下一个倒下的会不会是华为读后感10篇
《下一个倒下的会不会是华为》是一本由田涛 / 吴春波著作，中信出版社出版的280图书，本书定价：48.00元，页数：2012-11，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(一)：任正非的智慧
因为这本书是华为校招宣讲会的时候送出的读物，当时在华为实习的时候也屡次听到过这本书的大名，所以一直很想读这本书。读完之后觉得，本书应该起名为任正非的管理思想选编比较恰当，对任正非从创建华为到华为组织变革时期再到目前的高速发展和私企的管理思想和经验进行了一个很充实的总结，但是并没有涉及到题目中暗示的对于华为目前的现状和未来趋势的预言。不过虽然和我预想的内容并不一致，在读任正非的企业管理哲学的时候也感触良多，可以说是了解华为内部管理哲学的一个很不错的读物。
感觉这本书和上一本我读到的《卓有成效的管理者》有一个很好的衔接，上一本主要是讲到了一些管理学的经典理论，而这本书就能从任正非的一些思想和行为当中看到卓有成效的管理者的影子。
读完这本书之后最有感触的是两点内容：
首先，一个优秀的企业想要把所有的员工凝聚在一起果然是需要一个正确的价值观作为牵引的，而任正非显然在这方面是一个天才。在很多地方都能看到媒体把任正非的一些做法和思想和毛泽东相提并论，我觉得这两位之间确实是有着一定的共同之处的。两位帅才都能够从宏观战略的角度思考问题，能够稳准狠的找到问题的关键所在，用最通俗的语言迅速帮助组织中的每一个成员领会这种战略思想。从我接触到的很多华为员工当中，总是感觉他们大部分对于任正非的讲话内容和思想都有着很强烈的认同甚至是推崇，这种近乎宗教的价值观感染力确实是十分少有的。我想着也是这么多年来，华为能够保持自己艰苦奋斗作风的很重要原因，就是留在这里的人几乎都很认同任正非的价值观和管理哲学。在创业初期对几十个人的小团队“吹牛”也许并不难，但是如今华为发展到15万人以上的巨型商业组织，员工还能对任正非的战略思想如此认同确实也显示出了任正非的独特而个人魅力和超凡的战略分析思想。希望以后有时间能够更多地研究一下任总是怎么保证自己的思想战略能够在组织中迅速坚决得到贯彻的。
其次就是对任正非独创的“灰度理论”的印象深刻，这其实就是一种中国推崇的中庸之道。非黑即白其实只是哲学的假设，在现实生活中很少有绝对的对错，只有在一定环境下最合适的选择。华为在很多管理和战略选择之中都能够很好的体现这种黑白掺杂的“灰度”的哲学思想。比如说对外，在不惧竞争的同时积极推动和各个主要竞争对手的积极合作和沟通；对内改革的时候，在强调组织结构和流通管理改革一定要在组织中推行的时候又坚持一定要保持刚刚推行的新措施稳定运行一段时间再来评价它的效果；选择用人的时候并不以道德的标准苛责完人，而是选择最合适的人，以结果为导向；内部坚持向研发的巨大投入的同时也规定研发智能领先对手半个身位，而不能是三个身位。这种灰度理论可以说很好的解决了企业在经营管理中要解决的多项困难的抉择，也让华为更加具有灵活性。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(二)：无
由于较少在电脑上上豆瓣，虽然这本书寒假就看完了，现在才想起来应该在豆瓣上写篇书评，但竟然想不起来这本书讲了什么和自己有什么感受了，书也忘在家里没带过学校来，唉，真悲催！
幸好当初摘录了点东西在笔记本上，勾起了些许回忆。好像这本书讲了中国企业家的不易与艰难，讲了任正非坚持最基本的“常识”（套用书中一句话：常识推到极致就是宗教），这些常识包括艰苦奋斗，以奋斗者为本，坚持自我批判（任总喜欢盛世危言），还讲了任总一些个人的思想，有任何组织都会死去；对人讲灰度，对事讲流程（灰度哲学）；通过激进的变革来引入负墒，让组织保持活力；改革要把握节奏、火候、力度，还要妥协，曲线救国；不要追求完美，改革也应该是渐渐地；抓住最关键的点就是成功，人也是随着时间和环境在变化的（追求完美就会陷入到低端的事务主义，把事情僵化）；允许差异，允许反对，允许异类（灰度哲学）。。。
虽然我还只是个学生，商业、企业管理离我还太遥远，但这本书也让我学到了不少道理。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(三)：人们购买东西往往不是产品，而是公司的理念。
好久没有看一本书看得直犯困了，如果不是对华为，对任正非的故事的好奇心，我想在看完第一章后就会盖上书了。不知道从什么时候开始，家里的人都换上了华为的手机，周围也越来越常听到华为的声音。
