是以自己为中心。我们可以看到很多跟客户接触的人，就是我们平常说的销售，自己本身公司的产品还没学精学透，就出去给客户讲产品。所有的公司可以想想，当我们给客户提供方案还有产品的时候，我们是把最精干的人员派去还是只派了一个要赚销售提成的人员。

在中国能够把“客户为中心”这句话贯彻到底的企业，华为可以算是排名前几位的。

“华为一直‘以客户为中心’作为企业的发展信条和最核心的文化价值观。在任正非看来，企业的一切盈利都来自客户的贡献。客户也是华为一切工作的出发点，是企业的灵魂所在，华为只有一切都围绕客户着想，满足客户的需求，为客户提供优质的服务，才能赢得更多的客户，创造更多的价值，从而让企业走得更稳、更远。”

这是华为原后备干部系主任、华为“蓝血十杰”胡赛雄在所著的《华为增长法》开篇就写到的。现在好多企业在产品打造上，还是从自身的资源和自己的角度去思考，用我们平常所说的就是“自嗨”模式，觉得自己领先别人等等。但实际上没有真正解决客户的痛点问题，同样也没有解决自己的经营问题。

所以我们看很多传统企业为什么手里握了一把资源，而且是垄断型资源，反而是在停滞甚至倒退。因为他们一直按照以前的模式在做经营，以前模式的成功经验让他们有迷之自信，可放在这个时代就不好用，因为只要稍微停滞，后来者就会赶超，无论什么样的资源都不会握在那些不实现增长的企业。

谁是客户？

“华为提出要做工程商人，强调做出来的产品必须有人买、有钱赚，客户需要什么，华为就做什么；技术是实现客户需求的手段和工具，技术领先半步是先进，领先三步就会成为‘先烈’”

现在市场上太多强调自己的技术强大，介绍产品的时候会加入很多技术概念，显得高大上，但实际客户根本没有这样的技术需求。这样高成本的技术只会增加客户的成本，削减客户的利润。但我们都知道只有客户有利润，那么企业才能为客户提供所需的产品和服务，获得合理的回报来支撑。

身边有太多企业，手中有好多资源，但是就想依靠已有的独家资源去向客户收费，而且并没有好好解决客户的问题，导致一开始确定的远大经营目标根本不可能实现。尤其在现在信息透明的时代，违反市场规律的行为最终会让企业覆灭。

那到底谁是企业的客户呢？

“像华为这样的通信设备制造商，当它把设备卖给运营商时，运营商就是客户；把手机终端卖给运营商时，运营商就是渠道，渠道是不能被当成客户的。运营商与通信设备制造商之间具体洽谈业务的人叫客人，客人只是客户的代表，产品要满足的是客户的需求，而不是客人的需求。如果客户战略与企业战略匹配度高，有利于两者共赢，对企业具有现实或长远价值，并能带来高附加值，那么这样的客户就是价值客户。企业是要一直围绕价值客户来经营的。”

有好多企业在与客户接触的时候，很多时候是在解决满足企业中某个岗位人的需求，当客户调研不足的时候，更容易犯这种错误。在与客户接触时，首先得确定客户的需求，如果调研面不足或者不够深入，就特别容易提出错误的方案。曾经待过的公司需求调研人员就调研一个有需求的老板，花了好多人力物力做了一套系统，然后出去推销这款系统，就连提供免费试用都没有人使用。这就是典型的没有了解到客户的需求，开发出的系统也解决不了客户的任何问题。

客户要进行明确的分类，并要在这些客户上贴上标签，做好精细化运营，才能搞清楚谁是客户，搞清楚在客户企业中谁能真正说清楚痛点和需求。

客户需求=需（痛点）+求（解决方案）

“什么是客户需求？需求=需+求，‘需’即客户的痛点，‘求’即客户期望企业提供的产品、服务或解决方案。显然，要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪里。”

