华为饱和攻击营销法经典读后感有感
《华为饱和攻击营销法》是一本由孟庆祥著作，低音 • 北京联合出版公司出版的精装图书，本书定价：68.00元，页数：328，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为饱和攻击营销法》读后感(一)：【每天一本书】20210702，D140，《华为饱和攻击营销法》，评分4
这本书讲的是华为一系列的营销方法论。
01 销售导向
华为是一家非常重视销售的公司，很多部门都是为销售部门服务，很多研发人员大多的时间是在与一线的交流沟通上。产品没什么优势的话，也可以卖服务。
02 销售势能积累
复制前期的成功经验或是同行的成功经验，让前期的经验给后面的销售带来赋能。
03 经验先僵化再优化
先把成功模式推广，再根据自己的实际情况优化细化。哪怕只是比同行领先半步也是赚的
《华为饱和攻击营销法》读后感(二)：华为为何发展如此之快的关键方法
就像为什么说海底捞你学不会，换做华为也一样，读了这本《华为饱和营销攻击法》才知道，华为所有的经营都基于市场，基于客户，它发展于特殊时代，特殊行业，而所谓的饱和营销攻击法，其核心是多变的，虽然有基础的规则，但只要深入了解下去，就知道，企业能做到华为这样，是有多么艰难。这本书中，我看到了华为和大多数企业一样，在2B销售时，一样需要销售人员去酒桌签单，但华为能做到在酒桌尽可能多的传递产品信息，在开拓国外市场时，哪怕几年不出单，也有依然坚持下去的决心，试问，这样的情况有哪个企业能抗住，在早就意识到技术是企业发展的薄弱环节时，华为坚持将大量资金精力用于研发，才有了今天即使被美国卡住了脖子，也能顺利渡过难关的决心。
本书分上下两篇，上篇主要讲了华为在销售方面是怎么一步步走向今天的，下篇介绍了饱和营销攻击法，同时也给其他企业以方法核心和指导概念。
对于我个人而言，读完本书，除了对这种比较特殊的营销方法有了认知之外，对通信行业和手机行业的营销打法有了一些了解。
《华为饱和攻击营销法》读后感(三)：序言
市场经济利用人们对金钱贪婪的追求来推动生产和交易，造成供过于求，而过分的竞争则让销售变得困难。如何在激烈的竞争中尽可能销售成功，卖出尽可能多的东西？最根本的方法就是提高销售强度，即饱和攻击营销法。
华为在好几个不同的行业都取得了辉煌的业绩，其成功营销的核心思想就是饱和攻击。军人出身的任正非多用军事术语比喻市场营销工作，比如重装旅、班长的战争、训战结合、山头项目、饱和攻击、范弗里特弹药量等，都是华为内部常用的术语。
饱和攻击，顾名思义就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。营销不成功多半是强度不够，不足以突破用户的防线。投入没有达到成交的阈值，不足以战胜竞争对手，得到订单，而饱和攻击可以明显能提升销售业绩。需要说明一下，在本书中，营销和销售是不做区分的，文中哪个词更自然就用哪个词。不过，接受饱和攻击的营销思想是容易的，重点在于如何才能做到饱和攻击？饱和攻击具体有什么样可操作的办法？本书总结了以华为为主、许多销售强悍的公司的营销实践——饱和攻击营销法，它由四个关键的部分组成。
销售是很多公司收入的唯一来源，所有部门的工作都是为了最终能销售出去产品或服务，这个道理很简单。在实际运作中，每个部门都有自己的核心职能，尤其是产品研发部门，有自己的路标和规划。那么，其他部门对于销售部门提出的过量需求如何应对呢？尤其那些需求当中不可避免的有大量伪需求和个别需求，如果满足这些需求，则可能会影响产品开发。
怎么处理部门之间彼此独立又相互联系的问题？华为的方法就是在产品研发上以客户需求为中心，在实际操作上以销售为中心，前方作战勇猛，后勤保障充足。由于都面向市场一线，华为很多部门对市场情况理解深入，产品很快就能够迭代到更符合用户需求。
举个例子，华为的产品研发经理并不是总在研究室搞开发，他还会花大量的时间去销售一线，辅助产品推广，听取用户实际需求，解决销售障碍。这样一来产品满足用户需求的迭代速度就非常快，产品会从一个丑小鸭迅速进化成白天鹅。
华为许多部门对市场的理解不仅停留在听取市场部汇报的水平，他们都会到销售一线去得到一手信息，理解真实的市场状况和用户需求——“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
华为坚持以市场销售为导向，慢慢地就形成了以销售为中心的文化。这样一来，各个部门之间的协调就容易多了，在实战中也形成了整体作战的各种方法。
