创新：进攻者的优势读后感100字
《创新：进攻者的优势》是一本由[美]理查德·福斯特著作，北京联合出版公司出版的精装图书，本书定价：49元，页数：2017-9，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新：进攻者的优势》读后感(一)：用创新赢在未来
在举世瞩目的十九大上，总书记在报告中又一次提出“创新”这一概念，在我看来，这不仅显示了一个拥有绵长历史的大国建设创新型国家的巨大决心，也从中看到了我们中国创新的今天和明天。国家创新，而企业更要创新。
麦肯锡荣休董事、合伙人理查德·福斯特在他的著作《创新：进攻者的优势》中提到，创新就是进攻者和防守者之间一场竞争激烈的争斗，为了保持基业长青，即使是最成功的企业也需要对自己发起“创新”讲攻。的确， 创新是引领发展的第一动力，它推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，培养造就了一大批具有国际水平的战略科技人才。创新是一场淘汰，也是一场对抗，这本书是怎么教授企业用创新赢在未来呢？
因为技术限制，未来想获得突破性技术成果的难度越来越大，无论是技术壁垒，还是学习门槛，创新性的技术带来的绝不止是维持竞争优势的手段，还有新建立起的经济制度。企业如何打破限制？只有创新，另辟蹊径，从新的角度方向出发获取新的动力。
继续投资过去的项目虽然安全容易，但是在开始的时候，一项成熟的技术，投资收益递减的成都市可能比较小，但是这些是有欺骗性的。因为当新技术出现时，市场一定会优先选择这些新的产品，只有在技术领域保持最新最快，才能维持行业的领军地位，才能更快满足消费者和市场需求。用进攻者的态度面对技术发展和企业，才能更早打破僵局。
提到“进攻者”这一概念，《创新：进攻者的优势》还提到，创新是创新者或者说进攻者和防守者之间的一场较量，进攻者通过改变事物的秩序来获取收益，而防守者保护其既有的现金流。被动就要挨打是永久的道理。公司应该意识到即便在他们很顺利的时候，都必须近于无晴的调整当前的产品和生产流程，并始终坚持这种做法，这使他们比其他竞争者拥有更强的生命力。
对于企业是这样，对于我们国家也同样如此。
创新是中国走向世界强国的必然路径。每一个国家的崛起必然伴随重大的技术创新，这一点早在前几次工业革命中英美等强国身上印证，有了技术革命才能造就强国，这是技术创新与强国更替的制度性联系。科技是国之利器，国家赖之以强，人民生活赖之以好。
《创新：进攻者的优势》不仅适用于企业创新，开创市场，也同样适用于国家发展战略。如果说企业先前的发展优势是赢在起点的话，创新就能帮你赢在未来！
《创新：进攻者的优势》读后感(二)：商场如战场，不进就是退。
感谢小站的赠书《创新：进攻者的优势》 (｡･∀･)ﾉﾞ 特此书评一篇 以示感谢
从本篇书评开始 会采用新的模板形式来写书评 希望可以提供给大家更多有用的信息
1.本书基本信息：
类型：企业管理/创新
出版：17年9月
大小：32开
定价：49.00元
赠品：无
2.本书手感/排版：
书还挺厚的，大概有一个5角硬币那么厚吧。
手感非常棒，宽宽的那种，还是硬壳的，我个人非常喜欢这种硬壳书！拿起来有些小重的。
封面封底都是深蓝色，像深海那种，配合红、白色的标题和文案，封面上还有一只萌萌的鲨鱼，挺形象的把进攻的意思表达出来了。内封是白色的，很清新，也不错。
整本书的设计非常简单，没有腰封，没有书签，只有外封。
内页的设计也挺简洁，纸质不错，有些小光滑，也比较硬，手感不错。
内页整体是黑白的，插图也是黑白的。
整体的排版设计不错，字体略小，段落和行间距也略小，但胜在格式统一，每章篇幅较少，阅读体验还行。
3.本书写作手法/技巧/风格/思想等：
作者认为那些成功的企业、领头额度企业的都是因为保持创新。的确，就当今的形势来看，不管是新兴企业还是传统企业，都在改革，都在创新玩法。这本书曾在1986年出版，2017有再版，可见它里面的一些概念，经得起时间的历练。