我们在与客户进行交流的过程中，挖掘客户的需求并不是一件容易的事儿。就如文中所说“病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定知道哪里不舒服，所以医生一般会从病人提到的表象入手，望闻问切，逐步找到病根”。华为有十六字方针：去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。

这十六字方针就是要求华为的各部门不能拍脑门，而是要多进行一些客户调研，基于更多的数据输入和数据分析，先把客户需求搞清楚，谋定而后动。

这样就避免了我前面所说的领导拍脑门，下面人匆匆执行，最终出现一顿操作猛如虎，回头一看原地杵。

华为在实践层面的做法，“是舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求的，甚至会与客户一起成立联合创新项目组。市场上大部分的企业都把能力一般的人放到市场前端。由于市场前端的人听不懂客户的真实需求，找不准客户需求与企业能力的契合点，结果给后端带来了大量的无效工作。”

这段自己看到后，感到不能再赞同了。有很多前端出去销售自己企业的产品和服务时，根本说不清楚具体服务，瞎许诺，只为了促成合同，等真正执行合同的时候，就会给后端人员带来大量的无效工作，甚至企业本身也带来风险，而且当后端人员对客户提出要求时，前端人员说后端人员没有深入到第一线，瞎惊动客户。

还有一种情况是在需求调研的时候，如果不派最精干的人去做，很可能会做出的产品被搁置。在企业中，我们发现技术人员是没办法去做传统行业人员的需求调研的，由于没有前期的大量行业沉淀，需求调研会发现传统行业人员的痛点表面上大多会阐述为统计问题，而实际上由于对行业的不了解，调研人员没办法引导客户的需求阐述人员挖掘出来更深层次的需求，也没办法设计出来真正满足客户需求的产品和方案。

书中也提到：企业管理者必须十分清醒，对B2B业务来说，前端控制才是重中之重。

与客户实现共赢

我们经常习惯性把客户称为甲方，把自己称为乙方，但实际上我们跟客户是一体的，只有实现共赢，甲乙双方才能都实现自我的目标。

我们在帮助传统行业向互联网转型的过程中，虽然我们是提供咨询、建设、运营的乙方，但我们常常把自己做成了甲方。传统企业的管理、推进速度、信息化程度不高，我们除了在服务范围内提供最好的方案，更帮助他们去做精细化运营。即使甲方没有要求我们的，我们自己也严格要求自己，同时也带动甲方一起提高。

在《华为增长法》中提到，普通企业要实现与客户的共赢，同样需要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需要，构建以客户为中心的一元思维。首先，你要真正关心客户需求什么，从客户的需要出发，而不是站在企业自身的利益上再去考虑客户的利益。其次，企业家的视野要放得长远、宽广一些，不仅要服务好自己的客户，还要关注客户的客户。你能为现有客户提供令他们满意的优质的服务，你的客户就可能为你带来新的客户。此外，既然是要以客户为中心，企业就要善于打破原有的以业务模式为中心的经营策略，不只局限于整合好自己的产品资源，还要多关注客户的经营状况。这就要求企业善于收集客户信息，增强对客户生态圈的了解，并注意终端市场的需求变化等，从而促进企业各部门提升对客户需求的敏感程度以及服务意识。

在疫情阶段，有很多企业深陷经营困境，实际上也提供了一个好机会好好思考一下既有的产品和服务。以客户为中心并不是一句空话，而是应该像华为这样做到实处，少做自嗨的事情，多做真正解决客户痛点的服务。整个市场会越来越趋于理性和真实，虚的、假的、短期的终究会被识破，只有成就客户才能成就自己的企业，持续增长才是硬道理！

　　《华为增长法》读后感(五)：增长无解？华为前高管17年“教练员”的视角，为你解密华为增长的心法

　　

最近网上到处都在传着5G时代的到来会给我们带来什么改变。看着看着，我就看到了这么一行字：“现在全世界80%以上的5G专利被6家公司所拥有，分别是华为、三星、LG、诺基亚、爱立信，高通，华为排名第一。”

