《任天堂哲学》读后感1000字
《任天堂哲学》是一本由(日) 井上理著著作，南海出版公司出版的平装图书，本书定价：68.00元，页数：249，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《任天堂哲学》读后感(一)：任天堂多好的案例
牛的任天堂值得多看几遍，公司需要踏实做事，不能乱来，中国的资本市场教训太多！
任天堂身处资本主义和市场经济的洪流之中，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，靠的就是任天堂高层的软件属性。
与工作中可以动用的经费相比，个人的薪酬算不上什么。我们主要研发人员都有权动用大笔研发经费，而且在必要的时候可以随时向公司申请追加经费，只要有恰当的理由马上就能获得批准。有充足的资金保障对我们来说是一件非常快乐的事。
《任天堂哲学》读后感(二)：任天堂的商业路
以为是游戏哲学没想到是商业哲学，fine。
任天堂很擅长寻找一条不寻常的少有人走的路，而因此巧妙地避开了竞争最激烈却也在没落的市场部分。很有意思的是任天堂居然能够通过揣摩妈妈们“游戏机太大了不好收拾”“游戏机只能给孩子玩游戏”“游戏机有害健康”的想法来开辟以易于收纳、家庭共享、能锻炼身体著称的游戏机。
好羡慕任天堂内部的凝聚力，以及他们对自己所走的路的真心和坚定。
什么时候可以买一台switch玩玩。
《任天堂哲学》读后感(三)：整体写的很浅，不过该说的也说了
书成于2008年吧，现在看都过了10年了。那时候还是任天堂nds和wii辉煌的时期，特别是nds吊打一切，wii甚至也风靡国内，当时送人家小孩礼物都选这个“可以锻炼身体”……那时候还没到下一代主机索尼ps4躺赢的时代……然后转眼ns都出了两年了，索尼的掌上机也早就死了
整体写的比较浅，阅读起来很快（我是去外面开会间隙一天就看完了），阅读起来还算有趣。宫本、横山、岩田都是不世出的天才……最后不得不说岩田聪走的太早，和乔布斯一样天才薄命
《任天堂哲学》读后感(四)：任天堂哲学
#任天堂哲学
出版时间：2017
观看渠道：实体书
这本书没有将现在最熟悉的switch和will U，是任天堂过往几十年中推出的产品进行总结，但是我还是从中学到了几点重要的经验：
1，如果你跟竞争对手开始比拼起硬件等不由你控制的部分，非软件的部分，那你最终会失去利润和成长空间，这个道理可以从PS4和Will的对比中看到，也可以从苹果和国内android手机厂商的对比看到，甚至我还惊讶的发现任天堂的3ds竟然是当之无愧的掌机霸主。
2，一个产品的标准是最不熟悉它的人也要接受的，这种产品才能做得很大。比如游戏，任天堂的游戏真的是不是仅仅对游戏玩家而言是优秀的游戏，甚至对于非游戏玩家来说也是好游戏。
3，依靠“过去的科技”也不是什么坏的事情，只要你把它结合和体验做到足够好，这点从GBA的单色屏，switch的蓝牙手柄，iPhone的多点触控都可以看出来，所以做生意，不要纠结于技术，而是要在意使用效果
《任天堂哲学》读后感(五)：任天堂哲学（2019.1.14）
身为一个索狗，我觉得我有必要了解一下老任的发家致富之路（笑）
在原领域受众中发展客户重要的是创新。
在其他领域受众中发展客户重要的是结合。
游戏和学习的结合，游戏和运动的结合。老任一定不是第一个想到的，但一定是做的最好的。为什么我是个索狗呢，因为我不要结合（然后我拿出NS看看欲购清单ARMS咋打折还是那么贵呢摔！）
商业化发展到现在，没有一家公司可以在每个方面做到极致，扬长避短展现产品特色就显得很重要，所以别嘲讽人家低清马赛克了，别人是放弃了高清让全家人喜欢的家庭游戏机，聚会神器，也就你们PS用户没朋友（有剧情就好要什么朋友哼T﹏T）
