信息就是信息经典读后感有感

　　《信息就是信息》是一本由迈克﹒布隆伯格著作，工商出版社出版的平装图书，本书定价：15.00元，页数：252，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《信息就是信息》精选点评：

　　●Mike Bloomberg在1998年写的自传。职业生涯前15年在所罗门兄弟公司，从最基础成为公司最年轻的合伙人，后来公司被收购后，出来带着1000w，创立了彭博社，专注于为金融行业提供有价值的信息。在1998年就开始思考，内容与传播形式的关系，思考媒体的核心价值，其中所有思考放在现在仍然极具价值。写了这本书之后，2001年成功竞选上纽约市长，每年拿1美元的工资，每天坐地铁上班。担任三任纽约市长期间，推行的政策深刻的改变了纽约市，成果卓著。更疯狂的是，在这本自传中自信地宣称自己可以把市长这个事情干得很好。事实上他确实做到了。

　　●Great minds！有太多观点说出了我一直想总结但不知道该如何说的话。比如：“一般来说，对于未干过的新业务大事筹划没什么意义。你的各种假设会充满错误，你对陌生行业的知识十分有限，所以所有的细节分析常常是离题万里。发现了一种需求，就致力去满足它。”

　　●Bloomberg的创业史...无太多收获

　　●看梦想家如何实践。

　　●作为自传题材作品，有可读性，尤其是和“信息崇拜”一样，可窥见70年代以来美国的信息产业发展历程。很赞赏书中反复提到的座右铭：“行动永远高于计划”。

　　●又一个美国梦

　　●校订者是当当网创始人俞渝。

　　●传记还得找高手写啊

　　●提名

　　●我喜欢实战的人写出来的东西~pragmatic thoughts！

　　《信息就是信息》读后感(一)：Bloomberg by Bloomberg

　　作为领先的金融信息提供商,Bloomberg用自己的经历为我们讲述了他开创一片蓝海的前前后后不平凡的职业生涯。1960年, Bloomberg进入John Hopkins大学，毕业后成功考入Harvard Business School,而哈佛商学院MBA毕业的他却选择进入了所罗门公司从最基层的交易员干起，这一干就是15年，直到公司让他离开．离开所罗门之后，Bloomberg利用公司支付的1000万美金开创了自己的事业，到今天，绝大部分公司都在使用Bloomberg的终端,同样的15年，Bloomberg公司价值10亿美元．

　　这本书既是对Bloomberg在华尔街15年职业生涯的总结，从小职员到合伙人，都是靠每天12小时的辛劳和过人的意志力做到的，而最后被公司辞退的那种感觉，还是让已经中年的Bloomberg依然走上创业的道路，这也是更为艰辛，风险更大的一条路．大宗股票交易成就了他的职业，让他成为所罗门的股票明星，而最终成就他的事业的，却是对信息技术和金融产品以及投资行业的整体把握，看到了别人没有看到的新的产业---金融信息服务．

