《利润裂变》读后感1000字
《利润裂变》是一本由陈毅贤 / 袁隽著作，中国法制出版社出版的345图书，本书定价：精装，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《利润裂变》精选点评：
●这本书是比较少有的着墨于将阿米巴从经营哲学转化成经营实学并将整体链条形成闭环的实践性书籍。企业的职能在发生转变：从管理转向赋能，从控制转向协同，从激励转向赋能。那么必将需要一套与之匹配的经营理念与管理手段。阿米巴也许会是大势所趋，而这本书是带你窥探新世界的钥匙
●啰嗦，就是阿米巴+绩效分配
●HR必读的阿米巴实战书籍
●新阿米巴*合伙人制*数字运营，对现代公办中小学校的变革有何启事？ #快读
《利润裂变》读后感(一)：企业转型需要方法
作者围绕提升企业经营能力，构建了一套机制和文化体系，最难的和最重要的就是提升员工的经营意识并对机制文化做共识。近几年经济形势不好，对于企业管理者和员工来说，确实需要对目标，价值创造多做共识，才能度过难关，进行二次腾飞！受教，推荐！这本书的作者，身份多重，经历丰富，才能写出这样的著作，真心不错！
《利润裂变》读后感(二)：利润裂变读后感悟
面对日益成为职场主力军的90后，HR们如何帮助企业快速获取业务发展所需的人才，并留住激励他们，成为大家共同面临的难题。大多数90后因为拥有更多选择的自由，择业观点更加多元，对工作的人文环境更加重视。创造一个什么样的氛围能有效吸引和保留人才呢？陈毅贤老师融合中西方管理的智慧，总结出一套阿米巴合伙人体系。这套体系不仅顺应了“合作替代雇佣”劳工意识的发展潮流，而且给我们HR从业者们提供了实施落地的经验指导，给传统的干部管理带来了新的视角。 关于干部管理，华为的任正非就这个话题专门发表过多次讲话，华为内部有专门的干部部，非常重视管理干部的培养和发展。他提到不能过于重视干部的能力素质，而是要看贡献。这个理念跟陈毅贤老师的战功制不谋而合。战功制打破了传统的论资排辈，给予每个人“草根逆袭”的机会。对于上进的年轻人来说，充满无限可能的未来。既能满足企业发展的需要，也满足了员工“自我提升”的需要。 除此之外，关于个人价值的衡量和评估，本书也介绍了“内部市场和内部定价”的方式；可谓是解决了绩效评估的世纪难题。常言说价值贡献要有价值共享，但难点是如何准确的量化每个人的价值贡献呢？看完本书，或许我们会找到一条通往罗马的路。
《利润裂变》读后感(三)：换个视角看阿米巴中的敏捷组织
拜读了陈毅贤先生新出炉的《利润裂变》让我对阿米巴及敏捷组织有了全新的认识。 全书整体介绍了企业经营管理中敏捷经营系统的设计，以及基于阿米巴的理念解读经营哲学、管理智慧，尤其是书中重点分享的很多项目实战经验，结合我自己在做项目中的实际经历，感觉在内容上不仅有学，更强调有用，很多心中不太确定的想法得到了实际案例的印证，读完不禁茅塞顿开，感悟颇多。 书中第四章写到的“敏捷-组织转型新趋势”是我最感兴趣的地方，通过列举海尔的倒三角模式、华为眼镜蛇组织、合弄制的圈子组织和美的事业部制，体现了阿米巴式组织的敏捷性，可以随着不同的环境不断调整，以快速应对变化，达到最优的状态，提高组织效能。 目前我们正处在多变的VUCA时代，如何快速应对变化，如何保持最优的状态，如何激发团队效能并创造价值，是很多企业迫切想要解决的问题，同时也是企业所面临的挑战。 《利润裂变》中倡导的小巴单元具有基于员工各自优势打造不同工作单元的特色，可以依据不同需求敏捷变化，灵活组合，集中火力贡献不同的价值，同时打造企业全线条价值链，即降本增效，又可以激发个人与团队的效能，绝对是多赢的选择。 有了敏捷组织的思路，员工在打造单元特色或灵活组合的过程中可以快速发挥优势，组成富有活力的战斗单元。同时，在这个过程中员工也会发现自己存在的短板，这也给人才培养提供有效的依据，企业可以根据员工的不同需求有针对性的予以培养，员工也可以做到学有所用。 因此，换了阿米巴的视角看敏捷组织，可以让管理者抛开纷繁芜杂的表象迅速定位组织中的细节问题，通过把组织、人员、培养三者有机的结合，打造出机敏灵活的组织单元，从而有效的应对未知的变化，让企业走的更远。
