《人才战略》读后感精选

　　《人才战略》是一本由何欣著作，中国法制出版社出版的精装图书，本书定价：69元，页数：344，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《人才战略》读后感(一)：企业决策层是人才战略的天花板

　　

在企业的人才战略中，管理者至少可以实现三点作用：

方向：根据市场思考自身业务战略定位，为人才战略提供作战方向；

协同：制定本组织的人才战略，并从权力与资源角度协同执行；

示范：提升自身及团队的能力，让优秀的人吸引更优秀的人。

人才的作用是对战略形成支撑，而作为战略决策者的管理者一旦没想清楚本组织的业务战略，人才战略就是无根之木；如果管理团队没有任何人才意识，直接将人才战略工作丢给人力资源部门，对人才战略置身事外，人才战略的推动将举步维艰。同时，优秀人才的扎堆效应在任何组织当中都很明显：深圳、杭州能吸引人才，和马化腾、马云有很大的关系，这样级别的人才能吸引更多的人才前往——管理者本身能力的强弱、对人才的态度，就是一张巨大的“雇主名片”。

管理者在思考人才战略的时候，首先要关注其本质——战略。人才战略和业务战略都是一种战略，是一体两翼的关系。而任何战略的共性特征，都是“立足现在，放眼未来”。通俗点说，就是“吃着碗里的，看着锅里的”。企业除了当下要生存，还要考虑未来如何活得好的问题。

在这个观点中，“人才”的要素处在企业管理的前端。由于战略制定和执行落地的主体就是人，如果你没有把这一项搞对，那么在其他两项上，无论花多大精力，都好似让一个羸弱的人狂吃人参，根本不受补。从“人才优先”的角度来说，人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。人才战略管理是过程管理，而非结果管理。

　　《人才战略》读后感(二)：给人才画像，究竟要关注哪些因素？

人才画像将人才的各个基本因素，如教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商等较为全面地做了整理，能够帮助大家更加全面地评价人才、选拔人才。而岗位职责和岗位胜任能力是人才画像的基础，它们是公司的硬性要求，有了要求我们才能知道“用什么人”，做到“量化与生动化”的结合。

从实践角度来说，人才画像需要公司管理者、人力资源团队对要判断的人才有较为清晰的分析。公司内部可以通过目标岗位对应的内外部优秀人才行为、特征作为基本“靶子”，通过分析抽取相应的画像特征，并随着企业内外部环境、业务方向、策略产生的变化，对特定岗位的人才画像做相应的调整。“人才画像”作为对人才精准判断、行为化具体判断的工具，必须随着岗位职责和岗位胜任能力的调整而调整，不可一成不变。

专业的并不等于合适的。相比较而言，不同于岗位说明书、岗位胜任力这种全公司各岗位均能建立的人才标准，人才画像比较精细化、行为化，它的建设过程会耗费较多的组织精力，而且需要一个相对专业的人力资源团队和管理团队的支持及各部门的配合。因此，要使用人才画像的岗位，一般都是关键岗位（关键管理、技术型人才），或是比较难以招聘、判断的岗位；相对好招聘或有很直观判断方法的岗位，就不一定需要人才画像，这样操作比较节省时间。

《人才战略》一书也指出，在提出人才标准的时候，既不能“闻声打鸟”，也不能“照本宣科”，一切工具都要服务于用人的动机与看人的经验。人是复杂的、善变的，对于组织用人的标准，都是看人的“定向靶子”。但随着管理实践的增加，阅历的增加，看人看得多了，事情经历得多了，“老江湖”自然会有更多的弹性判断，达到“感性与理性的结合”。而这部分的经验，time speaks。

　　《人才战略》读后感(三)：人才战略六大关键问题，这本书里都有答案

　　

人才战略并不等于简单的人力资源部的工作规划，而是基于公司业务战略的人才供应链建设与组织能力提升的全盘思考，属于顶层设计与落地推动双线并行的工作。

对于企业来说，什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

解决问题是最好的学习。《人才战略》一书的整体脉络，将围绕六大关键问题分层次地完整展开：

第一是对人才战略的内涵理解。以人才战略内涵的五个关注点入手，从“组织能力与工作流程”“适当的地点、适当的时机”“可持续地”“提供适当的人才”“短期与长期的目标”这五个方面来破解人才战略的内涵，从“立足现在、放眼未来”的视角来看待人才战略的两大工作方向——人的数量与质量问题。

第二是人才战略规划的基本过程。建立起TTSC人才战略实施的基本价值链，从动态角度掌握人才战略规划的基本思路。同时，为了使人才战略与公司战略、市场环境三者之间有效关联，避免走进“专业的深井”，作者将“人才战略关键技能罗盘”升级到了2.0版本，并结合这两年最新的案例做了更为详尽的分析，以便所有人建立一种“身在士卒，心怀天下”的全局观。