　　国内出版的中文版印刷质量实在欠佳，希望下次有更好的重印版弥补这个缺憾．

　　《信息就是信息》读后感(二)：信息就是一切

　　要感谢当当的俞渝女士，是前段时间她和李国庆打得不可开交时，我在吃瓜时偶然听说这本俞渝校订、1998年出版的书。

　　书名真的夺人耳目，一下子就决定要买来看看。

　　信息就是信息，信息是一切。

　　今天刷微博看到一个黑人牧师“怒喷”黑人不能理解现代世界，从这点看，我也是个“黑人”。对现代世界、现代经济、服务业，我要经过很长时间才有一点体会。

　　布隆伯格说，20世纪20年代以来，两件事一直没变，其一是对信息的需要。

　　更多更好更全的信息，促进更快更准更广的销售（交易）得以实现。

　　布隆伯格是俄裔犹太人，第二代移民，约翰霍普金斯大学本科，哈佛大学商学院MBA。在所罗门兄弟公司工作15年后创业。

　　布隆伯格是个精力充沛的工作狂，数十年如一日的坚持“776”，早上7点工作到晚上7点，每周6天。

　　他认为如果很早结婚，就不可能取得很多事业上的早期成就。因为没有家庭负担，他那时可以专注地工作。

　　关于成功，布隆伯格说，有3个因素可以造就成功者和失败者，投入的时间、人际关系的技巧和运气。

　　人际交往技巧（和思维能力）过去是、现在是，而且将来仍然是人们生存的关键。技术不会改变这一点。

　　你越成功，你越可能是一伙人。要想做大，一定要有本事任用别人，容纳别人，说服以及激励别人跟随你的梦想，分担你的工作，然后与他们共享荣誉。

　　竞争真伟大——对客户来说显然如此，对提供商品的人又何尝不是。

　　调整自己的位置以作出反应是竞争的意义所在。正确的不是详尽的规划和预测，是尽力思考后尽快动手做起来。

　　布隆伯格不相信商战是公平的。如果公平，几率对小规模的公司不利。

　　《信息就是信息》读后感(三)：信息就是信息：如果信息被垄断

　　信息、大数据，就是新时代的石油，属于基础性生产资料

　　近些年，随着移动支付的发展，我们也越来越乐意为好的信息付费

　　这样的行为造就了类似于彭博这样的巨型信息提供商

　　另一方面，有人却坚持认为互联网的初心就是信息自由、免费的分享与传播

　　他们创造了去中心化的区块链信息平台——IPFS

　　不管如何，We are what we see

　　一个人每天接触到的信息，反过来也塑造了这个人本身

　　信息爆炸的年代，你的注意力就是他们争夺的资产

　　请重视你的信息摄入，严格筛选信息来源，并保持独立思考的能力

　　本人在喜马拉雅FM播客节目的解读：https://www.ximalaya.com/shishang/30551489/288115475

　　Apple Podcasts、Pocket Casts等也可直接搜索《懒人笔记》

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　　《信息就是信息》读后感(四)：读书笔记

　　1.Schedule。已经看过太多经管类的书强调计划规划有多么多么重要，似乎如果我们不能够schedule好自己，我们就永远不会成功。我一直在思考想，短期计划倒是可以安排，可是所谓的五年计划、十年规划如何安排呢？特别是作为一个刚步入社会而且还不确定自己未来职业方向的人，怎么可能去想象到自己10年后的样子？我一直觉得自己太没有goal。虽然这是个缺点，而且从某种程度上讲是个大缺点，但是任何一件事情都是有正反两面的。

　　loomberg在文中就指出未来不可预测性太大，他也通常不会想那么多去规划什么十年发展规划。而往往踏踏实实做好手头工作，才能增加自己遇上好机会的可能性。人的发展是一步一步向前的。而很多人太寄期望于某天突然中了一个头彩，生命从此有了转机。但是往往，人生是不断地遇到小的岔路口，需要作出小的决策。而保证每一个决策或者大多数小的决策是正确的，才能保证人生的道路方向是自己所期望的。

　　客户资源都在不断变化，企业有可能做几年前绝对不会做的事情，也可能放弃几年前必做的项目。不要制定那么详细的十年规划，因为未来unpredictable的事情太多。对未干的新业务大规模筹划没什么意义，因为对陌生行业知识有限，各种假设都充满错误。当一些sporadic transactions发生时，flexible schedule会更能适应调整。

　　还记得一点，他说对于新创企业，太早制定详细的制度规章，容易分散企业的精力。更加灵活的工作方式会适合新创企业。

　　2.Passion。Bloomberg有个很大的特点是passion，对自己的工作一直保持热情。他甚至不能理解为什么很多人会不喜欢自己的工作，希望少工作一些。我想，也是这个passion能够保证Bloomberg一直勤奋不断滴努力，虽然不会有所谓的那些长期规划。我们制定schedule其中一个目的就是警醒自己不断努力完成任务，这是驱动自己向前的force之一，但是往往，至少我的话，会觉得很累。可是passion却另外向我们源源不断地提供motivation去努力工作，甚至于想要工作,所以往往都是可以提前完成工作。