说到5G我们不得不将它与华为联系起来。此时华为5G设备正在惨遭全球的“封杀”，任正非对于这种“封杀”的行为内心也发生了改变，不再“无奈且心酸”，看到这么一个淡定又充满智慧的老人，我想着是时候把这本书《华为增长法：任正非领导华为长期有效增长的经营智慧》看一下了。

本书作者胡赛雄，从1998年就开始在华为任职，从产品线管理办副总做到人力资源总监，2010年开始担任华为后备干部系主任，主要负责中高级干部企业管理哲学的研讨与实践。

这本书积累了胡赛雄在华为17年管理工作的经验与方法，旨在为帮助企业提升竞争力。胡赛雄从构建外部业务能力到内部激活组织活力，他从一个教练的视角为我们阐述了华为的增长心法，并让我们可以了解到它的应用边界，真正实现拿起来就能用，而不是听过很多道理，却依然无从下手。

特别是今年受疫情影响，很多公司或企业都摆脱不了倒闭的命运，因此很多公司都在追问一个问题：“如何实现增长？”这灵魂拷问充斥着管理者的心，越是困境越要想办法来实现增长，这里面的增长首当其冲的就是客户增长，只有客户增长了才有后面相应的一系列增长，那我们就跟着《华为增长法》这本书来看看华为的客户增长是如何做到的。

一.将客户视为企业唯一的生存之本，想客户所想

华为有一条最核心的文化价值观就是“以客户为中心”，因此华为一切都是围绕客户而展开，为客户创造更多的价值，这样才能让公司发展得更快。

1.挖掘客户需求

我们以为理解需求是同一个意思，但在这里，华为给了我们一个简单又朴实的定义，书上告诉我们，需求拆开后，分别是“需”和“求”。“需”代表客户的痛点，“求”代表客户期望的产品或服务。

曾经听到过这样一个故事：

一个人去找医生，说自己眼睛看不清楚，医生马上摘下自己的眼镜让他戴上，说：“戴上就看清楚了。”

病人说：“不行啊，医生，这是你戴的，怎么能给我戴呢！”

医生说：“哎呀，没事，我都戴了好多年了，看得特别清楚。”

病人说：“医生，我戴着头晕，你这么看病是不行的！”

医生也很生气：“你这人怎么这么矫情呢？真是好心被雷劈！”

现实生活中可能不会有这么荒唐的医生，但是它想表达的就是在我们完全没有了解对方的需求是什么，我们做不到对症下药，也就不能为客户创造价值。

2.挖掘客户的所“需”，更要引导客户所“求”，要警惕常见的4种误区

第一种，自以为是在为客户着想，其实并没有

我本人是从事快消品行业的，我们公司会在一些大卖场安排促销员进行导购，6月份我们公司对于这些促销员有个奖励机制，就是凡售出一支当月新品，就可以获得额外的奖金5元每支的提成。一开始这个促销员都非常卖力，但凡看到一个顾客就推荐。这种态度是没有问题，但是我在旁边观察时就发现，这些促销员在看到顾客时，都有一个毛病，就是顾客一上来就直接推荐新品，结果呢？往往是这些顾客只扫了一眼就走开了。你说它好顾客就就也觉得它好了吗？你都没有知道顾客想找什么样的产品。

这种就是完全没有站在顾客的角度去考虑，完全忽视了顾客的需求。你的商品是有价值，但这个价值是不是顾客所需要的呢？不知道，因为你都没有问。所以在你没有了解到顾客的真实的购买意图时，就不要自顾自的推荐，这么做只会让更多的顾客避而远之。这种所谓的“想客户所想”就只是自己的一厢情愿。

说到为客户着想，最广为流传的就是王永庆卖大米的故事了。当年王永庆开米店的时候，不仅给顾客提供送货上门的服务，更细致的是，他还专门带个盆，先把人家米缸里的旧米倒出来，然后把米缸擦干净，再把新米倒进去米缸，最后再把旧米倒在新米之上。这么做最终打败了同行并让他成为嘉义当时最有影响力的米店，看，这才是想顾客所想的最高境界啊！

