《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感精选
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》是一本由克里斯·布拉德利（ChrisBradley）等著作，上海交通大学出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 68.00，页数：2018-9-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●参见《关于战略的 6 个数字》https://www.mckinsey.com.cn/%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9A%84-6-%E4%B8%AA%E6%95%B0%E5%AD%97/
●3分命，2.5分运，剩下4.5分靠打拼。
●超级辛苦的一本书，如果不是应对作业，恐怕很难看得下来。理清了里面的逻辑关系，还要再来一边。书还是好书，引发了很多思考，尤其是外部视角与内部视角的问题。
●1. 战略问题出现的频率很低，而且具有很高的不确定性，因此战略决策的人性面压到了智力面的因素。2. 组织同意不代表你的想法能实现，为企业带来变革就想要移动一条章鱼，章鱼的一根触手下定决心抓住下一块石头，可是他的另外七根触手却抓住原来的石头不放。
●前面几章讲述战略的制定过程以及人性对战略设计的影响，曲棍球杆效应非常写实。
●具有实操性的一本书
●第一遍时间拉的比较长，看完第一遍又马上一口气读完第二遍，不止是战略，也对个人认清自己做指引
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感(一)：现实世界的残酷真相
1.每个行业的人都顶着压力每天奔波。但是行业和行业的差距大到不敢想象。同样是挥拍类的运动，羽毛球排名第一的林丹，收入可能只是网球第一的费德勒的十分之一。难道林丹不够努力吗？
2.利润的分布符合幂次定律，行业顶尖真的比行业中流要强很多倍。
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感(二)：站在巨人的肩膀上撒尿
这标题是我根据以前看的多本麦肯锡系列书以后，总结出麦肯锡的尿性，再结合预览了这本书的目录以后，得出结论。我不打算买这本书去看正文，性价比太低。麦肯锡人喜欢发明“新效应”，得益于他们经常接触那些世界名企。有了这种资本，麦肯锡人就开始无所畏惧了，开始以行业领军者自居了，开始肆无忌惮的为方便自己而大造特造新奇词汇，让别人以为他们真有很多新发现，以为他们真的是在创造新学说。其实，他们只是在学习了很多概念、理论、投资经营哲学以后，加点新料给它们加工了一下而已。对于没读什么书、没学什么理论的人就会觉得耳目一新、受益匪浅。有理论功底的人，一眼就看穿他的尿性。世界乱七八糟的效应已经太多了，哪一个最开始不是说帮助我们突破现实困境，又有哪一个不讲得不像那么回事。但这些效应真的是站在巨人肩膀上看到的未来方向吗？还是站在巨人肩膀上撒的一泡尿，照出我们贫乏的知识，是多么需要麦肯锡来拯救？
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感(三)：战略的新范式
这本书肯定算不上最高深的战略书籍，但是肯定算得上最可靠的战略书籍。有关战略的书籍成千上万，几乎每一本书都提出了一个言之成理，能够自圆其说的战略框架、战略方案。但是这些书籍基本上都有一个通病：结论不可靠。为什么这么说呢？问题不是别的，恰恰出在作者形成并论证他们结论的过程，也就是说毛病出在作者证明自己结论的手法之中。而这种手法又有意或无意的利用了人类的一种与生俱来的认知上的归因谬误特性，即容易错误地在时间上先后发生的两件无关的事之间建立一种因果关系，简单地认为前面发生的事就是后边的事发生的原因，即使这两者之间真的事没有任何关系，既没有因果关系，也没有逻辑上弱得多的相关关系。
而研究企业战略的作者在对成功企业进行分析时，也会有意无意的犯这样的错误，甚至是如法炮制这样的错误，当他们发现某些成功企业在获得巨大成功以前采取过某些措施，就在没有进一步分析的基础上简单地做出结论，认为这些措施就是这些企业取得成功的决定性因素，并且进一步的得出结论，其他企业要想成功的话，也需要采取这样的或者是类似的举措。所以在这类作家的书里总会反复出现这样的桥段，为了证明作者的观点，一定会说某个或者某几个著名的企业采用了什么举措结果取得了巨大的成功，取得了市场竞争的优势。尽管事实上这家企业之所以成功，只是因为市场趋势变好，形势极其有利于这家企业，但是经过作者如此这般的摆事实，讲道理，人的认知误区马上就被激发了，结果不只读者信了，连作者自己都信了，就这样虚假的可靠，事实上的不可靠就形成了。