营销是要立竿见影解决实际问题的，多路径、多方法营销是饱和攻击的进攻途径。
举个例子，华为的竞争对手在销售电信设备时，都是以客户经理为中心的单线作战模式，而华为在新产品拓展阶段多了一个“尖刀连”，专门负责拓展指定的产品。这样一来，弱势的新产品避免了成熟产品的马太效应，新产品进入市场的速度就会非常快。
华为手机也有很多的品种，最早也是采用开拓多路径的销售方法的，等到竞争对手也学习华为多路径销售时，市场开拓的机会窗口早已关闭。探索多路径、快速学习行业先进经验的习惯已经融入了华为的文化之中。
华为轮值董事长徐直军曾经讲：“我们围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法，不要排斥。不要只赌一种方法，小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了，大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径‘失败’了，也会给我们培养了很多人。”多路径探索成功之道，一旦市场上证明了某个方法有效，就会迅速形成复制，扩大影响面，结出更多胜利果实。
“杀鸡要用牛刀”“投入范弗里特弹药量进攻”“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。
很多公司的奇迹都是靠提高营销强度创造的。在电视广告红利时代，勇敢砸钱做广告成就了很多企业。近几年许多行业搞会销[1]，其本质也是通过让目标顾客参会的方式，用高强度的信息轰炸达到成交的目的。
各个行业都有提高营销强度的方法，大客户营销提高营销强度的方法主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点上都做细、做透。大客户营销通常都有参加展览会、公司参访、客户接待等环节，善于高强度营销就会利用这些机会，在每个环节上都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到最终夺单的目的。
提高营销强度通常会增加营销投入，这就要靠精确管控获取利润。在大客户营销中，大多数订单都是竞争性定价模式，如何控制好每一单的价格，需要一套系统的方案。优秀的营销公司会分级管理，在战略上制定策略，实现“既高产粮食，又增加土地肥力”的目标。
不同的产品有不同的竞争策略，不断地攀升制高点，根据产品和区域的不同情况，实现“一国一策”“一品一策”。
提升营销水平需要企业高层有战略思想指导，中层把思想变成具体作战方法，基层员工努力想办法，在实践中不断摸索、创造切实可行的方法，让每个员工都发挥出他的能量，越解放更多的生产力，就越能创造好的销售业绩。
[1]会销：全称会议营销，指通过寻找特定顾客，通过亲情服务和产品说明会、展会的方式销售产品的销售方式。
《华为饱和攻击营销法》读后感(四)：华为的成功，不仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功连续多年高速成长、把销售经验复制到从B端到C端的多个领域。而华为销售经验的核心，就是饱和攻击营销法，什么叫“饱和攻击”呢？这原本是个军
作者孟庆祥供职华为近20年，历任基层销售、金牌讲师及销售战略顾问，对华为从始至今的营销实践和销售战略有深刻的思考，并亲历华为走向世界级企业的全过程。
华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功——连续多年高速成长、把销售经验复制到从B端到C端的多个领域。而华为销售经验的核心，就是饱和攻击营销法，什么叫“饱和攻击”呢？这原本是个军事术语，指的是二战时苏联针对美国制定的一种战术。这种战术的特点是，采用大密度、连续攻击的方式，在短时间内，从空中、地面、水下不同的方向，不同层次向同一个目标发动攻击，达到让敌人无法应付的饱和状态，然后把他一举击溃。而如果把饱和攻击用在销售领域，意思就是对于销售尽量加大投入，提高强度，直到成功。我们介绍一下，华为饱和攻击营销法里最厉害的三件武器。
01一线呼唤炮火