星之卡比竟然是1992年发行的！比我年龄还大！等等塞尔达可是1986年出生的！真是经久不衰的传承。突然很想玩时之笛(:3_ヽ)_也想突然很想玩伊吕波纸牌(:3_ヽ)_
岩田聪是个商业天才，而宫本茂是个游戏界的艺术家。两个人在一起撑起了任天堂半片天。但是任天堂里我最喜欢的当然是横井军平。
老任真是个一心一意做游戏，不，是一心一意给人们带来快乐的公司呀！难怪索尼大法好然而任天堂世界主宰。希望在玩家对于游戏的新鲜感和兴趣逐渐消失的现在，御三家，不，不止御三家，游戏制作者们都能专专心心做游戏，做出好玩又赚钱的游戏。
《任天堂哲学》读后感(六)：一周领略任天堂哲学
用刚好一周的时间扫完了这本书，也算对得起陪我走过无数漫漫孤苦长夜的switch了。整本书文字中都弥漫着一种故弄玄虚、围而不攻的感觉，可能是为了可读性，作者绕着几个产品和任天堂的历史梳理了一章又一章、展开了一遍又一遍，却始终不愿意进行总结提炼，让人总感觉不太畅快。 说到底，任天堂还是将自己定位成一家游戏公司，而不是高科技公司、家电企业或是其他。作为游戏公司，首要任务就是开发有足够趣味性的游戏。有了这个定位，其他的战略也就相应更清晰了，感觉可以不负责任的简单概括为“左手作品，右手流量”，以左为核，做好基础，以右为路，通往更多的玩家。什么宫本主义、什么聚焦娱乐、什么过时技术，不过都是为了在作品足够吸引人的基础上，尽量降低价格、提高使用率，更好地达到增加受众的目的。 作者对硬件思维和软件思维的划分还蛮有意思的。从作者描述来看，软件思维更注重于满足精神生活的需求。对立地说，侧重于“技术路线”的硬件思维，虽然会一时吸引到玩家的关注，但毕竟技术是永远在进步的，当前最先进的技术，可能转眼，在一两个季度，甚至一两周内就不再领先。对于一款非生活必需品，甚至还具有固定资产特征需要在三五年内计提折旧消耗的，一般买来可能好几年都不会换的游戏机来说，“技术路线”无疑是自寻死路。想通很容易，但执行起来太难了，长期贯彻下去更是难上加难，毕竟应用好的硬件技术只是费钱，好的创意则可遇不可求，即使有了好的创意，能否得到市场的认可又是更加玄虚的一个话题，其难度不亚于马克思所谓的资本惊险的跳跃。 文章最扯淡的是，索尼的游戏机可以当DVD使用就是不聚焦主业，任天堂的电视之友频道、可以和电视无缝连接、增加了摄像头就是增加娱乐性，让更多的人接受娱乐，用30万像素的低摄像头最主要的不就是为了降低成本么，还生硬地扯什么对于过时技术的当下思考的一次经典，未免太厚此薄彼。
《任天堂哲学》读后感(七)：关于任天堂130年的梦想、创意与爱
，Xbox，Switch，三足鼎立，前者硬件为王，后者软件至上。130岁的任天堂为何总能霸占人心？
无论是销量和惊喜感，任天堂阶段性爆发已成为常态，最近是成为理财产品的健身环大冒险，不论是电竞游戏专业人士还是从来不玩游戏的女盆友们，都为之问过无数日本代购。
阅毕全书，总览山内溥，岩田聪，宫本茂，横井军平等灵魂人物对任天堂的发展推动和决策，概括其制胜要点：
1.善于抓住简单的快乐，不仅限于竞争对手，更观察到人处在加速度社会中对游戏的注意力转移，或者说精力缺失，所以一味硬件军备竞赛（分辨率，色彩等）无异于自戕，简单的游戏 ，和健康，和锻炼关联，同电视机竞争，创造出霸占客厅的软硬件，甚至令讨厌游戏的家庭主妇沉迷，十分讨巧，这就是扩大游戏玩家队伍战略；
2.测试游戏能不能立刻让人得到快乐，就让从来不玩游戏的人尝试游戏。如果人上手某处略感不爽，就应该立刻改进，创造不费吹灰之力的快乐，对拉新极为有效，当然高阶玩家的打法是更为垂直化；
3.娱乐主义。专注软件创意，硬件运营可外包，为此必须保持稳定的现金流，避免陷入债务，也避免盲目扩张，专注力与资源配置之间总在博弈。
4.扩大游戏创作队伍策略，即UGC内容的竞争，任天堂要做的只是把关UGC的品质，从民间选出极好的创意，为我所用，也进一步摆脱内部的创意固化。这和apple 的app store 有异曲同工之妙，当然apple后来者居上，对于边际成本极低利润极高的软件产品竞争，相信消费者的筛选力量，从而盈利颇丰。