书中有四个主题：领先地位的丧失、用有效的方法帮助理解、进攻者的优势、防守者窘境。书里还阐述了作者新的远见，修改了旧版本中的错误。
作者在每章都会用例子来辅助说明自己的观点，很多都是作者自身经历过的，也给出了解决方法。比如麦肯锡公司、强生公司、IBM公司等等。书中频繁的出现“S曲线”、“断层”、“进攻”、“技术研发”这几个词，结合给出的案例，这些词对于一个企业公司影响的确不小。
书的结尾，作者给出自己的结论，那就是超越极限。怎么超越？就需要自己琢磨啦！附录有作者总结的遵循基本原则，深受启发。
有竞争的地方，就会有恶意，作者也说了一些恶意竞争，联想到不久前在知乎上刷到的一条关于迅雷为什么落败的回答，很有感触，（听答主说迅雷会派人去快播楼下堵快播的程序员……）希望所有的竞争，都建立在良性竞争上。
最后摘抄几段书中比较喜欢的文字做结束吧：
“s曲线：最初，当资金投入到研发一种新产品或新流程，其进展通常是缓慢的……技术进步将越来越困难并且代价高昂。”
“当企业确信自己理解客户需求时，容易产生第三种自大的错误……消费者经常错误地估计他们想要的东西。”
“所有人都会给CEO提建议，告诉他们必须关注公司的每一项功能——业务、法律、策划、营销、分配和财务。但是，如果技术成为公司持续成功的关键，要么是公司战略的策划者，要么是公司发展蓝图的设计师。”
《创新：进攻者的优势》读后感(三)：进攻者的优势：勇于创新，勇于挑战
文/ 向沐然
本书是耶鲁大学最年轻的科学管理博士理查德·福斯特的作品，他曾是世界著名企业麦肯锡的董事会成员以及高级管理顾问。他多年访问各大企业，找出成功的秘籍，特意做成此书，因为给新的创业者更多的帮助。《创新：进攻者的优势》是一本讲企业应该如何发展的书，其要点都在标题中凸显出来了，关于创新和进攻。初版至今已有30年，其中提出的观念和思想，仍然能引发企业家们对公司未来发展的深思。
在互联网等高科技迅速发展的年代，创新的潮流总来得飞快，不难发现有很多新的公司忽得崛起，把旧的企业替代，变得蒸蒸日上，开始在商业界称霸天下，那他们是怎么做到的呢？只有带着创新的态度去深思熟虑行业发展问题，找到竞争优势的源头并不断推进，才能有机会在这个残酷的竞争社会里展露头角。
什么时候知道他们的产品将要失去竞争优势；如何生产、创造能够获得成功的新产品；为了击败竞争对手，应该在什么时候把产品推向市场……在《创新：进攻者的优势》里，理查德·福斯特博士很细致的分析了这些问题，就多年观察的企业进步和衰落做出判断，给读者举出了不少案列，并通过这些总结优劣势指出创新的必要性，他还讲到s曲线的企业理论，得以展现资金投入和资金回报的关系……
学会主动出击，方能赢得主动权。在企业界，向来都有进攻者和防守者，只有不断的进攻，新想法，懂得运用新方法，去挑战极限才可能有新的转变，防守者则希望保护现有的大量资金，绝不能因为挑战失败而功亏一篑。当你到了顶部，你还是要创新，这时候的创新就类似于防守了，不能固步自封，形成惯性。所谓没有最好只有更好。不能满足于一时的高度，让别人有机可乘。最后，悔恨不已。总之，只有跟得上社会的热潮，不断扩展自己的思路，不断创新，往更好的方向去做，通过一次次进阶性的大进步，能获得最终的稳定性的成功。
理查德·福斯特认为：创新是任何成功的商业企业都需要持续保持的一种动能，但创新不是一个孤立的过程，它能够被预料、被管理。创新是可以被习得的炼金石，是终极竞争力。就像你遇到了挫折，面对太多来自外界的压力，这个时候你不能泄气，而是要力争一搏，用创新性思想，展开新的视角。你需要有勇气和魄力去丢弃旧技术旧想法，重整旗鼓去开辟新路途……以有效的方式的去面对所有的挑战。