第一次知道华为是在课上，在讲到非洲的经济发展时，外籍老师问，华为为何会如此成功？特别是在非洲，几乎是家喻户晓的？当时的我懵了，华为？我只知道华为是国产，然后对其他一无所知。这是我在英国两年，唯一一次听到老师讲国产品牌，我想，华为一定是一个很有故事的公司。可惜，这书本的内容只是将各种材料堆砌在一块，而且章节结构不清晰，一整本书看下来就是不断的重复。对一些专业名词以及数据也只是一笔带过，模糊不清，没有具体解释分析，看得满脑子的问号。也许是对华为的不够了解，才会产生这样的看法？
当然，收获还是有的，想起了在一个Ted的演讲里，Simon Sinek提出黄金圆（golden cycle）概念，即一般企业的思考方式是：做什么－怎么做－为什么做。比如拿电脑来说，“我们制造出色的电脑，它们设计精美，页面简单操作方便，想买一台吗？”而苹果公司的思考方式是：为什么做－怎么做－做什么。即“我们所做的每件事情，都是为了创新和突破，都是想用不一样的方式去思考，我们创新打破现状的方式就是制作外观精美，使用简单，界面友好的产品，然后我们恰巧生产了电脑，想要吗？”这样的思考方式，让苹果不止销售了电脑，还有手机，mp3，ipad等等。
人们购买东西往往不是产品，而是公司的理念。如果你讲述的是你的理念，这样将会吸引那些拥有同样信念的人。这就可以解释为什么会有人愿意通宵排队买乔丹的鞋子，会有人在苹果系统还不完善的时候花大价钱买下它的产品，只想成为第一批使用者。虽然书中不断强调华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持奋斗。”不过对我来说它更有价值的是不断自我批判的价值理念。只有在自我批判中才能意识到自己的不足进而改进。“我们提倡不断反省批判自身的不足，从而不断的提高自身，体现我们自省的方式是生产出更优质，更人性化的产品，我们恰好生产出了手机，想要吗？“
”吾日三省吾身“，是从小就背的滚瓜烂熟的《论语》其中一则，和西方文化的自我肯定价值观不同，“吾日三省”不是单纯的自我否定，在其自我反省的过程也包含着自我肯定。因为反省过才知道哪些做得好要坚持，哪些不足需要改进。对一个企业也是，要想保持新鲜感，随时跟上时代的步伐，就需要不断的反省不断改进不断让自己处在危机当中。对于自我的否定，我想这也许是为什么西方企业无法明白华为为何会如此成功的原因吧。
华为这本巨作，我只不过触及其皮毛，也许连边都还没有沾到。这本书倒是让我开始想了解华为这只狼了。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(四)：借质询之名行鼓吹之实——《下一个倒下的会不会是华为》读后感
这不是一本管理论著，这是一篇“慷慨激昂，催人奋进”的报告文学……
也许华为的管理创新太多太深刻，但如果面面俱到就会变得杂乱无章；也许华为的历史很长很曲折，但如果“信手拈来”就变成了祥林嫂。（坚持）读完这本书，作者在管理学上的造诣之深之渊博、对华为了解之全面深刻、对华丽辞藻及历史人文积淀的灵活驾驭，已经足够令人相信和折服，但读过之后，掩卷而思，完全不清楚作者想表达什么……
华为“以客户为中心，以奋斗为者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观不可谓不正确，“开放、妥协、灰度”的管理哲学不可谓不博大精深，“自我批判与变革”更是每个成功企业必须不断直面并强迫推动的死生之道，但若是以这些作为索引，再千方百计将各种历史、讲话、引文、禅语、甚至个人经历体验汇集一起，就难逃混乱之虞了。就像中餐自有鲜美，西餐自有精致，泰餐自有独特，若是拼盘在一起，小胃口未免有点受苦。
其实，书中诸多论述中，颇有亮点之处，比如华为认为垄断企业可以作为企业发展遮阳伞的开放心态，比如华为不考虑上市是免于企业富则思惰，比如华为与思科和港湾之战的精彩描述，以及很多发展细节分析，确实有具体的参考意义。（大胆臆断一下，如果将本书按照章节分别成文，说不定会得到好评如潮……）但是，面对全书，作为一个从事投资的经济和管理科学爱好者，我也许对华为太过陌生，也许没有找到感同身受的企业变革经历，也许管理书籍看多了有点口味刁钻，面对洋洋洒洒26万余字的“鸿篇巨著”，问号一个没少，反倒是更多了，华为为什么会成功？华为会倒下么？如果倒下会是因为什么？不得不说，与本书内容最无关的就是标题——全书全无讨论之意，作者恰恰是千方百计的论证了华为不会倒下。
以作者的实力和对华为的了解，不应该只是完成这样一个“管理学直读博士生的案例研究述评”，非常期待作者能够像《执行：如何完成任务的学问》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰那样，对一个（起码暂时是）成功企业的管理探索和管理哲学演进做一番细致系统的整理思考，拿出一点规律性的研究成果，表达几点明确的好恶取舍，能够用之于实践指导。