5.其实，任天堂在创造快乐这一点上，十分人性化。女性主义，完美的售后，过硬的品质，任何细节都能让消费者感受到关怀，因此全世界为之着迷。
借用山内溥的话结尾：“如果有朝一日任天堂的创意枯竭，不知道怎样做才好，那么就离关门大吉不远了。离开了软件和创意，任天堂还能做什么？难道要变成硬件属性的公司吗？这种事情我们做不来。”
从一家小纸牌厂发展到世界游戏大亨，跨界与牺牲，专断与融合，任何得失与起伏都是值得借鉴的智慧。
《任天堂哲学》读后感(八)：任天堂没有秘密。它的秘密在每一个缝隙里
平时几乎不读有关管理的书，厌烦。
凡是能谈出来的，都是管理的边角料；管理真正的精髓，常常只可意会不可诉诸于文字。
读《任天堂》，再读，精读，很意外。
遇上就很意外：一个朋友就是个纯文艺女，纯到因为恨五金，估摸家里连锅都不是铁的。（她家全是布艺皮艺和木艺）她强迫我读，还塞给20元，说要后悔了再付20元。
读书还能挣钱，生平第一。
书很小，一个下午就读完。寥寥的文字，却是发人深省，不省不成。让人静坐。静坐。
直到夕阳西挂，夜幕降临。
发现还在是书上画了太多的线。都是让人会想起很多的字句。录于下：
日本每五个人中就有一人拥有一台NDS。为什么不能每个人都有一台NDS呢？
具体产品推进过程中，特别容易想到极限。每5人就已经有一台NDS了，已经是前无古人，已经是奇迹，难道还有可以突破的极限？
极限其实很多，例如四人一台，三人一台。
没人一台是不是极限呢？也许是，也许不是。即使是，突破不是比率本身，应该是别的途径。
64的处理能力是PS地倍以上，以往的游戏软件开发方法完全不能适用，大量第三方游戏开发商转投到PS门下。
64肯定比所有的游戏机高级先进，但也复杂、敏感，有点像二十多年前正版高级的DVD播放机——高级的常常不能读取次一点的CDDVD。
64使大量游戏软件不能适用，如果扛过了呢？
在体积不变得情况下，将CPY缩小到原来的几分之一，耗电量减少原来的几分之一。44
既不断突破原来意识最前面的极限，又不是创造永动机。
每次突破的一小步，就是成功的一大步。
重要的不是高技术，而是革命性的崭新的游戏体验。45
下一个时代，阅读尤其是大众阅读，小说阅读，重要的不是最后的惊奇，而是阅读过程的体验。大众阅读，最大众的最普通寻常的阅读，体验第一。
首款把游戏手柄做成遥控器样式的游戏机，使从来不玩游戏的老年人也很容易上手。49
形式上突破的一小步，仅仅是形式，就是一次革命，就是一个游戏公司的伟大进取。
Wii设计有一个特别的原则，就是不能让母亲讨厌。哪怕风扇的发出一点点嗓音，母亲们都可能断然将电影拔掉。54
周末在节假日看网上的电影，海量的电影，成本0。每次给一部已经下载好的电影的时间只有最多有5分钟，5分钟如果看不下去，看不进去，入不了戏，就是断然切换。
Wii的本质工作是吸引所有家庭成员坐到游戏机前，而不是承担太多别的功能，即使这些功能能带来收益。61
阅读的学习功能。
阅读的娱乐功能。
罗胖的解读，是教人阅读，还是令人娱乐？
只要能做出令玩家满意的游戏，“搬走饭桌”也好，打破所有规则也好，不管什么都要毫不犹豫地去体验。61
岩田不可能和每个员工面谈，但凡是他能直接接触到的员工，都会找来谈话。99
任天堂的总人数四五千人，岩田却能不断跟人接触，即使是底层员工。
太多公司的管理者，即使管几十个人，就已经忙得认不全自己的队伍了。
这不是道德问题，这是能力问题。
任天堂俱乐部不收取会员报名费和年费，玩家在购买软件硬件时积分，积分可以换取任天堂非卖品。105
会员有机会获得非卖品！！
即使扩大游戏玩家战略获取了巨大成功，任天堂也实现了复兴，但任天堂始终坚持绝对不偏离“娱乐”这一核心。113
调性决定了会员和粉丝的来源，同时也决定了商业途径与门槛。