第三是人才供应链的问题，这是人才战略打造的关键目的。“有没有人、人好不好用”是结论、是效果，“准确的”“及时的”是过程、是效率。而令人遗憾的是，现代企业管理当中有三大“智障”，也叫“三新堆”——堆人数、堆时间、堆规模，一切以“量、速、大”来取胜。要想达到人才“数量”与“质量”的均衡，就要通过“招培借留”四个维度打造一条企业的人才供应链。

第四是人才来源的问题，指向“有没有人”这一工作方向。从“人才标准、人才盘点、群贤毕至”这三个角度，来探讨人才的来源与数量问题。要找到合适的人，就必须建立起企业内的人才标准、动态掌握企业内部的人才状态、建立人才来源的渠道，从而保证人才源源不断地供给——正所谓“群贤毕至，少长咸集”。

第五是组织能力的问题，指向“人好不好用”这一工作方向。从“组织赋能、人才梯队、培养基地、组织激活”这四个角度，整体探讨人才的能力与意愿的问题。组织赋能是一项系统工程，包括了“意愿、工具、能力、力量”四个角度。培养是个重要的手段，但工具的进化、激励手段的多元化、面向未来人才的绑定手段与持续性培养基地的建立，则是更为战略性的思考点。

第六是风险规避的问题，属于对操盘角度的提示。作者从近20年的人才管理实践出发，梳理了中国企业经常面对的12个人才战略典型问题，同时提出了相应的分析与建议。

　　《人才战略》读后感(四)：人才战略是战略，还是战略的组成部分？

　　

作为一名有着人力资源管理师证，之前从事过人力资源管理工作的我来说，看到人才和战略组合在一起来说，还是有点受宠若惊的，因为就我所工作过的公司对人力资源管理的态度，以及整个人力资源管理在大环境中的地位来看，能把人才战略单独来说，表面上看着确实很受重视，但实际上是真的这样吗？

每一次大公司的员工出事，无论是前段时间的饿了么，还是近期的拼多多，HR都被推上了风口浪尖，或公关或解释，或围追或堵截，正是应了那句名言：人事干的都不是“人事”。似乎这所有的一切都是HR在决策、执行，但我知道这些都不是一个HR所能决定的。炮弹打出去之后，会有多少新炮灰和旧炮灰，只有老板最清楚。

每个公司老板都一直在说人才很重要，人才战略是公司非常重要的战略规划，在写战略规划的时候也会把人才发展和储备规划纳入，看似人人力资源工作受到了重视，不得不说这正是其尴尬之处：人才战略到底是战略，还是只是战略的一部分？

《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，从书名的直观来看，主标题是人才战略，副标题是人才战略规划、人才梯队、人才盘点，及人才激活之道，在前面都加上主语“人才”，显然会更加容易理解一些。

主标题和副标题，在我看来，并不是纯粹的包含关系，而是人才的发展问题，即人力资源管理的六大模块“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理”所要解决的问题。

把人才和战略分开来解，战略解决的是组织的未来发展和组织价值生命延展的问题，人才是的工作都是即时的。在我来看，人才战略的重点自然是在人才，就是结合组织战略发展的价值和长处，来看人才在组织发展中存在问题和如何解决问题，把人才工作真正上升到战略层面，除了需要组织的重视和坚决之外，更需要的是人力资源管理的专业性。

这一点，从作者何欣的职业履历也可窥见一斑，作者主要是在企业人才战略管理及组织运营工作中，可以看得出来，在他的书中，人才的价值发挥也离不开组织的运营管理能力，在书中也侧重在组织中对于人才的影响力。

整本书看下来，这是一本理论高度高、方法论扎实、实操性强的人力资管战略管理的工具书，作者凭借着自身在企业的管理经验，在书中针对每一个方法论都列举了组织实例作证，并且从经验中总结而来的一些方法、公式，又反过来进行总结性、概括性地指导实践。

实诚如作者，在自序中把整本书所要讲述的问题以及提出的解决策略都说得很清楚，只是在在后续的章节中进行了具体详细的描述，做到真实、信服。

如果你着急解决问题，那么你完全可以对照着自序中作者给你所列的提纲一一对应到每一章中去寻找这一章中所列举的实例以及这些企业是怎么解决类似的问题的，作者又是怎么给这些企业出谋划策的。