　　而激发自己的passion，也就需要找到interest。而要发现自己真正的interest，我想，对于大多数平凡的我们来说，还是需要一些时间去尝试不同的领域，然后才能知道where I belong to。

　　3.Hands-on。书中有这样一段：“从直接插手的管理转换到放手管理是一个逐渐进行的而且不那么令人愉快的过程，我是那种自己动手实干的人，而不是那种只制定战略不动手干的人。我喜欢自己动手做事情，把双手弄脏。”我喜欢最后那句“把双手弄脏”。

　　4.Leadership。书中讲到一个观点也是我很认同的：所谓领导者，就是坚持自己的价值观，切身实施自己的价值观，并且用这些价值观去影响他人。领导者一定要坚持住企业的大方向，把理念向雇员、客户阐述清楚，不论顺境逆境，要使整个公司都理解并且实行这个方向。

　　5.Question。本书在讲述故事中不断地提出问题，而且都是恰到好处的right question。

　　6. Pragmatical。回想一下企业家的传记故事以及那些研究学者的学术成就，果然真正实战的人的视角、思维方式和学者们的思考方式就是不一样啊。

　　7.Follow your heart!

　　一句：这个人性格好可爱呗~

　　《信息就是信息》读后感(五)：Memo

　　信息就是信息

　　[2012.6.11]

　　第一章 最后的晚餐——被解雇的喜悦

　　第二章 初试锋芒——上学、工作与挫折

　　第三章 我爱星期一——企业家：职业生活和业余爱好

　　第四章 这工作我们能干——基本的新闻业而不是火箭科学

　　第五章 “不”不是回答——当权者的无知与傲慢

　　第六章 金钱万能——进军多媒体

　　第七章 初次用电脑——技术：人的因素和承诺

　　第八章 管理常识 ABC——布隆伯格方式

　　第九章 下一步——美国是个美妙的国度

　　第十章 走出办公室——我的性格和恒心

　　第十一章 财富、智慧和工作——慈善事业与公众服务

　　14:

　　我每天早上到班，除了比利·所罗门，比其他人都早，如果他要借个火儿或是谈体育比赛，因为只有我在交易室，所以他就跟我聊。

　　26岁时，我成了高级合伙人的好朋友。除了约翰·古弗兰德，我常是最晚下班的。如果他需要有人给大客户们打个工作电话，或是听他抱怨那些已经回家的人，只有我在他身边我可以不花钱搭他的车回家，他可是公司里的二号人物。使我自己无所不在并不是个苦差事——我喜欢这么做。

　　我早晨6点30分去上班。到7点30分或8点的时候，所有来剑桥的可能租房的人已经给我们公司打电话，跟接电话的人订好看房时间了。我当然就是唯一一个来这么早接电话的人：那些给这个公司干活的成年“专职”们（我只是“暑期打工仔”）在 9点30分才开始工作。于是，每天当一个接一个的人进办公室找市隆伯格先生时，他们坐在那里感到很奇怪。

　　伍迪·艾伦曾说过80％的生活是仅仅在露面而已。我觉得不错。你永远不可能完全控制你身在何处。你不能选择开始事业时的优势，你当然更不能选择你的基因智力水平。但是你却能控制自己工作的勤奋程度，我相信某地有某人可以不努力工作就聪明地取得成功并维持下去，但我从未遇见过他（她）。你工作得越多，你做得就越好，就是那么简单。我总是比其他人做得多（如果我没那佯的话，写这本书的就是他或她而不是我了）。当然我还有自己的生活。我不记得曾因工作太紧或我太专注工作而耽误了晚上或周未的娱乐，我跟所有女孩们约会。我去滑雪、跑步和参加聚会比别人都多。我只是保证12个小时投入工作，12个小时去娱乐——每天如此。你努力得越多，你就拥有越多的生活。