可以作为一个有索引的案例研究，很难作为系统分析企业的思路借鉴。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(五)：一位孤独的思想者
任正非犹如华为公司的教主，他用自己的思想引领着几万人一路向前，奋斗奋斗再奋斗！
1.以客户为中心：任正非经营企业的核心思想很简单，就是以客户为中心。一般的企业也奉行这样的理念，但是华为将这一点做到了极致。比如，华为从不打算上市。任正非认为，一旦上市，公司就要以股东的利益为导向，这与以客户为中心的思想往往有冲突。另外，上市企业的经营往往要服从于股东们短期利益，很难制定并坚持执行长远计划。一些伟大公司的衰落都是这个原因导致的，比如摩托罗拉、诺基亚等。
2.以奋斗者为本：任正非认为“不能让雷锋穿破袜子”，要奖励奋斗者，以奋斗者为本。为了激励员工，任正非采取分散式的股份机制。在华为公司几乎是工者有其股，而任正非只占有1.4%的股份，这种做法在世界几乎是绝无仅有的。
3.灰度理论：任正非认为妥协与灰度是生存之道。在商场没有黑白之分，敌友也不那么清晰。只有适当的妥协，才能共处、共赢。从不妥协，那只能招致对手的强烈反击；过度妥协则会丢掉市场。妥协要把握好度和分寸，这样才能在丛林中生存下来。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(六)：2013年1月—— 华为的文化
华为无疑是一家很独特的公司, 在业内有她各种各种的传说, 有好的方面, 也有负面的东西. 但某一天, 当我成为其中一员,身处这家公司的内部的时候, 才发现以前道听途说的华为都不能称为真实.
这本书是迄今为止华为唯一官方认可的, 也道尽了华为文化主要导向的几点:
1） 以客户为中心, 以奋斗者为本, 长期坚持艰苦奋斗
2）开放、妥协、灰度
3）自我批判与渐进式的改革
虽然内容都是详实和准确的， 但是这未必是一个完整的华为。我也不知外界通过此书的描述能够得到一个什么样的华为的形象。
我们身处在一个复杂的世界， 一个多变的时代， 华为又是其中一个很特别的公司， 所以才有这么多的人希望了解她、研究她。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(七)：很正面、全面的描述了华为和任正非
很正面的角度全面描述了华为，不得不否认华为确实是一个很伟大的公司；这与于以下方面有关系;
正确的核心价值观：1、以客户服务为中心，2、发扬艰苦奋斗的精神，3、以奋斗者为本；
2.领导人的无私奉献，工者有其股的伟大思想凝聚了10几万大军
4.勇于打破不合理的制度、梳理流程，进行坚决改革
5.开放的心态向西方列强学习、竞争、合作
6.灰度哲学，不教条，不本位，不同时间、把握好不同尺度，
使华为在乱中求治，治中求乱中良性循环发展。
但是不知道没有任正飞的华为，华为还能这么强有力的
执行这些精神到多久。
非常值看的一本书。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(八)：“石头”才是我们的坐标
这些人，这些一直在研究华为，接触华为，审视华为的人们将这么一个另类的，领先的，独一无二的庞然大物呈现在人们面前，带领大家一起去探寻华为，企图在华为身上找到一两个妙招，然后放在自己身上，让自己至少有一些华为化的标签。因为华为已经成功，或者正在成功，它的财务数据，市场规模，行业地位都使得很多企业家难以望其项背。但看来看去，觉得华为最妙的招式，最强的能力，最神的变化，都被三句早就诞生的短语描述的淋漓尽致——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这些看上去还是毛时代的标语式价值观，在当下显得老态龙钟，尤其在创新、互联网、国际化、区块链、金融等小鲜肉般的理念面前，人们甚至不屑于多问一个“如何”。这三个短语，里面包含的意义并不深奥，大道至简。
最近公司的人事要文化上墙，可是那些所谓的文化，那些小学生都看得明白的词语，在一群受过高等教育的经理人中，有几个人能够明白其中的含义，明白究竟谁是客户，什么是奋斗者，什么叫做中心，什么叫做根本？我想，大家没有仔细想过，提出这些口号的人，更是打着“文化”的旗号，紧盯眼前的利益。不管民营企业还是国有企业，活着的确是第一要务。在第一要务边界内，“活法”才是定义你是以植物人的形式活着，还是以婴儿的形式活着。植物人靠机器能活万万年，消耗大量的资源；婴儿也毫无战斗力，但确实茁壮的希望。所以，提一些知道如何落地的文化，并且践行它，长久的自上而下的践行它，这是华为给我们最最珍贵的一课。它并不花枝招展，因为创立华为的那群人，一直秉持着一条真理，那就是实事求是。