将“过时”技术运用到掌上游戏。146
技术可能确实已经老了旧了，但运用到对技术要求不那么高、技术在产品中不那么显像的项目里，恰恰可能带来意想不到的奇遇。
色素、画质、银色，都不是上游戏机变有趣的根本条件。163
阅读，提高阅读体验更好的是什么呢？
纸张、封面、设计、油墨都不是提高文本阅读体验的根本条件。
不是根本条件，但确实基本条件。在这方面不用特别花太多心思，但不能不花心思，尤其不能花巨大心思。
纸张、封面、设计、字体、油墨，要关在笼子里，让它们成为笼子里的美人。它们要美要好，但只是看一看，远远地看一眼就够了。谁要这方面却玩命，就必须将他埋了。
软件的属性。184
技术、性能不应该是娱乐产业的核心服务，产品的娱乐性和趣味性才是核心。真正使娱乐业立于不败之地的，是创意。
大众阅读最核心的，是良好的阅读体验，任何别的东西都应该滚蛋到三里开外。
这个核心体验主要包括什么呢？伏笔、悬念、惊喜、陌生、恐惧，等等等等。和技术没有任何关系。
光线枪，过时技术的当下思考，任天堂历史上最具划时代意义的作品。221
就是一个玩具而已。但玩具震惊了世界。
是不是可以更多思考一下这个问题？过时技术+美好设计。
开发Wii的目的并非争夺客厅霸权击败其他家电。229
目的是要在其他家电上，为wii保留一个接入的入口。
苹果APP store里拥有海量的下载，让任天堂的专业队面临挑战。231
网上免费内容增多，UGC大量产生，内容入口越来越容易，所有专业队五，都遭遇巨大挑战。
生死挑战。
拿我朋友举例，朋友是做传媒的。
她的对手，可能是苹果，也可能是罗胖，还可能是绿色种植，但肯定不是她熟识的同行——所以，不是要去击败日前最热闹的抖音，而是要能使抖音为她保留一个接口。
《任天堂哲学》读后感(九)：十年前的企业公关稿：2星|《任天堂哲学》
10年前的书了。书中离现在最近的信息是2008年年底的。
基本是任天堂公关稿，主要内容是任天堂克服重重困难，给消费者提供更好的产品。有少量的任天堂营销策略的解释，涉及到一些任天堂游戏设备的升级换代的故事。
总体评价2星，价值不大，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：2005年11月,微软发布了最新家庭游戏机-Xbox360,揭开了所谓的“次世代”游戏机三方混战的战幕。这三方就是PS3,Xbox360和Wii.当时,游戏业界的大多数分析家都预测索尼电脑娱乐公司的PS3 会取得压倒性的胜利。P20
2：至于PS2热卖的原因,岩田的分析是:很多人根本不把PS2当作游戏机,而是当作DVD机来使用!PS2的售价是39800日元,这个价格在游戏机中算是昂贵的了,但仅仅为当时DVD机价格的1/3~1/2. P33
3：但是,岩田彻底否定了以技术进化为出发点开发Wii的想法,他选择了一条从来没有人走过的路:从家庭成员的喜好出发开发新机型,也就是任天堂所谓的“母亲至上主义”。P41
4：与竞争对手相反,任天堂走上了一条截然不同的路。虽然岩田确信,在游戏玩家减少的背景下,单纯追求游戏机的性能是没有任何未来可言的,但是以竹田为首的硬件开发团队对此不可能一点都不在意,很多人心存疑虑。P43
5：游戏手柄确定之后,Wii的开发团队把设计目标从“不被家人讨厌的游戏机”提升到了“全家人都愿意玩的游戏机”,开始专注于游戏机主机的开发. P49
6：Wii的设计原则就是不让母亲讨厌,所以大家对待机功能的认识就是尽可能地降低功耗,从而降低风扇的转速以减少噪音。不过,岩田却要求:“晚上待机的时候,严禁风扇工作!哪怕风扇发出一点点噪音,母亲们都有可能把电源拔掉。” P54
7：但是,岩田把所有这些提议都挡了回去。“Wii频道不应该承担太多的附加功能。确实,我们可以利用Wii频道为公司创造出更多的价值,但这无异于杀鸡取卵。Wi应该只为游戏而存在。” P60