　　15：

　　我发现生活遵循这佯的规则：每天你都会遇到小而新奇的机会。有时你抓住一个就会使你走出很远。可在大部分情况下，这些机会只会把你往前带一小程。要成功，你必须把一点点增加的小进步串到一起，而不是寄希望于中一次头彩，对绝大多数人来说，把赌注押在运气上永远行不通。不断提高你的技艺，投入尽可能多的时间，为将要进行的几个步骤制定切实可行的计划，这才是实实在在的。然后，根据实际情况，向前多看一步并调整计划。你要利用所有机会，做出许多独立的、心血来潮的决定。

　　预测将来是不可能的。你努力工作因为那会增加机会，但并没有保证；恰巧拿到了什么牌非常重要。我总是寄希望于尽可能多玩几手，尽我的全部智慧，然后选择最适合我的方式。我或者我的公司取得的重大进步都是渐进式的而不是革命式的：积少成多而不是鸿运当头。

　　一个记者问我，布隆伯格的成功倍受瞩目，与此相对，我们在哪一方面失败了。我想了想，回答说：“没有，不过我们取得的成就并不全是我们打算做的事情。”在发展过程当中，事物常常不像我们预料的那样进行，我们的产品产生没料到的功用；有时出现我们没想到的顾客——恰恰跟我们假想的顾客相反。计划有一定作用，实际的思考过程有时会产生伟大的新观念。但你只能取得环境允许你取得的成就。

　　那么，无论你的想法是什么，你必须为实现它干得比其他人更多——如果你把工作安排成一种乐趣，那它就是一件比较容易的事。既然多干几乎总能取得更大成就，反过来你也会有更多乐趣。然后你就会因为得到了奖励而想干更多，以后这样循环下去。我永远热爱我的工作并投入大量时间，这有助于我的成功。我真的为那些不喜欢自己工作的人感到惋惜。他们在工作中挣扎，这么不快活，最终业绩很少，这样他们就更憎恶他们的职业。在这短短的一生中有大多令人愉快的事情去做，平日不喜欢早起就干不过来。

　　今天的年轻人们在开始他们的事业时，对眼前的报酬大没有耐性，却忽略了工作给他们的教益和机会。回去工作吧，忘掉今天的金钱，以后有很多时间搞钱。新手应该进到他们能进的最好的公司——然后就应该闭上嘴巴，学点他们碰巧还不知道的事情。

　　20：

　　工作曾经是、现在是、将来还是我生活中一个很重要的组成部分。我热爱工作。即使是在工作了整整30年后的今天，我早上醒来时仍盼望着投入工作，去创造某些东西，去跟最强的对手竞争，去建立同志般的友谊，去获取那种金钱买不来的心理上的报偿。不管你是从事商业、学术、艺术、宗教还是其他什么行业，只有投入到实际行动中去，而不是做一名旁观者，你才能享受到真正的快乐。不是每个人都有享受这种快乐的机会。然而，要是你有这个机会而不利用，那将是多么可惜！（有人曾引用我这句话：“我最喜欢是星期天晚上，因为第二天一大早醒来后我将在办公室渡过5个快乐的工作日。”）

　　23：

　　客观冷静而有逻辑地考虑你想要做的事情，把整个过程的每一步工作都考虑到——是什么，为什么，何时，何地，以何种方式，一步不落。然后，等到你完全相信自己已经冷静下来之后，坐下来把整个工作计划写出来。有句谚语说：“你写不出来就等于你不知道。”试一下，在第一段时你就会写不下去。“为什么我们要这个东西而不是别的？”你会这样问自己。“我们认为财力物力的来源是在哪里？”“还有，究竟为什么我们相信别人——包括供应商、顾客、潜在的竞争对手——将会同我合作？”这样不断问下去，你会发现这些都是很基本的问题，而你在动笔写以前都没有注意到它们。