其实我对商品和各大小型企业的发展和现状的敏感度总是不高的，但放眼望去，好像我们日常生活中的不少必须用品，从吃喝穿戴到高科技家电互联网必需都离不开这些优秀公司的帮助。想来企业发展之路和个人在职业上的进阶之路甚至是世界上所有的成长之路总是相似的，个人，企业，时代……在这个高速发展的时代里，就像生物链，强者挤到弱者，适者生存，我们现在不能缺的就是挑战和创新，敢于拼命一搏，当然也不能过分盲目的去做，而是需要新的想法和办法。这样看来，有的不懂不通、业绩渐下滑很长时间不得回升只能吃老本的企业，倒有些像跟不上时代迅速变化的人，固守自己的思想，以为本本分分做自己原有的事情，反正也吃不了大亏，就不了了之，之后却是让公司只能小步缓缓行进，几乎停住不前。好比我们现在常常提到的个人投资，钱生钱，有的人愿意投资钱去赚更多的钱，而有的人则乐于满足。这个大概就是“穷人思维”了吧。无论是成为更好的人还是成为更强大的公司大多是我们为之不懈努力的目标，而在这个充满竞争力的千变万化的新时代，这无异是一场漫长的斗争。
在我看来，这本书虽然是在讲企业发展的成功秘诀，却不但是对大小公司的发展之路给予一定的启迪与帮助，这种“创新”态度亦可以放到个人的工作成长里。要以更加长远的眼光较全面的去看待问题，特别是在这样一个比拼创意和速度的时代里，更需要推陈出新，抛却传统的方式看待问题，打开自己的固有思维，懂得去改变；进而不断创新和进攻，努力学习……这些都是必要的进攻过程。
《创新：进攻者的优势》读后感(四)：抢占先机的奥秘
“破坏性创新”概念当代集大成者理查德·福斯特教授作过一个研究，1917年《福布斯》杂志创刊时刊登的当时美国前100家大公司，70年后仅有39家幸存——而只有18家仍在榜上。而这18家公司中，如今仍存在的只有8家，其他的公司不是消失就是被兼并了。这8家至今仍然存活并且活得很好的公司，无一不是大块头，也无一不是凭借不断地推陈出新才“活”到现在的！据此，福斯特教授认为，创新才是解决重大社会和商业问题的重要手段，诸如通用电气、福特、杜邦、花旗这样的世界知名大公司是这样，诸如华为、百度、阿里巴巴、腾讯这样的中国大公司也是这样——创新就是它们不断前进、不断占据当下和未来制高点的不二法宝，也是福斯特教授所认为的“进攻者的优势”所在！
想当年，1917年《福布斯》杂志创刊时，所刊登的当时美国前100家大公司，无一不是规模巨大；而如今，规模已不再是大公司的标志和优势所在，而只有创新才是。同样是在《创新：进攻者的优势》这本书中，福斯特教授告诉我们，创新不是一种天赋，不是天然就带来的基因，而是一种后天习得，是可以通过潜心培养而得来的——所以，那些处于初创阶段的“小”公司实在不必灰心丧气，不要觉得自己“柔弱”不堪，恐怕不具备多少遮风挡雨的优势；未来的路还很长，只有坚持不断创新、坚决出击，才能为自己赢得活下去并且还要活得好的机会！
事实上，《创新》这本书的初版是在1986年，到今天已经了31年生命力；而福斯特教授在这本书里所谈到的“创新”这一个主题和焦点，已经被越来越多的事例证明，仍然具有强大的生命力和毋庸置疑的准确性。以雷军的小米公司为例，在中国智能机市场刚刚启动的时候占得了先机，凭借的就是一种“初生牛犊不怕虎”的勇气和创新精神；但如今，小米的风头已不再，其根本原因仍然是创新的精神已经远逊当初，而吃老本、吃情怀注定是要走向没落的。
福斯特教授在《创新：进攻者的优势》中第一章的主题，谈的就是“为什么领导者会失败”这样一个生死攸关的重要问题。那些曾经处于“领导者”的企业，为什么有的若干年后、有的转眼之间就会丧失了领导者的地位甚至是“性命不保”了呢？其根本原因就在于，他们满足于当时具有的地位，具有一种优越感，而从此不思进取，因为他们“不改变”，所以“他们就无法生存”。这是一个永恒的规律，古今皆然，中外皆然。事实上，福斯特教授并不只是一个纯粹的理论家，他有着丰富的实践经验——作为资深合伙人，他参与创立了麦肯锡的四个新部门：20世纪70年代的技术部门、20世纪80年代初期的化学工业部门、20世纪80年代后期的医疗保健部门和90年代的私募股权部门！有实践，有理论，所以福斯特教授在《创新：进攻者的优势》一书中强调的那些问题，那些同样有可能发生在今天的“大”公司或是“小”公司身上的问题，甚至是有可能发生在我们每个人身上的问题，值得打起十二分的注意力来给予重视和针对性解决。只有学会主动出击，方能赢得主动。