《利润裂变》读后感(四)：读《利润裂变》——稻盛和夫系列总结
读完了《利润裂变》和《阿米巴经营的中国实践》，这是今年所读的第30和第31部书。
稻盛和夫系列的碎片我还缺一块，就是《空巴》。《空巴》这本书已经在亚马逊下单，讲的是京瓷的联谊会文化。稻盛和夫和员工们晚上喝着小酒，互相敞开心扉。事实上，我认为日本职场下班后领导带着员工们赶场子喝酒的文化，就是源自于稻盛和夫。稻盛和夫的盛和塾（湖畔大学）培养了一批又一批企业家，所以联谊会文化也传了开来。而昨天一口气读完了《利润裂变》和《阿米巴经营的中国实践》，想看看阿米巴模式是如何在我国落地。国内从2010年，稻盛和夫入驻日航的奇迹——1个月扭亏为盈，12个月做到净利润12%——开始，引入阿米巴的理念。《阿米巴经营的中国实践》里举了很多例子：华为“班长的战争”和“让听得见炮声的人来做决策”、阿里“小前台、大中台战略”、海尔“人单合一”、韩都衣舍“三人小组制”、万科地产和永辉超市的“合伙人制”。虽然他们未必是直接师承稻盛和夫，但是都有着阿米巴的影子。
而这两本书读下来，《阿米巴经营的中国实践》比较无聊，就当是扫雷。作者虽然自称“研发IPD、软件能力成熟度模型CMMI、KPI绩效管理、项目化管理PMP、卓越绩效CLASS A、学习型组织、学教型组织、6SIGMA、丰田的精益生产”都学过，最后由稻盛和夫的经营哲学把这些珍珠穿了起来。但是学的多就会不经意卖弄，所以把这本书写成了大杂烩。稻盛和夫的经营没怎么讲，管理工具的罗列倒是很多，感觉在看CPA教材。反观稻盛和夫自己写的书，全是大白话，力求简单受众易理解。而我把《阿米巴经营的中国实践》这本书，比作CPA教材，就应该知道有点过于装X。
而《利润裂变》这本书值得一读，给了我不少新的启发。虽然我国人写经营不可避免的要吹成高大上，但是这本书行文算流畅，也就是讲人话。书后面的管理工具，虽然我没有学过管理，但是还是觉得有点用处。总的来讲，此书结合实际，论述目前的互联网的浪潮下企业的扁平化改革。新时代下，员工和企业家的关系，不可避免的从雇佣制到合作制。
这两本书就写到这里。既然读了稻盛和夫系列这么多书，虽然还缺一块《空巴》的碎片，我就先在这里做一个简短的总结。稻盛和夫的经营理念是一整套体系，左手稻盛哲学，右手阿米巴经营；往前实现“敬天”，往后实现“爱人”。“敬天”就是让企业符合市场规律，顺势而为，用稻盛和夫的漂亮话来说就是“为世界作出贡献”；而“爱人”就是激发员工的自我价值，燃烧员工的斗志，用稻盛和夫的漂亮话来说就是“使员工获得身心两方面的幸福”。所以“敬天爱人”就是稻盛和夫的经营理念。
而“敬天爱人”又要通过两方面落实：一方面是稻盛哲学，这是无形的一面；一方面是阿米巴模式，这是有形的一面。有形的一面好学，无形的一面难学。
而所谓稻盛哲学，就是思考“作为人，何为正确”。当一个人能在日常生活中贯彻这一点，就已经差不多是圣人。这就和王阳明所说的“倘若圣人处在我的境地，他会如何做”一个道理。而圣人之所以圣人，并不是闭门造车。圣人是能够把自己的理念推广出去的人。至于怎么推广呢？儒家有云：“格物致知诚意正心，修身齐家治国平天下”。前半段是对自己内心的修炼，而后半段是一个以德服人的过程。而稻盛和夫演示了怎么做到“修身齐家治国平天下”。