回到本书，之所以说本书可靠，原因在于本书有效的提升了这种战略主张上的可靠性。以往战略作家得出的结论之所以不可靠，失在样本太小，如果能把样本放大到足够大的程度，这种有归因谬误所带来的问题就可以带到极大的改善。举一个例子，如果只有一个企业采取了一个措施，结果企业成功了，然后认为这个措施导致企业成功的结论是不可靠的。但是如果有1000家企业采取了这个个措施，结果都成功了，那么可以认为这个措施导致企业成功的结论是较为可靠的，如果有10000家企业采取了这个措施结果都成功了，那么可以认为这个措施导致企业成功的结论是相当可靠的。
而本书就是依据这条逻辑去开展调查研究并形成结论的，作者们采集了约2400多家企业的经营数据，然后利用大数据、机器学习等技术手段，从40多个有关企业绩效的要素中筛选出了10个战略要素。10个要素包括规模、负债能力、研发投入等3个企业优势要素，它们占到企业成功30%的分量；地区、行业优势等2个趋势要素，它们占到企业成功25%的分量；并购、动态配置资源、资本支出、生产力提升和差异化等5个战略举措要素，它们占到企业成功45%的分量。经过约2400多家企业经营数据的测算和验证，作者的10要素战略框架总有效率达到了80%以上，可见作者的结论是排除了大量偶然性和弱相关性，因而获得了很大的确定性的，所以作者的结论是经得住推敲和尝试在企业中应用的。
说到这里还有两点要说。一是正因为作者通过对大量数据分析和反复测算来得出结论，所以作者实现了战略结论形成方式上的突破，改变了传统的基于感性经验得出似是而非的结论的通用范式，开启了数据形成战略的新范式，这一点是战略研究领域的一个很好的尝试和探索。
二是尽管本书这种利用大数据、机器学习技术来发现战略要素的范式远比传统战略范式可靠，但是并不意味着这种方式将最终找到完美的战略要素，正如马奇《经验的疆界》中非连续性所言，索罗斯的《金融炼金术》反身性所预示，这些战略要素一旦被我们抓住，或者大部分抓住，并且被广泛使用，市场将会跟着发生变化，这也意味着老的战略要素将不再有效，新的有效的战略要素将会诞生。所以本书只是让战略范式突破到了一个新的层次，而有关战略的真理将永远和我们保持一段距离，区别只是时而远一些，时而近一些。
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《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感(四)：优质的案例总结，似是而非的解决方案
个人评价：
【思维度】：3
【知识密度】：4
【总评】：4
作者首先展现出了他们长期做管理咨询业务的独特优势：见到过各种各样失败的案例。所以本书前半部分，作者集中归纳了有关战略规划、公司管理、管理层小心思、决策流程等存在的问题，这部分绝对是一针见血，入木三分，大部分管理者读完前半部分都会大呼：卧槽！说的太对了。
然后，作者继续将他们的行业优势进一步扩大：在对比分析成功与失败案例的基础上，提出了保持公司快速成长的十项最重要的要点，分优势、趋势、举措三大类别
优势类 1）公司规模、2）负债水平，3）历史创新投资
趋势类 4）行业优势，5）地域优势
举措类6）务实的并购，7) 动态配置资源，8）加强资本支出，9）生产力改进，10）差异化改进
然后书里就分别展开论述这些要点是正儿八经的非常有效。
企业文化重要吗？重要，但没上面几个重要。
人才重要嘛？非常重要，但还是没上面几个重要。
……
而且这几个方面不是简单的试一试就行了，你要付出”超越同行业’的努力，然后才能实现“曲棍球效应”，这是本书的核心，曲棍球效应大致是指，忍受短期的资本投入和亏损，培养一个呈指数级增长的收益曲线。
好了，其他具体心思巧妙的技术性方法就不复述了。
总体来讲，我对这本书的评分算比较高的，但并未完全达到预期，我觉得以下问题还需要讨论。
1、以案例研究为基础的讨论固然有实打实，很说服力。但也要遭受统计学的局限性：例如历史可能不会简单的重复，个案的时代局限性太多，难以作为今日之鉴；例如案例分析天然擅长找失败原因，却不擅预测；