一般而言，处于初创新的公司以及个人，都会像早晨八九钟的太阳，富于生机勃勃的活力和进取精神；直到他们遇到发展中的瓶颈期，处于某种相对的高位时，处于“拔剑四顾心茫然”感觉没有对手的时候，往往惰性的惯性就会油然而生——接下来的后果也就可想而知。那些曾经的“领导者”之所以会失败，就是因为他们已经到达福斯特教授所说的“S曲线”——投入与绩效——顶部的极限；而从这个极限要想再进一步，只靠惯性是不行的，必须有所改变、有所创新，甚至还需要有“斗士断腕”的勇气和决心才行！1985年7月在巴黎国际田径大奖赛跳过6米高度、打破世界撑杆跳高纪录的布勃卡，在问到能否跳到7米高度的时候就认为，“要有一次‘技术革命’才能再达到那个高度”！无论对于企业、对于各行各业的个人来说，其中的道理都是相通的。
而所有的一切，归根到底其实就是一点：要想抢占先机，要想永远居于前列，就必须善于自我加压，永远逼迫着自己不断地向前、向前、再向前！生命不息，奋斗不止——这不仅仅只是一句口号，而是一句实实在在的至理名言！
《创新：进攻者的优势》读后感(五)：持续创新的秘诀
美国数字设备公司成立于1957年，是上个世纪世界著名公司之一。根据1989年公司报告，这家公司大约有13万名雇员，市值超过140亿美元，还拥有非常优秀的研发部门和规模庞大的生产工厂，是仅次于IBM的全美国最大的计算机制造公司。但是，就是这样一家拥有世界上历史最悠久，规模最庞大的计算机公司，在1998年1月26日被康柏公司收购。失败的原因之一，就在于公司领导者过于守旧。公司创始人肯·奥尔森曾经在1977年做出了以下声明：没有人会想在家里有一台电脑。失败也由此埋下了伏笔。 勒阿恩·马多克爵士曾经有句名言：在科技的世界，固守过时的生产方法、旧的生产线、旧市场，管理者或工人的陈腐态度，就是一剂自杀的药方。面对新的技术出现，顾客的反应是无情而且迅速的。当晶体管出现时，真空管的制造商们几乎在一夜之间就消失了；当手机出现时，传呼机的制造商们几乎立马倒戈；而当智能手机出现时，彩屏手机的厂家也近乎销声匿迹了。类似的事情不断地在我们生活周围上演，诺基亚手机、柯达相机，等等曾经叱咤风云的品牌，都已经沉寂甚至消亡了。虽然失败的表现形态各异，但是内在原因却是出奇的一致：如果总是墨守成规、因循守旧，那么长期下去，必然无法以市场的速度及规模进行革新或创造价值，最后的结局必然是失败。 要化解企业失败宿命的方法，只有创新。麦肯锡荣休董事、合伙人、“破坏性创新”概念当代集大成者理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》写道，创新是创新者或者说进攻者和防守者之间一场较量，在这场较量中，进攻者通过改变事物的秩序来获取收益，而防守者保护其既有的现金流。总的来说，最好的防守就是进攻。 其实，对于每个企业管理者来说，都对创新二字充满兴趣，甚至舍得下血本进行投资。但是，创新之路并不是随便说说这么简单的，至少要面临两种危险，一是思维固化，二是创新风险。其中，思想固化的危险更为可怕。贝尔电话在发展的早期阶段，为了争取资金，提出将所有股权以十万美元出售给西部联合电报公司。西部联合断然拒绝，并说：“这个公司做的电动玩具有什么鬼用？”殊不知，这种电动玩具改变了人类通讯的历史，开创了更为广阔的天地。所以，曾经的创新者必须引以为鉴，固守陈规的结果不是原地踏步，而是逆水行舟不进则退。然而大部分公司管理层都习惯于躺在以前的功劳簿上，假定明天或多或少会像今天这样，而那些巨大的变革距离自己很遥远，或者根本不会发生。因此他们把精力主要放在如何把他们的生产经营的成本降至最低。尽管他们积极评价创新，同时也认为驾驭创新是为股东维持优秀业绩的关键，但他们依旧认为创新是有很大风险的，比保住他们当前的市场地位更有风险。事实上，他们需要转变一种观念，当你在处于很好的防守状态时也有必要主动进攻。进攻的最佳姿势就是创新。创新有风险，而不创新风险更大。 理查德·福斯特指出，“S曲线”是可以描述创新进程的工具。“S曲线”表示投入和绩效的关系。投入是指用来改进一种产品或生产流程所付出的努力，绩效即是投资的回报。由于这种关系用图画出来像字母“S”，所以被称为“S曲线”。