如果你想从容地、深入地了解人才战略到底是怎么一回事，以及这本书在成型过程所发生的故事，理解作者提出的一些方法论，那我建议你一定认真看完这本书。

人力资源管理的六大模块，我们通常用 “选、用、育、留”来做简便解释和操作。作者在书中提出了：双P模型，12个人才战略典型问题，人才供应链的4B模型，TTSC的人才战略实施策略等方法论，也完全可以对应到“选、用、育、留”中。这当然不是说它们是完全匹配和融合的，这其中肯定有一些不同的启发和作用，比如：

1、人才供应链的4B模型“招聘、培养、借用、保留”，这里要说的是不一样的“借用”，操作关注点是内部借用、外部借用、人才交流机制，这个也可以理解为“用”和“育”，人才在借用的过程中完成了人才价值的发挥，在不同的岗位上锻炼培养了不同的能力。

2、12个人才战略典型问题：人才渠道、减员增效、人浮于事、德不配位、空降兵阵亡率高、文化稀释、激励创新、人才梯队建设、薪酬的公平与平衡、短期绩效与长期发展、知识与经验的流失、人才评价，这里面重点说的还是“选”和“用”的问题，更加细化、精准，更多地是结合企业战略发展的维度来说人才的问题。

3、从业务和人才管理结合的角度提出的TTSC的人才战略实施策略：经营目标、满足需求的人才、可持续、机制与流程，打通了业务和人才管理的链接通道。

上面说到这些模型、问题、方法论、实施策略，作者都在书中进行了详细的阐述和解释，你在看过之后会加深印象，掌握如何实践。

Be water，李小龙的哲学思想很适合人才战略和人才管理。战略是发展的是动态的，人才也是发展的是可塑的。组织离开人当然不行，人离开组织也会受到发展限制，无论是战略还是人才管理，和作者在上一本书《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》中从培训这一单独的模块，来讨论培训和人才战略之间的关系和相互影响的本意是相通的，最终的目的也是促进组织的发展的人才能力的提升，达到双赢。

回到我们的主题，作者对人才战略的定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

大道至简，其实我们不必纠结人才战略到底是战略，还是只是企业战略的一个组成部分，人才战略到底重不重要？答案是显而易见的，人才就是战略，更是企业战略最重要的组成部分，唯有重视人才战略，企业才能真正做到“基业长青”。

　　《人才战略》读后感(五)：优秀企业的共性：基于战略性思考进行人才管理

　　

拔河是一项很受欢迎的群体竞赛，也蕴含着人才管理的哲理。

德国科学家瑞格尔曼曾做过一个实验：

参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人、八人。 瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 结果如下： 二人组的拉力只为单人拉绳时二人拉力总和的95%； 三人组衰减到85%； 八人组则降到八个人单独拉绳拉力总和的49%。

可见，人越多，产生的“内耗”越大。

只有以“战略性思考”为起点实施人才管理，才能最大限度地降低“内耗”，使人才形成“合力”。

那么什么是战略？

百度百科的定义是：

一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

通俗点讲，就是站得高、看得远、看得全，立足现在，放眼未来。

何欣在《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》一书中将战略与人才管理相结合，对人才战略进行了以下定义：

企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

对企业而言，最重要的是人才。

如何将人才变成人“财”，何欣在书中从人才战略的高度出发，提供了系统性的工具和方法。

一、业务和人才管理结合：战略价值链规划。

人力资源部门一定要服务好业务，促进经营的发展。

但很多企业都存在一个通病：

懂业务的不懂人才，懂人才的不懂业务。

人力资源部门要做好系统和平台，业务管理团队要学会识人、用人。

作者从业务和人才管理结合的角度提出了TTSC的人才战略实施策略：

1、Target：经营目标。思考业务，清晰的市场认知；立足现在，放眼未来。

2、Talent：满足需求的人才。定义人才，制定人才标准，组织人才盘点。

3、Supply：可持续、准确的供给，招、培、借、留。

4、Chain：机制与流程。激活人才，激活组织。

这是一套简单易记的工具，可以打通业务和人才管理的链接通道。

二、建设人才供应链。

以制造业做类比，如果将人既视为“生产主体”，又视为“交货对象”，就形成了“人才供应链”。

人才供应链的目的，就是快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。是和人才战略的目的紧密贴合的。