首先第一步就是以身作则。“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中”。稻盛和夫的理念，要是自己能带头做到，那叫做企业文化。如果自己不能带头做到，那叫做鸡汤。许多老板嘴上说一套手里做的另外一套。就算再怎么推阿米巴经营，员工也不会服气，最后又变成用刑罚强压的模式。稻盛和夫想要员工努力工作，自己就每天带头工作14个小时以上。稻盛和夫想要管理层下到基层解决具体问题，自己就老是往基层跑。稻盛和夫努力工作到什么程度呢？引用松下幸之助的话，要有小便尿血的觉悟。稻盛和夫下基层下到什么程度呢？他是管理、财务、研发、生产、销售各个方面都可以直接跑去基层现场指挥，而且现场还服气，一点都糊弄不了他。员工一看老板这么重视，自然不敢怠慢。现在很多企业推稻盛和夫办分享会，我倒想问问这些分享会老板会不会自己到场。稻盛哲学从来就不是甩手掌柜的企业文化。
所谓上行下效，但是单单靠榜样还不够。稻盛哲学的推广，关键在于在企业复制出一群真心认同稻盛哲学的管理层。怎么培养呢？就是靠说服。不是表面敷衍的服，而是真心诚意的服。稻盛和夫属于可以与员工对谈三天三夜的存在。注意，对谈三天三夜，你可能觉得是强迫。但这恰恰说明了不是强迫，要强迫的话一个小时就已足够。谈到真的有人举手，说我愿意成为你的传教士，在企业中贯彻你的理念。然后让他再去和其他人谈，这才是值得托付的人。当然也有人说万一那人是两面派怎么办呢？那也被小看稻盛和夫，稻盛和夫的书里有一句话带过，就是他经常读心理学，说管理企业就要像心理学家那样。但是怎么运用心理学，稻盛和夫没有具体说。但是有一点是确认的，就是“空巴”文化。稻盛和夫也认为这堆人在职场不会说实话，那咱们就喝酒，等到微醺之后再说心里话。另外呢，稻盛和夫经常下基层，到底一个人怎么样，在现场骗不了人。“现场有神灵”嘛。基层糊弄不了稻盛和夫，那么中层更糊弄不了稻盛和夫。把“自燃型”和“可燃型”人才都燃烧起来，把负能量的人踢走。
那么，说到中层。我们来讲讲阿米巴模式和管理会计。《利润裂变》这本书有一点非常启发我，就是阿米巴经营就是消灭中层。我自己在银行上班的时候，就坚持认为，只要把银行吸血的中层踢掉一半，那银行就立刻整活。传统企业模式，就是企业主把任务下到中层，而中层再把任务下到基层。企业主不直接面对基层，甚至在有些中层的运维下，有的基层铁板一块水泼不进。而采用阿米巴模式和管理会计就解决了这个问题。采用最小化核算单位，数据被细分而且完全透明，问题出在哪个环节一目了然。这种全企业通行的考核标准，使得企业主对基层有了掌握和管理的可能。所以，稻盛和夫说，之所以采用阿米巴模式，就是想让管理大企业像管理小企业一样简单。什么是大企业病？就是中层过多导致官僚化。而小企业并不存在中层。只要消灭中层直接对基层进行指挥，就是摆脱了大企业病。
不过，消灭中层并不是说完全没有小管理者。阿米巴有着多人数众多的“巴长”。这点也是被国内很多人诟病的地方，哪里来这么多人才呢？这点首先就要看公司内稻盛哲学传达的是否彻底。我前几年读《彭真传》，发现我党在抗战期间主要就是在培训干部。以至于在关键时刻这些政委只身被派去农村，随时随地可以拉起一只队伍。这些队伍灵活作战，就好比稻盛和夫的阿米巴组织。当年识字率不高的时期也能如此，现代社会怎么反而达不到。关键是领导者的器量不行，又怎么能怪公司里没有人才。千里马常有而伯乐不常有。领导者的器量就是企业的天花板。
我反复强调领导者的器量，可能很多人都觉得这不可复制，不现实。然而事实是，企业要在市场中掀起一番波澜，本来就要做到别人做不到的事。办企业本来就不可能事事外包，不然企业主自身就是公司里最需要被替换的那个人。