　　既然你自己并不是对所有的情况都了解， 那尔就应该强迫自 己再去思考那些被遗漏、忘记、低估、或忽略的问题。把问题写出来，就像面对一位持怀疑态度的陌生人，他对你的项目的实用性没有信心和把握，他也不像你的配偶、父母、兄弟，子女一样会对你偏袒。你写出来的东西一定要从头到尾都是有逻辑的、完整的、可执行的。

　　27：

　　当然，我们也有过失误。在刚开始编写软件的时候，我们的大部分失误都是遗漏了某些东西。我们反复地编写、检查直到改正所有的错误。今天，我们还是这么做。当我们的竞争者们还在全力完善他们的设计时，我们已经在最初样品的基础上出了第五个修订版。当他们准备好动手干的时候，我们已经出了第十个修正版。这是以前讲过的计划与行动的区别，我们从第一天开始行动，而他们则计划如何制定计划——月复一月地。

　　29：

　　那天当我看到计算机屏幕在美林公司的办公室里亮了起来的时候，我心中还残存的一点关于布隆伯格是否能成功的疑虑也就消失了。我们做这个项目是挑对了，它大得值得开发，又小得可以着手。从小处着手，每次都按时地完成一个目标，以这种精神干生活中每一件事。坐下来从ABC学起，要是你在小学就要读乔叟，你就什么事也完不成。你不可能一蹴而就，无论是计算机行业、政治、爱情，还是生活中的其他方面。

　　在布隆伯格公司，有问题就有解决手段，这是我们的成功之道。

　　30:

　　他们是爱找毛病，但不是做得过份而令人讨厌；他们希望我们成功。他们说某一部分有故障，他们会证明给我们看那部分的确出现故障，这样我们就能肯定故障在哪儿，他们还指出是在什么样的特定情况下出故障的一这一点对解决问题更重要。他们指出毛病所在，我们解决它们，这样一天天过去我们的系统不断地改善。我一贯宁愿有一位头脑灵活、待人公平、诚实可靠、要求苛刻的顾客，也不要那些惹人讨厌的笨蛋和事事不关心的用户。

　　我们只知道一点：只要我们能生产出对他们有用的东西，他们是不会离我们而去的，而且，只要第一个客户满意就会有第二个。

　　现在，我们的雇员中有主管人、律师、记帐员、咨询人员、会计师，税务顾问等等，就和其他大公司一样。

　　令人惊讶的是，在公司的最初三、四年里，这些方面的工作我都做过。同时，我还整日地推销我们的服务项目、和所有的供应商和客户谈判签合同，还要管理整个公司。当时工作中的乐趣和挑战是空前绝后的。我想那时候的公司的情况也许不比现在的差。

　　32:

　　顽固和有勇气坚持之间的区别有时候只在于最终结果。

　　33:

　　布隆伯格哲学的另一条原则是，我们的主要资产不是技术、数据库、专用通讯网，甚至也不是我们的客户，而是我们的雇员，关照和养活我们自己、维护保持我们的企业文化、防止它受外部世界侵害，这比在其他所有方面的进步重要得多。办公环境、工资政策、人事政策、提职、培训等等——我们在设计这一切时都以我们的企业文化为中心。

　　我们如何处理最差的10％？我们经理有提高他们的工作能力的计划吗？是否能在公司内部给这些人找到更合适的工作岗位？我们有没有和他们坐下来讨论他们的问题，改变他们的态度，向他们提供建议，发现我们能帮助解决的个人问题，或者重新培训他们呢？在我们仁至义尽地做了所有这一切之后，如果情况还是没有改善，我们有没有行使我们的职责去提高整个公司的雇员总体水平，不论面对难免的裁人有多么令人不快？管理层的职责在于整个公司，我们不是一起游泳就是一起沉下去，当一个人不能承受自己的重量时，其他人都会受牵连，这件事的确是令人痛苦，但有许多物种不能改进自己而遭灭绝，这种例子在自然界比比皆是。我们不想和它们一样。