8：在开发接近尾声,正在进行测试和各种细微调整的时候,宫本的指示无异于一场噩梦。开发团队一面手忙脚乱地应对宫本的新指示,一面还要联系任天堂的海外分公司,“最初村落的设定完全改变了,马上停止翻译,等待新版本!” P84
9：实际上,最初宫本为Wii Fit确定过一条基本原则——WiiFit的所有游戏必须使用Wii平衡板。现在,他自己把这条原则抛到了脑后,为有氧运动这一版块增加了“慢跑”这款只使用 Wii 手柄玩的新游戏。P88
10：实际上,不光是日本电子公司,包括日立,松下等很多公司都开始利用WiiFit提供健康服务,而任天堂则坚持自己的原则,只提供软件等方面的援助,绝对不参与具体运营。P113
11：同时,任天堂长期以来一直持有大量现金,坚持无负债运营。截至2008年12月末,任天堂手中持有的现金和有价证券等现金等价物合计超过了1万亿日元. P116
12：岩田又补充说:“储蓄金实际上还有另外一个作用。任天堂并没有开设自己的工厂,所有的硬件生产都实行外包。在这种情况下,任天堂持有的现金也有保证金的意义。不管任天堂提出什么超乎常规的要求,制造商都会接受,他们清楚任天堂会为自己的订单付账。P117
13：在这之后售出的手柄当然会配上保护套,而对于之前售出的所有商品,任天堂承诺:就像当初更换手柄绳套一样,不但保护套本身免费,而且所有运费都由任天堂负担。这次无偿提供的保护套超过了1500万套. P139
14：山内指定的继任者岩田从最基层的编程开始做起,精通游戏软件制作,而且性情温和,不独断专行,能接纳各方面的意见,甚至能做到和每个基层员工沟通,完全是和山内互补的类型。P181
15：1965年,任天堂的救星一横井军平出现了。超级怪手,超级机器,爱情测试机......没有太多技术含量的材料,只要有了横井的新奇创意,销量就能达到几十万甚至上百万. P197
16：纸牌已传人日本400年,花札诞生于200年前,任天堂创立也超过120年了。它不断积极,灵活地适应市场变化,创造了丰富的企业哲学. P210
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《任天堂哲学》读后感(十)：创意没有赏味期限，玩过了动森，你品读过任天堂的故事吗？
5月的第一天，人还未起，窗外的鸟儿便叽叽喳喳不停歇，仿佛在庆祝小长假的到来。独居的清晨，能读完那些平时因忙于工作而未翻完的书，也是生活里的小欣喜呢。
今天读完的是《任天堂哲学》。我并不是游戏爱好者，当初翻开这本书是因为被同事拉进了公司里的森友群，意外发现在疫情期间，动物之森这款游戏火得一塌糊涂，有的同事甚至一家三口人手一台游戏机。每天看他们在群里分享自己在岛上种植、挖石头、钓鱼捉虫，还有期待妹妹光临之类的事情，我这样的门外汉也能体会到另一个世界的美好和有趣，甚至也产生了买一台switch的冲动。最令我好奇的不是一款多么热门的游戏，这太常见了，而是——这是什么神仙游戏可以跨越年龄和性别，令全家都痴迷，这又是什么神仙公司，走过了130年还能引领世界娱乐产业的发展方向？尤其是在一次又一次的金融危机中，任天堂不仅平安渡过，还愈加强盛，蜕变为游戏世界的霸主。任天堂的故事，一定很精彩吧？
: 书中没有按时间线来叙述，我读到后半部分才对任天堂的一些文化和价值观来源有了领悟，所以我这里会按时间线来重新讲述这个故事。
01
从扑克到游戏，天堂地狱仅一墙之隔
任天堂最开始并不是一家游戏公司，其主力产品是花札纸牌。第一代社长山内房治郎没有儿子，把女婿认作婿养子，即第二代社长山内积良。山内积良同样没有儿子，便让女婿鹿之丞改姓山内。但鹿之丞在其长子山内溥7岁时，便离家出走了。所以，外祖父母就像管理公司一样对山内溥严加管教，希望他将来能继承家业。