第二种，把技术自嗨当客户需求

《华为增长法》这本书认为，如果你的产品不能对应客户的痛点，那么即使技术再好也没用。用回我们促销员的例子，比如现在顾客走过去，她立马就抓起一支牙膏说：“我们这个采用了最新的某某技术，blablabla……”，顾客会听吗？很明显不会啊，顾客可能在想：你的牙膏技术好跟我有什么关系，我现在只想要买支漱口水！

第三种，性价比万能

很多时候，很多企业喜欢用高性价比来抢夺客户，胡赛雄认为，更多时候，客户看重的可能并不是所谓的性价比，有可能是产品给他带来的价值感和心理满足感。所以只是一味地强调性价比，没有触碰到客户的痛点，依然不会有成交。

第四种，把想像中的东西当成客户现实需求

这两年来都有一个热词叫“老龄化社会”。很多企业都似乎看到了商机，毕竟65岁以上的老人占了总人口的7%，这听起来确实是一个庞大的数字，因此很多企业看到什么“银发经济商机无限”，纷纷想来分一杯羹，但据胡赛雄观察发现，成功的几乎屈指可数。原因就是老龄化这个大趋势是没有错，只是现在过早布局只能经历漫长的等待，因为有消费能力的人还没老呢！

3.像医生一样通挖掘客户痛点

医生看病有“望闻问切”四字真言，华为也有，华为挖掘客户痛点离不开“十六字方针”：

“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。”

华为在推出一款新产品时，肯定少不了市场调研，这个调研是随机进行的，了解一下大家对产品的兴趣与需求，不过这当中就会存在一些只是客户个人的看法，而并非需求。因此有了这些数据还远远不够，华为为了能把客户需求真正搞清楚，他们不惜把最优秀的后端人员放在市场去倾听客户需求，甚至和客户一起实现创新。在华为看来，通过前端把客户需求给锁定了，后端才能避免做无用功。

二.成就客户是企业存活的根本

华为在初期就思考着一个问题：如何让企业活下去并且活得好。答案就是：成就客户，也就是为客户创造价值。也许我们都会有个疑问，为客户创造价值这是需要成本的呀！但是在华为看来，这些没有为外部客户创造价值的部门或岗位才是成本。

华为对每个部门或岗位都有一个明确的价值定位，而考核这个价值的方法就是KPI，这是很多企业都会用到的一个业绩考核指标。

作者认为，本着“层层连接，环环相扣”的原则，企业的KPI只有在岗位和部门的KPI都达成的情况下，才能达成的。因此，在这里需要解码KPI。胡赛雄认为，解码并不是简单的分解，而是上司根据组织内外环境制定一个自己的目标，为确保目标的达成，要求下级对该目标做出承诺，下级要做什么呢？下级需要基于上级的要求，在自己的业务范围内寻求机会点，确定自己的目标，来支撑上级的目标。

解码这么做的好处就是就是自下而上，下级可以自动自发地去完成目标，从而达到来支撑上级的要求。下级对上级的目标有了足够多的支撑，才能实现各个层级的有效连接，最终使目标得以实现。

只有做到了这些，企业才能更好的发展，才能更好的为客户实现价值。

三.创造客户——企业的唯一目的

创造客户不是一句口号，《华为增长法》提到，创造客户就是通过产品，把客户的需求挖掘出来并满足它，创造客户价值就是企业发展的根本目的。

胡赛雄告诉我们，华为一直以来不仅把自己当成一家产品制造商，更把自己当成一家服务商。不仅替客户解决问题，还要为他们创造价值。而且据说，任正非要求员工接待客户时，要看自己有没有吃亏，如果没有吃亏，那很大程度上意味着员工没有获得这个客户。