S曲线不但是创新者的曲线，还被称为“进攻者曲线”。当资金投入到研发一种新产品或新流程，其进展通常是缓慢的，而当关键的知识摸索出来时，就立刻从困境中走出来了。然而想让这种产品或流程再进一步，就会变得越来越困难并且代价高昂。这时候就意味着这一轮创新已经到达S曲线顶部极限了。在这个阶段，再好的帆船很难使速度再快多少；再好的传统洗涤剂洗出来的衣服也不会干净很多。为了不被进攻者的优势所打败，处于防守位置的企业必须理解S 曲线和极限，因为它告诉管理人员什么时候进攻会发生，进攻可能带来怎样的结果，能够帮助防守者预见并应对挑战。 理查德·福斯特的S曲线理论并不止步于此，他认为，在老的S曲线走到尽头和新的S曲线形成之间有一个突变过程，其中的额间隔称之为断层。新的S曲线不是以老S曲线的知识为基础，而是以全新的知识为基础。比如，从真空管到半导体，从螺旋桨飞机到喷气机等等，这些都是技术断层，正是这些断层使许多行业领袖摔落马下。断层一旦产生，就意味着这项技术已经老化，处于S曲线的顶端，使得竞争者有机会追赶公认的市场领袖。这一点在当代社会体现的尤为明显，以摩尔定律为指引的科技发展，使得技术断层出现得很快，而且越来越快。正如淘宝冲击实体店，支付宝影响银行业，微信威胁电信行业。所以企业必须以更快的速度增加技术投入，以便与市场上的技术进步保持同步，否则它就不得不接受越来越慢的进步速度。 因此，S曲线对于企业的创新来说，起到了风向标的作用。研究S曲线，就能够找到极限和断层。找到了极限和断层，就能够有的放矢地采取对策，做到持续创新。这种持续创新的方式有两种，一种是全面彻底地考虑问题，直到找到最终的极限所在；另一种是以现有的技术为起点不断进步，不断地解决问题，直到遇到不可解决的问题。这就是获得新的S曲线的方法，也是企业保持持久创新的方法，更是创新者保持优势的方法。 理查德·福斯特的这本《创新：进攻者的优势》是一本30年前的老书，曾经被翻译成17种语言，在世界上多个国家发行。可以说，书中的S曲线理论已经经受住了时代的考验。在国家大力倡导“大众创业，万众创新”的大背景下，北京联合出版社对其再版，可以说恰逢其时，对于每个创业者来说，都具有非常高的参考价值。
《创新：进攻者的优势》读后感(六)：创新在企业发展的重要性
乔布斯曾经说过：“领袖和跟风者的区别就在于创新。创新无极限！只要敢想，没有什么不可能，立即跳出思维的框框吧。如果你正处于一个上升的朝阳行业，那么尝试去寻找更有效的解决方案：更招消费者喜爱更简洁的商业模式。如果你处于一个日渐萎缩的行业，那么赶紧在自我变得跟不上时代之前抽身而出，去换个工作或者转换行业。不好拖延，立刻开始创新！”
在我们的日常生活中，近四、五十年内无论是农业经济、工业经济、高技术产业都在进步。电脑从原来的体积大而笨重变成现在的轻便小巧和可以便携的笔记本，汽车也走向人工智能化，手机的瘦身技术也越来越神速，不仅仅体积体重在减少在技能上也是高端科技智能化。而随着时代的变迁，我们的出行工具火车，也从开始的内燃发展到电力再到如今的动车与高铁。人类社会的进步从每一次产品的创新中慢慢走向科技化，而那些曾经是世界五百强，或者是全国百强的企业呢？正在面临着被创新的进攻。
《创新：进攻者的优势》是由麦肯锡工作时间最长的元老理查德·福斯特创作编写的，他既是耶鲁大学工程及应用科学的博士，也是麦肯锡咨询公司的合伙人兼董事。理查德·福斯特是美国人，于1973年加入麦肯锡，在麦肯锡50多个产业部门提供顾问服务，领域囊括资产管理、电子学、医疗产品、零售业、制药业等多个产业。他在成长与创新方面的拥有独特的见解。《创新：进攻者的优势》是一本30年前的老书了，然而现在还被推出再版，足见其内容在企业界的影响力之大。大通银行董事长威拉德C布奇尔曾经对此书作出评价：“不管你在这个‘组织世界’的哪一个位置——创业者、中层管理者还是高级管理者，你都应该看看这本书。你将以一个全新的视角看待你的经营”