　　34:

　　我一直不明白，为什么有的公司会优惠那些最不理想的顾客。做一名好顾客的动力何在？

　　讲价也是一样。要特别优惠吗？如果真的给了你，你怎么能确信我们不会给你的竞争对手更优惠的价格呢？报出一个价格然后再跟你喜欢的人或者大声抱怨的人秘密讨价还价，只能制造混乱、矛盾、不稳定和不愉快，更不用说对卖方道德声誉的影响了。不能在对一位客户优惠的同时对另外一位不优惠，事过境迁之后，受过优惠的会忘记，没得到优惠会记着。

　　除此之外，要是一家公司因为小小的价格优惠选择别人的产品而不选我们的，它本来就不是我们的长期客户。

　　从失业到拥有我自己的公司，我为发展业务做了许多工作。我热爱在所罗门兄弟公司工作的15年中的每一天，在以后的15年里，我像着了魔一样做“自己的事”。在这两家公司，我一直是每周6天每天12个小时地工作。在这两个地方，我都关心整个公司和在那里工作的人们。

　　人们总是问我更喜欢什么：为别人工作还是为自己干。许多人认定我更喜欢后者。但我自己说不上来。当然，作为一名企业家我是挣了多得多的钱，但在我的记忆中，在所罗门公司的每天也同样具有乐趣和挑战。只能说我是个幸运的人。到现在，我有过两种职业，而且两种我都热爱。

　　40:

　　进军新闻业需要的差不多就是迈克·布隆伯格与麦特·温克勒之间的一次握手。这种随意却高瞻远瞩的决策方式在大多数公司很难行得通。程序上这种方法如何行得通，我们以后再想。原则上这种处事方法是明智的。别的公司按商学院或会计的要求，在着手前要对每件工作进行计算和预测，我们不像他们那样让这些事情愚弄。当然，你可以去数数或比较各种方案，但一般来说，对未干过的新业务大事筹划没什么意义。你的各种假设会充满错误，你对陌生行业的知识十分有限，所以所有的细节分析常常是离题万里。我们发现了一种需求，就致力去满足了它。如果我们想要按着详细的业务计划进行，业务永远也开展不了。

　　至于我们不知道到底要去哪儿，那又有什么关系？哥伦布也不知道他要去哪儿。问题的真谛在于我们正在向前走。

　　44:

　　还记得德国人和后来的日本人对底特律汽车业“三巨头”之争吗？如果你拼的是资本，巨人必胜无疑。如果你拼的是智慧、灵活以及薄利多销的意愿，那么像布隆伯格这样的小公司肯定占有优势。这个世界变幻莫测，不记着这一点你就有危险。哈佛商学院的特德·莱维持在他著名的论文《营销学的短见》中提出，铁路的失败是因为他门本应明白他们属于交通业而不是仅仅开火车。如果他们知道了这一点，他们就能发展成通用汽车、波音或美洲航空公司。我不知道这是不是真的，我只知道那些能发现新的市场需求并且反应更快的企业，准赢！

　　54:

　　要在这些行业取胜靠什么？布隆伯格这样的公司对其电子发行的信息收取每月1100美元以上的费用却不断发展， 而其他试图在互联网上出售数据的公司即使只收几分钱也拉不住客户，有线电视公司也遇到极为棘手的订户价格问题，这是为什么？很简单：供与求。如果你提供的产品不独特，你就没有收取费用的力量。以电子方式在全球网上得到的大部分东西都可以在许多网址上同时得到。大多数电视节目只是以前的成功节目的翻版而已。没有独特性：供货大多，另外还有实用性问题。不管是情景喜剧还是网上捣乱者，大部分娱乐节目只不过比其他节目或根本没节目稍稍好一点儿而已。（娱乐的定义就是这样——很好但不必需。）如果不增添重大价值，观众的头就会选择干点别的，如看书、看别的节目、或上床睡觉。没有重大的需要：低需求。供大于求等于廉价。