另外，在发展的过程中，我们已知在寻找坐标，寻找模范，寻找捷径……研究华为的企业家中，不少都想从华为那里拿来一些立竿见影的工具、方法、理论，大家都迷茫，都不知道今后的走向。这样的话，坚定自己判断，用华为一直使用的“灰度理论”作为指导自己航行的标尺，这会让很多人更加自信，也会让很多人活得充实，或者死的鉴定。能摸到自己的那块石头，才能铺就自己的那条路。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(九)：《下一个倒下的会不会是华为》诉忧患意识
日前，华为发布年报，显示其2015年净利润369亿元人民币，同比增长33%。并且华为被爆华为员工的人均收入就是58万人民币！面对当今竞争激烈的环境，依旧取得不俗的战绩，其背后付出可想而知。今天马俑与你分享华为取得辉煌战绩背后的力量。 01、华为企业管理哲学 企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。 方法论就是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化，技术化以至于固化。 02、“华为的以客户为导向的思想 在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。原因是前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。 华为聚焦的是用户，而不主要是对手。一味的关注对手，只会让你忘记用户。 做任何事，都要因时因地而改变不能教条，关键是满足客户需求。也就是说企业为了适应环境其它的都可以变，唯有以客户为导向的意识不能变。 03、“深淘滩，低作堰” 任正非游览都江堰，写的一篇文章《深淘滩，低作堰》，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。低作堰也可以说就是薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。 04、用宗教思想塑造企业 宗教的伟大与永恒就在于，它完全植根于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和规范人的道德和行为。更重要的是，它以最智慧的方式回答了人类的终极困惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？ 05、授权听得见炮火的前线士兵 为更好的服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授于一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。 06、狼狈之势 必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地扑捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。 07、三感 高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。三层三感，道出了不同角色所应有的责任。 08、工者有其股 华为“工者有其股”，被学者称作“赎买政策”，通过显而易见的、可以量化、富于激励的物质交换，将组织中的每个人捆绑在同一条船上，同一架战车上，驱使众人服从同一个权威，指向同一个目标，在统一的旗帜下奋斗。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(十)：华为的可被复制与不可复制
阅罢《下一个倒下的会不会是华为》，对于华为的成功，可以归结为这样几点：
1. 危机意识：活下去的最高最低战略
2. 以客户为中心理念自上而下的贯穿（不是口号，而是行动）
3. 顺应开放（引进国外先进管理流程）
4. 包容（灰度理论）
5. 自我批判
6. 专注与坚持（25年仅做1件事并把它做好）
其中让我觉得最有意思的是第1、2两点。
尤其是第一点，几乎所有的企业在创业之初都有一个伟大的理想，但是没有企业给自己下达过最低纲领。任正非的远景是“三分天下，华为一席”，一方面为了这个目标要向前冲，另一方面为了保证的目标实施最基本的就是要在市场竞争中“活下来”。这是一个很土很俗的看似没有什么理想的目标，但这就和马斯洛的需求层次理论一样，企业如人，也要满足温饱，有安全感，才能去谈自我实现。如果一个企业连活下来都做不到，那凭什么相信它会创造奇迹？