正是华为本着以客户为中心的策略，获得了大批忠诚的客户，这些客户与企业建议起来的一种信任的关系，这就是客户的价值，而这种价值日后是可以变现的。

作者认为在促使客户价值变现在的问题上，有两种方式可以进行：

1.要让客户认为产品价值高于价格，也就是说让客户觉得物超所值；

2.充分向客户呈现出产品的价值，包括产品的实用价值与附加值。

胡赛雄让我们知道了华为这些管理理念背后是有技术在支持的，而且他让我们明白当我们在企业面对着类似的困境时，如何将《华为增长法》当中的实战经验运用到企业的实际场景当中去，从实质上解决问题。还没看这本书之前我本来以为他会讲一些空中楼阁的内容，但是整本书看下来发现，胡赛雄在这本书里所讲到的内容无论是高管或中层管理者，都可以从中看到自己面对的一些难题，并从中可以找到启发。

　　《华为增长法》读后感(六)：作为中国增长最稳定的科技企业之一，华为至少做对了这三件事

　　

7月14日，英国政府在BBC官方媒体发表了声明：“这不是一个容易的决定，但却是一个对英国电信网络、国家安全及经济方面来说正确的决定。”

这个官宣是针对华为的，这个决定意味着，从今年年底开始，英国电信运营商不得购买任何华为5G设备。到2027年，将华为设备从英国5G网络中完全移除。

其实英国首相和他们的官方发言人也在发言中表示，他们是知道这一决定不但会使英国实现全面5G网络覆盖的时间要推迟至少2-3年，还面临成本增加20亿英镑。

那是为什么英国政府宁愿自损那么严重，还非得把华为铲除呢？除了受到美国影响，还有很大程度是因为华为的日益强大，已经令到习惯了英美在科技发展统占全球的英国感到重重危机。

华为自1987年成立，虽然是国产品牌，但在国民的心目中一直跟中兴、魅族这些三线手机品牌差不多，甚至还不如在区块链生态圈不断崛起的小米家族。

近年，华为不但在手机技术上能与国际大牌媲美，在5G网络通信技术上，更是实现了国际化产业链，网络通信服务布局已经遍布全球。

华为的迅速增长是让世人瞩目的，外界想了解华为增长秘诀的人也不在少数。难得的是，已经连续跻身世界500强前100位的华为，他们一点都不吝惜向外界透露公司快速增长的商业秘密。

最近看了华为前后备干部系主任、华为“蓝血十杰”胡赛雄老师写的《华为增长法：任正非领导华为长期有效增长的经营智慧》。

胡老师对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验，是华为人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一。

华为能在近年迅速增长，当然也是长期战略布局的结果，胡赛雄老师作为华为多年的原高管，不但熟悉华为的战略发展规划，更是亲自参与其中。

看完由胡老师主笔的《华为增长法》，有以下三个方面让我对如何实现企业增长的思维方式颇有受益：

01| 要实现客户增长，必须满足客户需求

“如果客户战略与企业战略匹配度高，有利于两者共赢，对企业具有现实或长远价值，并能带来高附加值，那么这样的客户就是价值客户。企业是要一直围绕价值客户来经营的。”--《华为增长法》

相信每个创业的朋友或者做销售的朋友，最希望的也是找到价值客户，尤其是那些可以深度和长期合作的价值客户。

但是怎样才能一直找到价值客户、并能把这些客户持续维系，不断产生价值呢？

其实这一切依托于，我们是否以用户思维的角度为客户解决他们的需求。

胡赛雄老师在《华为增长法》给出了这个关于客户需求的公式：

客户需求=需（痛点）+求（解决方案）

做过产品的朋友都知道，单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所需所求的。而华为所做的，就是这个难以替代的个性化解决方案。

有意思的是，很多企业把产品营销想象成“引导客户需求”，但这个说法是不准确的，因为每个人的角度不同，如果只是引导客户需求，那还是只想着能卖出商品。只有“挖掘客户所需，引导客户所求”才不会产生误导。

