摆脱焦虑陷阱的4个策略
我们都知道，焦虑会让人陷入错误或者有限的思维，这类思维不仅导致我们的健康状况越来越差，还会使我们的工作生活受到影响。对此，一家专门帮助焦虑症患者的网站 Anxiety Canada 列举了一些常见的思维陷阱，并提供了几个对策帮你缓解焦虑痛苦。公众号“哈佛商业评论”做了整理。
第一个思维陷阱是灾难化：指的是想象最坏的结果，比如“如果这场演示出现任何差错，我肯定会被炒掉。”
第二个陷阱是读心术，指的是想象别人的想法。比如说“我知道他不喜欢和我共事，因为他认为我很笨。”
第三个陷阱是算命：是指在缺乏数据的支持下空想未来的情景。比如“新团队的人肯定都会讨厌我，因为他们都是物理学家，只有我不是。”
第四是非黑即白思维：只考虑到两种可能的结果。“要么大获成功，要么等着被炒掉。”
第五是以偏概全：把某个情境的结果延伸到所有的情境中。比如“我去年给CEO做了演示，结果很不顺利。每当向高管做演示的时候，我就只会出乱子，要不然就是一定以失败收场。”
如果你陷入了这几种思维陷阱，可以使用以下这些策略：
第一，暂停思维模式。焦虑情绪发作前，人体往往会产生一些症状，比如胃部搅动、手掌出汗等。你要学会察觉身体给出的暗示。一旦注意到身体出现了这些反应，你就要有意识地换个活动。比方说，你可以做一些数学题来启动你的理性大脑。但是，数学题也不要过于简单，难度必须足以让大脑不再关注那些令你紧张的事情。
第二，分清FUD和事实。FUD指的是恐惧、不确定、怀疑等一些心理状态。你可以创建一个两列的表，一侧把你所有的恐惧、不确定都列举出来，然后在另一侧把经过核实的事实写下来。只要对比一下这两者的内容，你的恐惧就能得到缓解，而你也能把自己带回到现实中。
第三，多讲故事。当我们感到焦虑的时候，我们往往会相信自己大脑中编造的故事，特别是极端的、糟糕的故事。不过，不要急着把这个习惯改掉；你更应该在这方面纵容自己。你可以为这个故事编出三个版本，而且要确保这三个版本都很不一样。举个例子：经理要求你提升自己的技术能力。你最初的假设可能是：经理对你的表现很不满意。接下来，你可以再编造两个版本的假设：比如说“经理要我展现出更深一层的技术能力，这样我才能在团队中发挥更大的影响力”；以及“经理希望我能学到一些更容易转移的技能。这样，随着我的资历变高，公司里就会有更多的岗位给我转岗”。不管发生什么情况，只要把你讲给自己听的故事扩展一下，你就会看到更多的可能性，而且其中会有很多可能性比你原先的假设来得更好。
第四，言行一致。你可以问问自己，如果朋友或团队成员陷入了类似的情境，你会给出什么样的建议？这种暂停下来进行思考的做法，能让你变得更客观，从而帮助你挣脱你陷入的思维陷阱。
自我对我会给我带来什么影响
在生活中，每个人都经历过自言自语，但是很多人都没有意识到这种自我对话其实能给我们带来很多影响。36氪通过一些研究结果展现了不同模式的自我对话以及带给我们的影响。
一是内部和外部的自我对话。研究人员认为，完整的想法才能称作是自我对话，零碎的想法则不是。自我对话可以分为内心的和说出来的。心理学教授通过让高尔夫球手长时间佩戴传呼机，并在传呼机响起时记录自己的心理活动发现，内心自我对话的量是口头自我对话的六倍。但无论哪一种，都是很正常的。
二是不同模式的自我对话。可以分为指导性和鼓励性，比如“我应该这样做”和“我能行”。心理学家发现，当一项任务更需要技巧的时候，指导性的自我对话通常更有效；当一项任务更需要耐力的时候则更需要自我鼓励。而对于难度较大的任务，对自己进行一些指导比鼓气更有用。自我对话还可以分为积极和消极两种。研究发现，消极的自我对话有时并不会影响表现，给自己一个教训，可以避免以后犯同样的错误，但是对于焦虑和抑郁的人来说，还是要减少这种对话。
三是不同人称的自我对话。以消极对话为例，总说“我不行”可能会形成习惯并长期影响自己，有研究发现，换一种第三人称对自己说话能够更好地控制情绪，同时也能对自己有一个更客观的评价。虽然“XX对这件事感觉焦虑”这样的表达听起来有些奇怪，但是在这种暗示下，你更容易制造出一个虚幻的朋友，站在旁观者的角度帮你解决问题。
最近，有一项研究发现，如果领导者的某项特质获得了很高的评价，那么他在其它方面也会得到类似的评价。比如说，如果员工认为领导是极有道德的，那么他也会认为该领导是具有变革性的、谦逊的、有魅力的。这项结论引起了很多专家的注意，他们认为，员工们并非针对领导力的特质进行评价，而只是反映出他们是否喜欢这位领导。公众号“哈佛商业评论”的一篇文章介绍了这项研究。
研究者们首先进行了一项实验，他们开发了一套简短的“领导者情感问卷”，对三千多名员工进行了10项研究，将问卷结果与典型领导力的问卷结果进行了比较。结果发现：员工倾向于根据他们对领导的喜爱程度来评价领导，而不是根据领导的实际行为来进行评价。
研究者们指出，从研究结果看，被人喜欢与领导力并非对立。相反，被人喜欢可能是有效领导力的关键要素之一。结论非常清楚，被员工喜欢不会有任何害处，而且研究也明确表明，被人喜欢也是有效领导的一部分。被员工喜欢的领导，往往会被员工视为真诚的、具有变革性的、道德的。同样，如果一个团队喜欢其领导，这个团队往往能够更快乐地工作，主动承担超出他们工作要求的部分，享受到更大的幸福感，并表现出更高的绩效水平。
当然了，被人喜欢固然重要，但这并不是有效领导的唯一答案。分析结果还表明，除了员工对领导的喜爱度，还有其他因素，比如经济形势、资源和政府法规也与结果有关。这意味着，领导不必以牺牲其使命为代价来获得员工的支持。领导者需要通过与他人建立融洽的关系并表现出对员工的高度重视，来平衡他们对绩效的一味专注。
以上就是关于领导者需不需要讨员工喜欢的一些研究，希望对你能有启发。
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