任正非之所以说出要活下来的这番言论，和他自身的经历密切相关。刚刚摆脱1978年以前的计划经济时代，在改革开放的初期，中国就是一个乱世。国外通讯巨头凭借技术优势高价倾销产品，任正非选在44岁的年纪创立华为，直面的是阿尔卡特、诺基亚、西门子等国外巨头，同样还面对的还有国家拨款扶植的国企、军企的竞争。作为民企，在那个特殊的年代，对于从小就经历了战争、贫困、三年自然灾害，政治运动以及文化大革命的磨炼的任正非来说，除了活下去，没有别的路可以选。“活下去”就是华为一直坚持的基本使命。因为怕死，所以要活下去，华为是特定时代背景下的产物。
华为的卓越是恐惧感造就的，无论是创立之初对于民企身份的歧视和不认同，还是高速发展之时思科要让之的“倾家荡产”诉讼，抑或港湾私下进行人才挖角和经营模式复制，甚至美国媒体对之成就冷嘲热讽并恶意诽谤，华为无时不刻都在应激状态准备着拼死一博。股权被稀释到每个员工手中，那么大家的积极性才会真正被调动起来。如果对于这些问题都采取漫步惊心的态度，那么华为早就当如温水煮蛙，命不久矣。
反观这个时代的其他企业，不想承认但事实却是，在如今这个时代诞生的任何一个公司，都不会有华为这样强烈的求生意志。因为创业者没有人担心战乱和贫困，不会看到自己的父亲被红卫兵抓到街上批斗得体无完肤，不担心自己家明天没了口粮要去吃树皮……尤其是80年后出生的这一代，上无年迈父母要赡养，下无子嗣要孕育，无房无车无压力，失业最差不过依赖低保尚且可以果腹，“怕死”的活下去意识对我们来说真的太遥远。（这样说来，应当是有父母有孩子要还房贷车贷的员工最容易被激励）但对于80后来说，与其说求生意识，倒不如说求胜意识更强。这也是时代造就的，被从小灌输比死亡更可怕的就是失败与耻辱，千军万马过独木桥的漫漫求学路，为了赢得高考甘愿不吃不睡，深夜伏案的学生比比皆是。当踏入大学、走上工作岗位后，似乎再也不会有读书时那般的激情和拼搏了。
究竟其他企业能否像华为一样有强烈的求生意志作为原发驱动力，能不能复制这样的“活下去”战略，我保持悲观。
再谈谈第2点，看起来就是老生常谈的话题，从重工业到服务业，大家都在说要以客户为中心。现在就事实来看，做到这一点的伟大公司，也只是华为和苹果而已。
翻开这本书的前几页，若干彩色照片只说明了一件事：25年华为只专注做一件事，那就是通信制造，无论在任何环境下，华为都做好了这一件事。无论在极地气候还是战乱环境下，华为都履行了自己对客户的承诺。在其他西方公司面对地震、战乱纷纷撤走的时候，是华为的员工坚守阵地，甚至还在珠穆朗玛峰架设了全球海拔最高的基站。
作为后起之秀的中国企业，在“技不如人”的背景下，该如何去赢得竞争？
书中举了这样一个例子，华为早年交换机技术落后，在县级邮电部门使用，虽然经常出问题，但华为的售后做得好，24小时随叫随到，甚至任正非自己也在被邮电部门领导大肆批评后从不反驳并虚心道歉。服务在20世纪90年代是很稀缺的，但华为做到了，所以大家对它的概念是“低价格、次产品、优质服务”。张瑞敏带领下的海尔也是一样，冰箱坏了随叫随到，上门还自带鞋套和饮用水。再到如今，我们看到苹果也是一样，乔布斯向世界传达了一个概念“虽然机器不负责，但我们负责”。
华为不仅认真对待客户，而且还只把精力放在这上面。比决定做什么更难的，是决定不做什么。书中又提到一个例子，说摩根士丹利首席经济学家访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。” 任正非对此事的回应是：“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”也正是这样把注意力集中在客户的需求上，才避免了资本市场的吞噬和后来的金融危机。
再反观大多数的企业，认真分析客人的数据了吗？去倾听去询问客人对于产品的真实想法了吗？对于客户的反馈都有及时响应和反馈了吗？响应率是多少？客户满意率呢？有提高吗？客人还需要什么？他们期待什么？
也许有太多的不知道，导致企业只能像瞎子过河一般地摸索尝试。
作为管理人员，要愿意去了解客人，哪怕用最原始的手段，去和客人聊天，去直面观察客人的需求，尝试去推荐产品和服务，自上而下带动以客户为中心的理念，让每个员工都以之为目标和己任。让客人觉得便利的就一定要去做，无论对于企业来说是不是增加困难和麻烦，只有这样，才能活下去，要改变何时都不为晚，华为的这一点理念应当是可以被复制的，但怕的只是形式主义和半途而废罢了。