　　60:

　　我们公司的大部分管理人员都是以这种方式挑选出来的。作为真正的资本家，我永远相信市场（而不是中央计划制定人）作出有效选择的能力。这里，因曼抓住了机会。在我们大多数尝试中都出现过类似情形。我们不在一开始就任命经理，只是把每个有兴趣的人扔进游泳池的最深处——假定这里有一个游泳池， 然后站在那儿观看。 马上就可以看出来谁是最好的 “运动员”。我们只需看人们找谁去寻求帮助和建议。以后，我们将管理层的任命正规化，这时没人会觉得意外。

　　65：

　　20 年或 20 世纪以来，两件事一直没变：对信息的需要，还有数据的使用者及他们对新生事物的勇气、戒备、冒险和恐惧。不管我们在以后几十年创造出什么系统，这两句话永远不会变。

　　71：

　　不论那时还是现在，我都坚持一开始就建造一个简单的软件示范版本。大多数人极不擅长于理解和阐明他们的日常工作及他们做决定的根据，他们更不善于说明他们未来将要使用的工具，但如果你能给他们看得见、摸得着的东西，那么他们和你都能对程序的用处和应用性都有所体验，起码能对如何改进达成共识。一般来说，他们会使用你摆在他们面前的东西，忘掉以前的要求，并认为你是英雄，因为你提供了“他们一直期待的东西”。

　　幸运的是，我们的竞争对手从不这样工作。他们研究，他们计划，他们朝着统一意见、批准和完成工作一步步地走。他们试图立即下定义，甚至从一开始就规定了最后的游戏。真荒唐！你可以用12个月完成6个月的软件项目，也许能把12个月的项目拉长到两年，但两年的项目是没法做的。人类要在他们能控制的时间框架内看到成果。一个项目用的时间太长，要那么多的时间去完成，以至最后没人记得住是谁需要它、有什么特别要求、它的目的是什么，甚至记不起开始所有这些工作后来又离职的那个人都干了些什么。

　　72：

　　我一直认为，“外购”的买主应设法在他们为即将实际使用的产品付款之前，可能的话甚至在下公司订单之前对产品进行试用。测试版本、或称模拟版本、或称发展中方案，都不是我能接受的。

　　我的规则是：亲眼看它完全按你的方式工作（相同的工作量、环境、工作时间等等），要不然就别买！要产品，不要承诺。如果你能从这本书里记住一件事，那就是：买可以交付使用的，别买可能能用的。

　　80：

　　你薪水的增加是对你目前和未来服务的报偿，而不是对过去表现的奖赏。

　　我们没有高级经理的专用停车场，如果你想一下车就进门，就早点儿上班。制造等级差别没有建设性的意义，这也是我不考虑设经理餐厅的原因。问题不在于公正性。如果我们时时提醒基层员工他们不属于上层，那你真指望他们会与公司“同甘共苦”吗？

　　公司也不能只靠最佳产品度日，这些产品不过是昙花一现，最后连专利也会过期，永远如此。

　　89：

　　竞争真伟大——对客户来说显然如此，对提供商品的人又何尝不是。每天早上醒来时，我们都要玩味即将到来的战斗，它们让我们生机勃勃，它们让布隆伯格这个企业家族兴旺发达。

　　111:

　　在一个民主国家里，我们需要善良。精明并且勤劳的人们来参加竞选。我们需要进行选择，从中挑选出有才干的灵魂式的人物来管理国家、社会太过复杂，我们不能自己安排处理所有的事情。一定得有一个人把众人的意见统一起来，让大多数都能接受，井将与意见相佐者不相符的地方减少到最低程度。 这就是政治的全部含义。