究竟什么是“创新”呢？或许许多人对它的概念既模糊又松散，那么在《创新：进攻者的优势》里我们可以找到答案。创新，就是创造和发现新东西，那么它用在企业当中，创新就成为了企业生存与发展的决定性要素，它是一个多主体、多机构参与的系统行为。理查德·福斯特他一直努力倡导创新精神是解决重大社会和商业问题的重要手段。创新的思维和商业模式可以解决人类社会的重大问题。创新理念是将企业的商业模式用于解决社会重要问题的跳板。但是创新之路充满着挑战与艰辛，想要做大做强，非常不易。
“为什么领袖会变成失败者？为什么企业经营不存在固定优势？以及为什么单个产品往往以比我们想象中更快地失去竞争优势？为什么弱小的竞争者往往能打败强大的对手？为什么企业领导者想控制所在产业的创新节奏几乎总是会失败？”这些问题无论是30年前还是30年后的今天，都是存在着的。新出现的技术机会和传统的成熟的而且仍有改进空间的技术交织在一起，这就给了新进入者打败在位者的机会。
现在的学生，无论在校园还是家中，都会遭受很大的压力，同学之间的竞争，父母的望子成龙，无非就是希望日后大学毕业可以有个好前途好工作好收入，但往往学习成绩优异的大学生在毕业后的工作都是那种墨守成规式的，因为他们缺乏人际沟通能力，也不懂得如何在职场竞争中出新出彩，如果这一类校园中的学霸可以与谷歌无人驾驶领域的开创者Sebastian Thrun 一样拥有独到的见解与眼光，那么我们国家在创新这一领域上，会更上一层楼。
ebastian Thrun是一名德国人，1967年出生，在1985年拿到了波恩大学的博士学位，1998年成为了卡耐基梅隆的助理教授，并在2004年加入斯坦福大学在2007年正式成为教授。Sebastian Thrun在推动自动驾驶技术进步的DARPA大赛中，为了在城市道路比赛中更能清楚的了解周围环境的情况，在大赛用的车顶上架设了一台360度摄像头，他的这个举动在谷歌的联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林的眼中留下了深刻的影响，最后说服Sebastian加盟谷歌，将此360度摄像头应用到了谷歌街景，而Sebastian Thrun也在2010年放弃了美国的大学终身教职，而加入并参与到谷歌的Google X计划中。（Google X包括自动驾驶汽车、谷歌眼镜和Project Loon热气球项目的研发）就在大家以为Sebastian Thrun这下一定会安安心心的在研发他的项目之时，他又做出了惊人之举，他与人联合创立了在线教育机构—Udacity。他认为虽然在未来的8年里，自动驾驶领域会独占科技市场，但谷歌的对这个项目的发展过于缓慢，他认为只有通过互联网的教育才能真正改变世界，所以他在互联网普及、教育克不容缓之际，毅然决然的离开了谷歌在2012年创立了在线教育公司Udacity。Sebastian Thrun是一个善于挖掘新产品，研发新科技的走在世界前端之人，如若众多的企业中都有一个Sebastian Thrun，那么开头的那些问题就迎刃而解，不复存在了。创新的重要性在于抓住机遇与市场，时间对了，产品对了，才能真正发挥创新的优势。
《创新：进攻者的优势》读后感(七)：咪蒙：不创新，就等死
公司像动物一样，生命周期是单一的，这种思想支配着我们关于增长和衰退问题的思考。播种、开花、死亡。“曾经盛开的花永远地凋谢了。”但对于一个可更新的社会系统，对它更适当的比喻，应该是整个花园、一个生态平衡的养鱼池或其他系统。一些事物正在出现，其他一些事物正处于繁荣期，还有一些事物正在消失——但整个系统是有生命力的。——约翰·W·加德纳2010年的时候，无人知道《好疼的金圣叹》，2016年，无新媒体人不在谈起咪蒙时色变。那个在微信公众号以《致贱人：我凭什么要帮你》起家，并一跃成为年度自媒体前三的咪蒙，无不令人感叹，时代在变化，流行在变化。风潮曾随她而变，如今却需要她拼劲全力抓住风潮。经历了微信整顿，关闭大量账号之后，出挑的咪蒙也未能幸免，风浪暂去，咪蒙团队毅然决定鸡蛋放在多个篮子里，多养平台，多养新人。于是，咪蒙的助理火了，曾经大噪一时的月薪五万如今大概也也不值一提。
有人追捧，自然就有人踩踏。