大部分的商家和销售员都会犯以下四种情况“误导客户需求”的错误：

第一种情况是“我为客户想”，但实际上，很多销售人员都是从自己的角度出发思考的，他们只考虑自己想把商品卖出去，从而完成销售业绩，却很少真正考虑客户的需求。

不同顾客的需求是不同的，只有商品的价值与顾客需求相匹配时，它们才能真正满足顾客的需求，否则只会令顾客反感。

第二种情况是技术自嗨当成客户需求。

一些企业在为客户提供产品或服务时，总是一味地强调技术性能，自认为这才是对客户的高度负责，殊不知技术性能本身并非客户所需。如果你不能从客户痛点出发，技术再好也没用。

第三种情况是除了能想到性价比外，便再没有其他想像力了。

一些企业喜欢用性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比，还有可能要的是产品所带来的价值感和心理满足感。

第四种情况就是把想象的或概念化的东西当成现实客户需求。

还记得以前不断有手机品牌推出高端奢华产品，例如诺基亚早年的奢侈手机品牌VERTU，虽然所有出品无论从外观、用料到功能都能绝对称得上王者风范，平均每款售价还高达十几万元人民币。

但多年以后，曾经的高端奢侈品，也沦为古董垃圾一般了。

所以无论是做产品还是其他，作为企业的初心还是要先以客户的需求为本。

当然我们也必须去挖掘客户的痛点，这样才更利于做出符合市场需求的爆款。当然挖掘客户痛点并不是一件容易的事儿，就像寻找病人的病根一样。

《华为增长法》书中提及，华为在挖掘客户痛点时，所用的方法其实和医生一样，总结起来共有十六个字：“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。”

华为的“十六字方针”其实只是要求各部门多进行一些客户调研，基于更多的数据输入和数据分析，先把客户需求搞清楚，谋定而后动。

在实践层面的具体做法上，华为是很舍得把最优秀的人放在市场前端去倾听客户需求的，甚至会与客户一起成立联合创新项目组。只有前端锁定了客户需求，后端才能避免做无用功。

任正非曾说：“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还远远赶不上。要缩短这些距离，就必须持续地改良我们的管理。不能缩小差距，客户就会抛弃我们。”

要实现客户增长对于企业来说是一个长期行为，华为正是因为愿意花长时间去了解客户需求才能实现不断持续的客户增长。

02| 企业增长的核心是资源整合

《华为基本法》中明确表示 ，“我们将永不进入信息服务业”，因为一旦进入了信息服务业，就意味着要和客户抢生意，这样一来，华为就不可能获得客户的信任和忠诚；把网络设备左手卖给右手，也不可能倒逼华为产品进步。

2019年，在著名的全球工业研发投资百强排行榜单中，华为作为前50名唯一上榜的中国品牌，在研发方面的投入高达113亿欧元。排在华为前面的，是略微领先一点儿的微软公司。

善于整合资源是企业的一种更加开放的商业模式，同时也是一种实现共赢的商业模式。甚至在竞争越来越激烈的商业社会，企业的核心竞争力主要看的就是整合资源的能力。

什么是资源整合呢？这个概念近年我们都不是第一次听说了，现今社会无论是企业或者个人都会积累了或多或少的资源，但怎样把自己手上的资源整合从而发挥更大的价值呢？

这是所有想在新时代突围的企业和个人每天都在琢磨的事情。

从前的华为，虽然也是野心勃勃，但他们无论是产品、技术、品牌、行业地位还是市场份额，都全面处于劣势；华为唯一的产品优势就是成本，当然还有西方公司无法比拟的良好服务。

但是2020年初，华为着眼于未来，对产业进行组织变革，成立云和人工智能BG。

其总体思路是：立足耕耘了30多年的管道业务，面向云和产业，“向下扎到根，向上捅破天”。

也就是说，向下深入终端，面向广大消费者，将业务延伸到智能手机、消费类电子、智能家居等领域；向上延伸到云端，面向企业，布局人工智能和云产业，构建基于芯片级的云服务能力。