年少时的山内溥不服管教，叛逆傲慢。第二次世界大战结束后，山内溥入读早稻田大学法学部，其大学生活的最好概括便是“来自京都的纨绔子弟”。1949年，也就是山内溥上大四的那一年，外祖父山内积良中风病危，要求山内溥立即退学回京都接管任天堂。这位22岁的浪荡公子，在众多老员工的排挤中开始执掌任天堂。山内溥是一位风格强硬、极具领导才能的管理者，这在他上任初期就能看得出来，比如他用强硬的手腕赶走了所有的反对者，之后改名为“任天堂骨牌”，生产了日本的第一副塑料扑克，赶上了日本战后经济发展的黄金时期。之后，任天堂又获得迪士尼授权，推出了迪士尼扑克，首次将扑克的用户群由成年人扩展到了未成年人，一时风光无限。山内由此体会到了娱乐产品的爆发力和创意的重要性。1962年，任天堂在大阪证券交易所和京都证券交易所上市，第二年更名为任天堂有限公司（NCL）。
年轻的山内溥没有吃过资金周转不灵的亏，上市后不断开拓扑克以外的新业务，比如生产方便面、开设出租车公司、开发复印机和电子计算器等。很快，迪士尼扑克市场开始饱和，收入锐减，而新业务的投资短期内又无法收回，任天堂陷入了资金困境，随时可能彻底崩溃。所幸，救星横井军平出现了，这是一个游戏天才，他总能将一些没有太多技术含量的东西，加入自己的新奇创意，变成热销的娱乐作品，比如光线枪。山内溥从横井身上领悟到：创意是任天堂的灵魂，并下定决心主营娱乐产品，处理掉了其他业务线。
然而，正当光线枪订单火爆、全公司都投入订单准备时，第一次石油危机爆发了，日本经济受到重创，许多订单纷纷取消，任天堂的负债一下子扩大到了50亿日元。这时，横井再一次用创意拯救了任天堂，推出了Game & Watch。得益于这款产品的热卖，任天堂不仅还清了所有负债，还为研发家庭游戏机Famicom积累了一大笔启动资金。山内感叹道：“我们从事的这个行业，天堂和地狱只有一墙之隔”。
02
任天堂DNA的架构师：横井军平
1965年，大学刚毕业的横井军平进入任天堂工作。有趣的是，横井在大学学习的专业是电子工程，而当时任天堂和电子产业沾不上半点关系。横井加入任天堂是因为这是唯一一家录用他的公司，而且离自己家很近。对任天堂来说，横井也是有史以来录用的第一个理工科出身的新人，所以安排了一个和高科技沾点边的工作：负责扑克牌生产流水线的维护保养。这个工作很清闲，横井经常利用工厂的边角料搞小发明，社长山内在车间检查时无意间发现了横井的天赋，就为他成立了一个开发科，让横井专门开发各种新奇玩具。千里马就这样被伯乐发掘出来，登上了历史舞台。
横井最擅长的事情就是用“过时”的技术进行创新，这已经成为了任天堂DNA的重要组成部分。比如第一次拯救了任天堂的光线枪，在当时的日本算是很贵的玩具了，仍然成为了家长为孩子选购礼物时的首选，一时热销无比。其实光线枪不过是在枪管深处装了一颗小灯泡，扣下板机时接通电路，点亮灯泡，而在枪靶上安装有太阳能电池作为感应器，当有一定强度的光线照射到感应器上，就显示特定的画面：一只吼叫的狮子或一只爆炸的塑料瓶。如此简单的构造，却和其他玩具手枪完全不同，给孩子们一种强烈的高科技感，因此拥有了独一无二的市场竞争力。后来再次拯救了任天堂的Game&Watch也是类似的理念，游戏设计思路非常简洁，只有两个按键，其独特之处在于体积非常小，用户可以随身携带，一上市就开始热卖。横井同样没有用到什么高新技术，而是得益于当时夏普和卡西欧的“掌上电子计算器之战”，引发了日本大规模集成电路和液晶显示屏的制造技术日趋成熟和造价大幅下降。横井只是借用了他们“用剩”的技术而已。
横井对于“过时”技术的思考和领悟，被后人称为“横井流”哲学，即：游戏并不一定需要华丽的画面，只要能让消费者产生新奇的游戏体验就是成功的。“过时”的技术可以带来惊人的效果，同时因为是“过时”的，所以价格便宜，技术成熟，不会超出大众购买力。横井曾在自己的书中写道：“回避游戏创意不足的一条捷径就是参与CPU、画质、音质的竞争，用高性能来弥补游戏本身的不足，这无异于饮鸩止渴。长此以往，任天堂会远离游戏的本质，彻底迷失自己，变成一家只重视硬件性能的动画公司。”