可是，不得不说，咪蒙在网上是无处不在的，谁也无法无视她的诸多成绩。天下武功，唯快不破。在这个鹿晗宣布恋情分分钟掉几十上百万粉的时代，唯有快速应变，咪蒙们才可立于不败。
而这一“快”的内核，便是创新。
创新：抢占市场，更要霸占市场
《创新：进攻的优势》提出了一个令万千企业人人自危的问题：为什么领袖企业突然间将她们的市场拱手让于新的竞争者？
随着移动互联网的快速发展，以OFO为首的互联网共享单车应运而生，更加便捷的无桩单车开始取代有桩单车。 报告显示，目前，中国共享单车市场中OFO和摩拜两家企业优势比较明显，其中，OFO单车投放量最多，达到80万台，市场占有率51.2%;摩拜单车60万台，市场占有率40.1%。可是，“共享单车”的概念最早是他们提出的吗？
显然不是。那些早先为此做出努力的人，早已经不为人知。当然，究其原因，一个便是书中提到的“S曲线”，即回报与投资总不成正比，当投资达到一定水平时，就很难获得突破性再增长了。然而更多的，是企业自身的弊病，不创新。能从创业之初的艰苦处境一步步立于市场，成为行业龙头老大，固然值得骄傲，但一旦走上这条路便只能风雨兼程往前走，谁停下来，谁就是等死。
所以，抢占先机占领市场很容易赚得盆满钵满，可是如何才能长久地立于不败之地霸占市场呢摆脱防御者的窘境？唯“创新”不破。
这便是《创新：进攻的优势》所讲的核心：“进攻者优势”。这些所谓进攻者的优势，正是基于它们的创新优势。
创新：最佳的防守手段
在我接触的很作作者中，有比我年长的，也有比我小的。95后，00后，商业所染指的年龄层越来越低，小学生开始创业也已经不足为奇。这让诸多前辈都自叹弗如甚至开始焦虑起来，每天都在寻求突破点，都在努力，为什么还是没有大的进展。眼看着越来越多的公司林立，如何突出重围？如何像花旗、福特、杜蕾斯一样看起来非常容易取代却一直立于不败之地？以杜蕾斯为例，如今的广告人、新媒体人早已经不再羞耻于将它搬到人前。我们在谈杜蕾斯的时候，谈的更多的，是它的文案，是创意。其产品取代性极大，但其塑造起来的品牌却堪称经典。这便是成功了。
进攻者容易犯急躁冒进的错误，容易看到好的抓起来统统塞自己嘴里，然而欲望太多，消化能力太弱，无福消受，早早夭折。不妨做个善于创新的防御者，既吸收龙头的长处，又结合自身定位不断创新，打好根基，只等领袖早夭便一鼓作气，当仁不让。冒进的进攻者为创新的攻守者试金，又替他们扫清前路障碍。
创新：保持领先地位的领导者
1983年，古尔德公司宣布，在1984年，古尔德将进行历史上最为重大的一次改组。事实证明，这次改组意义重大。在后来公司遇到困境时，公司领导人也大胆采取了“裂变-创新-重组”的计划，让公司一次次走出困境，立于不败地位，堪称传奇。
一成不变是死，创新不足或者转型之后固步自封也只会裹足不前，唯有不断创新，以创新让公司永远充满流动的、新鲜的血液，才能长久。
又回到一开始咪蒙的话题上。最近看到朋友晒了一张咪蒙一边打点滴一边写稿子的照片，并调侃，咪蒙终于还是瘦了，也算有个收获。在我的朋友圈，不止一个人如此，据我所知，他们中的任何一个都是又聪明又努力的人，他们一年一年写下新的目标，然后一点点尝试、创新，达到自己的目标。
真是一群可爱，又可敬的小伙伴。
《创新：进攻者的优势》是“破坏性创新”概念当代集大成者理查德·福斯特，他是麦肯锡的合伙人、董事，有着丰富的从业经历和专业的思维训练。不论你是从事金融、医疗保健等财富可观的行业，还是销售、广告等既要体力又要脑力的工作，抑或者和我一样，从事一份普普通通可替代性强的工作，这本书中皆有答案：创新，才能超越，活下去。
《创新：进攻者的优势》读后感(八)：咪蒙：不创新，就等死
公司像动物一样，生命周期是单一的，这种思想支配着我们关于增长和衰退问题的思考。播种、开花、死亡。“曾经盛开的花永远地凋谢了。”但对于一个可更新的社会系统，对它更适当的比喻，应该是整个花园、一个生态平衡的养鱼池或其他系统。一些事物正在出现，其他一些事物正处于繁荣期，还有一些事物正在消失——但整个系统是有生命力的。——约翰·W·加德纳2010年的时候，无人知道《好疼的金圣叹》，2016年，无新媒体人不在谈起咪蒙时色变。那个在微信公众号以《致贱人：我凭什么要帮你》起家，并一跃成为年度自媒体前三的咪蒙，无不令人感叹，时代在变化，流行在变化。风潮曾随她而变，如今却需要她拼劲全力抓住风潮。经历了微信整顿，关闭大量账号之后，出挑的咪蒙也未能幸免，风浪暂去，咪蒙团队毅然决定鸡蛋放在多个篮子里，多养平台，多养新人。于是，咪蒙的助理火了，曾经大噪一时的月薪五万如今大概也也不值一提。