其实无论是互联网公司还是科技公司，整合自己手中的资源和技术，把产品线贯穿于人工智能生活服务，已经是大势所趋了。小米的智能家居服务也是一个比较成功的例子。

“资源整合”这个概念，在很多的企业家看来，都是虚的。他们大多会认为大的资源未必能撬得动，小资源自己未必看得上。

但是无论是企业还是个体，更应该着眼的未来的布局，如果想变得更强大，并不是单纯地靠一己之力去开拓更多的领域就能实现的。

只有懂得借力，并且与优质资源合力，才能成就更好的未来。所以在我看来，资源整合并不应该是一个虚拟的概念，而是每个企业在发展的过程中都会遇到的，只要把合作共赢放在首位，实现更大的利益增长指日可待。

03| 人才的增长才是企业发展的基础

在《华为基本法》里有这样一句话：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”

企业的投资，说到底还是人才资产的竞争，人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”，就像马云说的那样：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”

华为在业务大发展时期，每年 人才需求上万人，有时候甚至达到几万人。为了让普通人也可以快速适应华为的工作，华为内部对工作进行了分解，形成一个个普通人都可以执行的基本业务活动。

而且华为的分工很细，尤其是研发领域，每个人就像一枚螺丝钉。这样的操作降低了企业的用人门槛，也提高了企业用人的自由度。

在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要；不懂得依靠组织系统和求助的人，很难在华为的土壤里生存。

因此，在华为你会看到这样一种现象，很多人看上去无法胜任某些工作，因为对于很多事情他们没有办法独立完成，但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程，左冲右突，出色地推进工作。从这个意义上讲，人最重要的能力是什么？是借力，即获得能力的能力。

其实，华为在很长一段时间里，无论是产品性能还是客户界面上的单兵作战能力，都不及一些西方公司。他们之所以能攻城略地、日益壮大，甚至让世界强国也为之威慑，是因为他们在内心里相信自己的团队一定能赢。

华为通过项目团队动作，以组织的坚韧性克服个人的脆弱性，给大家创造了会赢的心理暗示，这一点很重要。

他们在与客户交流时，会采用车轮战术，即每个人就自己擅长的领域轮流上阵，这样就会给客户留下非常好的印象，客户会想：“华为来这么多人，对我们这么重视，这些年轻人很厉害，个个都是专家！”

华为最厉害的地方，是他们那种可以先不求回报，看准方向就出击的精神。在1997年，华为在莫斯科设立了办事处，探索海外市场拓展的经验，三年时间，华为才签订了一个38美元（卖了一根电缆）的合同。

还在2000年的时候，华为为了坚持拓展海外市场，甚至不惜让一些连外语也不精通的技术员到不同的国家去开疆辟土。

这样的市场拓展，换了其他企业，早就撤了。

但就是华为的长期主义战略，造就了今天他们的客户遍布世界各地。

虽然我们也经常听说华为公司的加班严重，工程师们基本都是没日没夜地忙工作，但他们的收入也是在行业内有绝对优势的。

但无论对企业或是个人，求生存、求发展都是必然的需求，如果用同等的时间能为自己为企业创造更高的价值，相信也是人才愿意留在企业的主要原因。

结语：

“知行合一，方能成就事业。”

今年受到新冠疫情的影响，世界各地经济形势都不容乐观。我几乎每天都能听到身边的朋友提到失业的事情，包括我自己，也即将要失业了。

但是有危才有机，只要活着就有希望。华为自1987年创立以来，实现了30多年快速增长的奇迹。而且所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。

看前人的经历、经验，对于还在创业路上摸爬滚打的朋友无疑是一种借鉴。对于在职场上受到考验的人来说，也是一种鼓舞和规避风险。

所以，看商业类的书，跟心灵鸡汤不一样，它不能让你看了马上满血复活。但是从别人的实战经验中，能让我们对比找出自己的问题和不足，重整旗鼓，再出发。