作者搭建了一个建设人才供应链的4B模型：

这里面有几个核心理念：

1、招聘是招不来忠诚度的；

2、你永远招不来一个老员工；

3、加速化培养的秘诀：选最优秀的人，用最优秀的师傅，用耳濡目染的方法，培养为目标岗位；

4、个人应该优先发挥长板，而团队不能有短板；

5、一个人越优秀，人才市场对他越透明，组织付出的看护成本就越高。

三、人才标准：为组织人才画像。

识别人才的标准在于领导者是否“至公至明”，这个标准，也是组织用人的导向标。

而人才战略受企业不同发展阶段和内外部环境的影响，人才标准自然也会随之变化。

最专业的应该最简单，人才标准有四个价值方向：

1、使用前价值和使用后价值。

两瓶纯净水，如果摆在超市货架上，我们无法判断其价值，所以有了品牌和标签。“依云”和“农夫山泉”单从价格上比较，其反映出来的价值是不同的。

人才也是如此，在到新企业之前，老企业给的薪酬就是使用前价值，而入职后通过绩效考评可大致判断其使用后价值，以及前后价值是否一致。

2、能力导向与学历导向。

社招看能力，需要综合测评。校招则要看学历。

3、过去与未来。

这一点很容易理解，过去代表了现在的能力，未来则代表了潜力。

4、主观标准与客观标准。

很多公司都会把客观标准明确列出来，如年龄、学历、专业、工作经验等等。但主观标准往往是由决策人主观判断的，如圆脸、凸额头等等。

这四个价值方向分别对应了从趋势、起点、在职、虚实结合的角度来进行人才标准的界定。

人才画像就是人才标准的形象化，可以从外在、输出、内在、输入对所需人才进行“生动化”的描述。

四、大数据思维及应用：做好人才盘点。

如果能将企业的人才类比成仓库或货架上的商品，对其种类、价值、数量等做出量化盘点，那么对人才战略的实施落地将会起到极大的促进作用。 人才盘点盘什么？

年龄、专业、履历等等，只要是和人才有关的数据都可以拿来盘点。

但每个企业要根据自身发展阶段和实际需求，盘点时把握“丰俭由人”的原则。

实施人才盘点一般会从绩效、潜力、能力等维度绘制人才九宫格，按照强制正态分布的原则对人才各项数据结果进行排名。

然后分析、应用。

作者提到了应用环节的“四个一批”：

提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰/调整一批。

五、实施全过程招聘与组织赋能。

人才引进渠道会直接影响到人才供给，所以企业要在渠道上进行拓展和创新，建立起“全过程招聘”体系：

识别招聘需求——渠道建立——渠道使用——采用人才画像识人——试用期用人——阶段性评估。

这个全过程都要有人力资源部和业务部门共同参与。

人才招到了，但有很多企业却往往留不住，这就是组织的问题了，所以要对组织进行赋能。

仍然拿拔河来举例：

通过前面的各个步骤，已经找到了身强力壮的参赛选手，那么组织赋能解决的就是如何让这些选手在拔河时产生最大的“合力”。

作者提供了四个方向：

1、激发团队作战意愿；

2、强化作战工具，优化流程及环境；

3、提升团队的作战能力，尤其要激发师傅参与的意愿；

4、增强团队作战力量，向内、外部借力。

六、打造优质的人才梯队，用好企业大学。

韦尔奇说过：

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

百年企业之所以能长盛不衰，就是因为摆脱了对个人的依赖，靠着强大的组织能力，打造一代又一代的传承人。

由此可见人才梯队建设的重要性。

要想打造优质的人才梯队，需要从三个方面着手：

1、人才入库：以能力+潜力建立标准；

2、人才在库：注重培养能力和意愿，即忠诚度；

3、人才出库：通过测评验证其是否达到任用标准。

作者建议目标岗位和后备人才的数量比例控制在1：2至1：3之间。

人才入库后，要按照高中基层区别培养，充分发挥企业大学的作用。

企业大学按照3+N的规则定位：

根植培养（3）：战略、运营、员工成长；

无限可能（N）：打造雇主品牌、打造商业联盟、企业文化前哨站、对外培养人才等。

七、用七大引擎激活组织。

组织得到了赋能，但其功能并不一定会得到最大发挥，采用适当的工具对人才进行激励和保留，就能有效激活组织：

1、总报酬模型：进行多样性的员工激励设计，从工资、福利、精神认可、工作生活平衡和个人职业发展多维度进行激励。

2、运用好希望系统：让大家看到自己在公司未来的无限希望。

3、打造员工发展的思维通道：做宽、做细、做快、做活。

4、通过股权激励、姻亲关系、进修等方式将关键人才与企业绑定在一起。

5、打造事业合伙人机制。

6、运用极简、美观、奖励、承诺原则增强员工体验感。

7、塑造企业与员工共同的习惯、回忆与情感，在两者之间多种“树”。

书的最后一部分，作者还总结了中国企业人才战略经常会面临的十二大典型问题。

《人才战略》这本书提供了一种浅显易懂、易操作的独特方法论。结合我多年来的人力资源管理经验，更能深切感受到其价值所在。

每一项方法措施都能够准确把脉企业人才管理遇到的问题，相信运用后会能起到积极的作用。