有人追捧，自然就有人踩踏。
可是，不得不说，咪蒙在网上是无处不在的，谁也无法无视她的诸多成绩。天下武功，唯快不破。在这个鹿晗宣布恋情分分钟掉几十上百万粉的时代，唯有快速应变，咪蒙们才可立于不败。
而这一“快”的内核，便是创新。
创新：抢占市场，更要霸占市场
《创新：进攻的优势》提出了一个令万千企业人人自危的问题：为什么领袖企业突然间将她们的市场拱手让于新的竞争者？
随着移动互联网的快速发展，以OFO为首的互联网共享单车应运而生，更加便捷的无桩单车开始取代有桩单车。 报告显示，目前，中国共享单车市场中OFO和摩拜两家企业优势比较明显，其中，OFO单车投放量最多，达到80万台，市场占有率51.2%;摩拜单车60万台，市场占有率40.1%。可是，“共享单车”的概念最早是他们提出的吗？
显然不是。那些早先为此做出努力的人，早已经不为人知。当然，究其原因，一个便是书中提到的“S曲线”，即回报与投资总不成正比，当投资达到一定水平时，就很难获得突破性再增长了。然而更多的，是企业自身的弊病，不创新。能从创业之初的艰苦处境一步步立于市场，成为行业龙头老大，固然值得骄傲，但一旦走上这条路便只能风雨兼程往前走，谁停下来，谁就是等死。
所以，抢占先机占领市场很容易赚得盆满钵满，可是如何才能长久地立于不败之地霸占市场呢摆脱防御者的窘境？唯“创新”不破。
这便是《创新：进攻的优势》所讲的核心：“进攻者优势”。这些所谓进攻者的优势，正是基于它们的创新优势。
创新：最佳的防守手段
在我接触的很作作者中，有比我年长的，也有比我小的。95后，00后，商业所染指的年龄层越来越低，小学生开始创业也已经不足为奇。这让诸多前辈都自叹弗如甚至开始焦虑起来，每天都在寻求突破点，都在努力，为什么还是没有大的进展。眼看着越来越多的公司林立，如何突出重围？如何像花旗、福特、杜蕾斯一样看起来非常容易取代却一直立于不败之地？以杜蕾斯为例，如今的广告人、新媒体人早已经不再羞耻于将它搬到人前。我们在谈杜蕾斯的时候，谈的更多的，是它的文案，是创意。其产品取代性极大，但其塑造起来的品牌却堪称经典。这便是成功了。
进攻者容易犯急躁冒进的错误，容易看到好的抓起来统统塞自己嘴里，然而欲望太多，消化能力太弱，无福消受，早早夭折。不妨做个善于创新的防御者，既吸收龙头的长处，又结合自身定位不断创新，打好根基，只等领袖早夭便一鼓作气，当仁不让。冒进的进攻者为创新的攻守者试金，又替他们扫清前路障碍。
创新：保持领先地位的领导者
1983年，古尔德公司宣布，在1984年，古尔德将进行历史上最为重大的一次改组。事实证明，这次改组意义重大。在后来公司遇到困境时，公司领导人也大胆采取了“裂变-创新-重组”的计划，让公司一次次走出困境，立于不败地位，堪称传奇。
一成不变是死，创新不足或者转型之后固步自封也只会裹足不前，唯有不断创新，以创新让公司永远充满流动的、新鲜的血液，才能长久。
又回到一开始咪蒙的话题上。最近看到朋友晒了一张咪蒙一边打点滴一边写稿子的照片，并调侃，咪蒙终于还是瘦了，也算有个收获。在我的朋友圈，不止一个人如此，据我所知，他们中的任何一个都是又聪明又努力的人，他们一年一年写下新的目标，然后一点点尝试、创新，达到自己的目标。
真是一群可爱，又可敬的小伙伴。
《创新：进攻者的优势》是“破坏性创新”概念当代集大成者理查德·福斯特，他是麦肯锡的合伙人、董事，有着丰富的从业经历和专业的思维训练。不论你是从事金融、医疗保健等财富可观的行业，还是销售、广告等既要体力又要脑力的工作，抑或者和我一样，从事一份普普通通可替代性强的工作，这本书中皆有答案：创新，才能超越，活下去。