了解到横井的这些研发经历和思想，我们就能很容易理解，为什么任天堂的游戏机硬件看起来总是不如同期的其他游戏厂商。而继横井之后，任天堂后来的掌舵者岩田和宫本也意识到技术至上的理念会给任天堂带来巨大的伤害，最终回归了“趣味性”和“惊喜”，可以说是横井缔造了任天堂DNA的主体架构，任天堂才有了后来的游戏霸主地位。
03
马里奥之父：属于世界的宫本茂
1965年，就是横井入职任天堂的那一年，宫本茂还是个初中生，他迷上了卡通漫画，和同学成立了“漫画研究会”。1977年，24岁的宫本茂进入任天堂工作，最初只能做宣传画设计之类的琐碎工作。后来，得到了横井军平的提携，宫本才得以在任天堂大展拳脚。如今，凭借其开发的大金刚、超级马里奥等游戏形象，宫本茂不仅在日本举足轻重，在国际上也久负盛名。2007年，日本只有两人入选美国《时代周刊》评选的“全球最具影响力的100人”，宫本茂就是获得提名票数第一名的那一位。
如果说宫本和普通人有什么不同，那就是一颗探求游戏乐趣的心和对日常生活的敏锐嗅觉，随处可见的事物都能为宫本带来创作灵感。比如2000年日本游戏软件销量全面下滑时，宫本经常在地铁上看到用手机发短信的孩子，一副很快乐的样子。这让他产生了做一款融入大家生活的游戏的想法。这就是动物之森！！！你没看错，就是在2020年疫情期间大热的动物之森，它最早在20年前就有了，而且当时在十几、二十几岁的女性群体中人气飙升，甚至卖断货。
宫本成功的另一个秘诀是“背后的视线”。他喜欢找来一些平时不玩游戏的人，然后站在背后看他们玩游戏。通过这种方法，他发现了很多自己原本发现不了的问题，不断地完善着自己的作品。在2007年旧金山的游戏开发者大会上，宫本提到了自己判断扩大游戏玩家队伍战略能否成功的标准——妻度计。这与“背后的视线”异曲同工。宫本对此解释道，开发游戏的目的就是希望能把越来越多的普通人吸引到游戏世界中，他的妻子原本对游戏毫无兴趣，即使是风靡全日本的超级马里奥也不能吸引她，如果能把一个对游戏漠不关心的人转变成热衷于游戏的玩家，他的游戏就成功了。宫本主义的核心思想就是，只要能做出让玩家满意的游戏，不管怎么都要毫不犹豫地去做。
04
守望任天堂的人：游戏迷岩田聪
宫本茂进入任天堂工作的时候，岩田聪还是个高中生。岩田聪用打工洗盘子赚到的钱和父亲给的零用钱，买了一台当时被称为“袖珍计算器”的惠普计算器——世界上首台可编程计算器。在那个没有“电脑”的时代，岩田聪就用这个学习编程，并且做了一些小游戏和朋友们玩。
大二时，岩田在HAL研究所打工，并且毕业后成为正式员工。24岁时，岩田成为HAL的董事，此时HAL不仅进行任天堂Famicom游戏机专用游戏软件的研发，也为Famicom开发了一些硬件外设，逐渐为业界熟知。33岁时，在日本泡沫经济破灭的大环境下，HAL研究所陷入困境，申请了破产保护。这时，任天堂愿意向HAL提供研发资金，时任社长山内溥开的唯一条件是让岩田来担任社长。就这样，岩田从专注于软件开发的“程序员”，变成了掌握企业命运的社长。在岩田的领导下，HAL研究所仅用6年时间就还清了15亿日元的负债。2000年，岩田专程到任天堂向山内致谢时，任天堂正处于和索尼的激烈竞争中，长期处于劣势，山内邀请岩田到任天堂工作，岩田出于感恩便爽快地答应了。
这一年，岩田和宫本茂同时成为任天堂的董事。
山内溥不是电子游戏领域的专家，也不具备策划具体产品的能力，他擅长的管理模式是发现人才并委以重任，确定经营理念，判断下属的创意，对产品提出改进意见。他的直觉很敏锐，总是能一针见血地发现问题的关键，并且凭直觉抓住机会，快速做出重大决策。山内正是凭着敏锐的目光加上专制管理，在竞争对手还没出现的时候，就为任天堂奠定了游戏霸主的地位。不过，任天堂曾在家庭游戏机市场遭到索尼强有力的挑战，无力反击。为了转变管理风格，将任天堂带出低谷，山内做了一个重要的决定：主动引退。2002年，山内积极地为岩田接任社长铺平道路，指定了岩田为社长的六人领导核心，包括主抓软件开发的宫本、主抓硬件开发的竹田等人。