2、这些讨论的局限性在哪儿？报业和互联网行业受技术进步太快，所以难免有大公司翻船的情况，但有的行业天然有逆周期性、或者耐技术性，变革没那么快，新挑战者也没那么多，是否符合这个框架？
3、市场也许并不是完全有效，垄断企业如果建立了各种壁垒从而保持优势地位，例如中字头的很多国企，其他企业无法涉足竞争，怎么办？
思维方面让我觉得比较偏弱，但是作者试图以“投资人”的事业来看待企业战略规划，跳出公司本身而着眼全行业，这一点是有远见的。但很多所谓“远见”也很大程度上是站在当下立场，对历史的自我评判， 从而成为一种事后诸葛亮的判断。
举例试析：企业天生是投资人、债权人、管理层三者的交锋之所，而有效的三会治理结构，是所有企业决策的核心，作者并没有将这个因素考虑在内。
如果不充分考虑平衡三者利益，所有的决策都会打折扣：
投资人和管理层冲突：投资人依赖管理曾提供最新的各类信息，而保持一个有效的三会治理结构，也许是获得全面如实信息、保持有效决策的重点。 所以，如果忽视这个核心要点，投资人如何保证其能实时获得足以做出决策的信息？站在事后诸葛亮的角度来看，大家都找到柯达应该大规模采纳数字照片、诺基亚应该采用安卓系统。但是事前为啥没有做出判断？
债权人和投资人、管理层的冲突：当然如果投资人又是管理层的话，可能情况会好很多，但也需要考虑债权人的因素。例如长期资本管理公司如果不是债权人的强制性抛售，很可能能避过流动性危机从而生存下来。
如上。
《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感(五)：优质的案例总结，似是而非的解决方案
个人评价：
【思维度】：3
【知识密度】：4
【总评】：4
作者首先展现出了他们长期做管理咨询业务的独特优势：见到过各种各样失败的案例。所以本书前半部分，作者集中归纳了有关战略规划、公司管理、管理层小心思、决策流程等存在的问题，这部分绝对是一针见血，入木三分，大部分管理者读完前半部分都会大呼：卧槽！说的太对了。
然后，作者继续将他们的行业优势进一步扩大：在对比分析成功与失败案例的基础上，提出了保持公司快速成长的十项最重要的要点，分优势、趋势、举措三大类别
优势类 1）公司规模、2）负债水平，3）历史创新投资
趋势类 4）行业优势，5）地域优势
举措类6）务实的并购，7) 动态配置资源，8）加强资本支出，9）生产力改进，10）差异化改进
然后书里就分别展开论述这些要点是正儿八经的非常有效。
企业文化重要吗？重要，但没上面几个重要。
人才重要嘛？非常重要，但还是没上面几个重要。
……
而且这几个方面不是简单的试一试就行了，你要付出”超越同行业’的努力，然后才能实现“曲棍球效应”，这是本书的核心，曲棍球效应大致是指，忍受短期的资本投入和亏损，培养一个呈指数级增长的收益曲线。
好了，其他具体心思巧妙的技术性方法就不复述了。
总体来讲，我对这本书的评分算比较高的，但并未完全达到预期，我觉得以下问题还需要讨论。
1、以案例研究为基础的讨论固然有实打实，很说服力。但也要遭受统计学的局限性：例如历史可能不会简单的重复，个案的时代局限性太多，难以作为今日之鉴；例如案例分析天然擅长找失败原因，却不擅预测；
2、这些讨论的局限性在哪儿？报业和互联网行业受技术进步太快，所以难免有大公司翻船的情况，但有的行业天然有逆周期性、或者耐技术性，变革没那么快，新挑战者也没那么多，是否符合这个框架？
3、市场也许并不是完全有效，垄断企业如果建立了各种壁垒从而保持优势地位，例如中字头的很多国企，其他企业无法涉足竞争，怎么办？
思维方面让我觉得比较偏弱，但是作者试图以“投资人”的事业来看待企业战略规划，跳出公司本身而着眼全行业，这一点是有远见的。但很多所谓“远见”也很大程度上是站在当下立场，对历史的自我评判， 从而成为一种事后诸葛亮的判断。
举例试析：企业天生是投资人、债权人、管理层三者的交锋之所，而有效的三会治理结构，是所有企业决策的核心，作者并没有将这个因素考虑在内。
如果不充分考虑平衡三者利益，所有的决策都会打折扣：
投资人和管理层冲突：投资人依赖管理曾提供最新的各类信息，而保持一个，也许是获得全面如实信息、保持有效决策的重点。 所以，如果忽视这个核心要点，投资人如何保证其能实时获得足以做出决策的信息？站在事后诸葛亮的角度来看，大家都找到柯达应该大规模采纳数字照片、诺基亚应该采用安卓系统。但是事前为啥没有做出判断？
债权人和投资人、管理层的冲突：当然如果投资人又是管理层的话，可能情况会好很多，但也需要考虑债权人的因素。例如长期资本管理公司如果不是债权人的强制性抛售，很可能能避过流动性危机从而生存下来。
如上。