岩田和山内是完全相反的管理风格，他更注重与员工的交流，尤其注重向员工深入说明公司的经营理念，不仅让大家好好干，还让大家知道怎么干才算好。
在管理上，岩田将守望任天堂当做自己的使命，他不仅延续了山内的部分经营理念，还非常注重保持企业文化。比如，他认为，任天堂要紧紧把握自己的核心竞争力——电子游戏，除此之外的事情，借助外界力量即可。另外，岩田还反对扩大公司规模，长期持有大量现金，坚持无负债运营。这些理念可以说都是和山内初期盲目扩张导致资金周转恶化的教训息息相关的，而不扩张则是为了避免企业文化迅速被冲淡。
在业务发展方向上，岩田上任后奉行“扩大游戏玩家队伍”战略。他很早就认识到，如果任天堂继续陷入和索尼、微软的激烈竞争中，没有任何优势可言，所以在客观冷静地分析了游戏产业存在的问题之后，他提出了扩大游戏玩家队伍的发展方向，做出让全家人都喜欢的游戏机。这一战略无疑是成功的，任天堂2007年的销售额、纯利润等各项数据都创下了历史最高纪录。
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母亲至上主义与禁欲式管理
这两个理念可以说是“扩大游戏玩家队伍”战略的具体体现。
2003年，任天堂在与索尼的10年竞争中一直处于劣势。当时计算机技术飞速发展，游戏机硬件也日新月异。各家游戏公司都在追求最新的技术，力图在游戏机的性能上压倒对手，这几乎是游戏业界的常识。但是，任天堂的N64和GameCube都在和索尼的竞争中失败了。因此，在研发Wii时，岩田否定了以技术进化为出发点的发展方向，选择了一条没有人走过的路：从家庭成员的喜好出发开发新机型，即“母亲至上主义”。这一理念和前辈横井军平关于“过时”技术的思考是一脉相承的。
在今天看来，“母亲至上主义”是非常聪明的做法，这其实就是现在我们常说的客户第一、从用户需求出发来生产产品、解决用户痛点。这在那个年代是不容易想到的，毕竟思维方式是最难突破的东西。为什么要母亲至上呢？因为家里执掌大权的是母亲们呀，孩子们玩完游戏后收拾游戏机的是母亲们，家里有好几台游戏机了孩子还想买新的也要经过母亲同意……你看，当竞争对手在追求提升CPU性能时，岩田却保持了清醒，看到背后竞争的本质，开始尝试把母亲甚至其他家庭成员也变成游戏爱好者。“重要的不是高新技术，而是革命性的崭新的游戏体验。”岩田再一次强调了新技术与游戏体验的关系。
那么，什么又是禁欲式管理呢？
Wii是任天堂第一款配置了完备的互联网功能的家庭游戏机，截至2008年，Wii的销量达到了1800万台。今天我们说流量就是金钱，对Wii来说也如此，很多企业希望能借助Wii来做营销，这将为任天堂带来惊人的广告收入。但是，岩田把这些企业都挡了回去，他坚持Wii只为游戏而存在。不为眼前利益所动，把眼光放长远，这一点是非常令人钦佩的。
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后记
读完这本书，一方面对任天堂的发展历史有了初步认识，了解了几位杰出领导者或开发者的传奇人生。另一方面，脑海里也浮现了一家游戏企业走向成功的许许多多关键词：危机感、娱乐精神、惊喜、“过时”技术、软件属性、宫本主义、母亲至上、出奇制胜、核心竞争力、无负债运营、开辟新市场代替迎合市场……这些理念在如今的旁观者看来都挺朴素的，不是什么惊天大秘密，但是身处历史洪流的当局者还能找准并坚持正确的方向，实属难得
很多细节我没有尽述，如果你对任天堂的发展历程感兴趣，推荐去阅读本书哦！人说以史为鉴，愿你我均能从本书中有所悟。