“一线呼唤炮火”的意思就是，销售部门在一线作战，其他部门要给足弹药炮火的支援。比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。在华为，有至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援。除此之外，还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接，每个部门与市场的接口都规定了支援市场的具体条目。华为是一家非常重视销售的公司。那么，这种价值导向是如何形成的呢？还得回到它刚刚诞生的时候。
在华为“销售”才是它那个最原始的基因，它的每一个细胞都是在这个基因的基础上分裂出来的。并且，作者明确地告诉我们，华为的很多管理方法，其实都源于当年销售电信设备时的总结积累。并且华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑，靠强力营销牵引企业发展的同时，也一刻不停地增加产品竞争力，形成了产品力和营销力循环的竞争优势。
这些组织管理特点单独拿出来看，都有点让人困惑。但如果回到华为的创业时期，你会发现，它们其实都来源于华为当时的销售经验。华为刚开始的时候什么都没有，只能围绕着销售这一环，想方设法地优化服务、挖掘需求。
“一线呼唤炮火”还有一层意思，就是让前线听得见炮声的人做出决策。这其实跟军事战场上的惯常做法是相反的。在军事战场中做决策的是谁呢？是后方的指挥部。但是，华为认为，在销售战场中，后方指挥所对于客户需求的了解还是隔着一层，在及时性和灵活性上弱了一些，如果后方为了控制运营的风险，给前线需求设置过多的流程控制和阻碍，很可能会降低运行效率，增加运作成本。
所以从2009年开始，华为参考北非地区事业部提供的思路，开始把决策权根据授权规则授给一线团队，把指挥所放到听得到炮响的地方去，预算的制定也开始以地区部、产品线为基础。一方面是让后方的先进设备、优质资源在前线发现机会的第一时间发挥作用，另一方面也能控制有效流程点的设置，精简不必要的流程和人员，提高运行效率。
作者指出，“一线呼唤炮火”这件武器背后的道理是：在销售战场上，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。销售一线最了解用户的情况，由它们呼唤炮火，其他部门跟上支援力量，会更容易取得销售的胜利；而后勤队伍多跑到前线去看去问，多跟用户沟通，做出的产品就会更符合市场需求。所以，“一线呼唤炮火”非常鲜明地体现出了华为“重视销售”这个原始基因。
02销售势能积累
我们知道如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层，也会出问题。
这样的例子提醒我们，在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到一条有效的攻击路径，之后再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。那么，怎么样才能找到有效攻击路径呢？这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。
在这个环节里，咱们要做的事情，其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里，你要盯住一个方向，狂轰猛炸；但是，在路径探索环节里，你要做的事情，有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子，听一听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。这里面的关键点就在于，要广撒网，但不要多投入。否则一旦投错，不仅浪费资源，也会产生混乱、动摇军心。把这套方法论放到华为的实践中来看的话，就是先派出多支小队，分多条路径地去试错，一旦发现成功经验，立刻推广应用。
我们知道，在企业运作的各主要环节中，销售这个环节的实践性要远远超过人力资源、产品开发和战略管理这些偏重理论的环节。所以，华为的选择是，在销售过程中，不搭理论架子，在实践中遇到什么问题就解决什么问题；而它的一整套销售方法论，其实就是找到并解决这样许多具体问题的集合。
所以，当它进入一个新的行业的时候，就这样一边找问题、一边找解决办法，找到了就全力推广、饱和攻击，很快就能通过实践积累本领。这其实向我们揭示了华为做销售的一个独特之处，让前期销售的经验给后面的销售带来势能。作者告诉我们，这是华为能够在销售量上达到指数级增长最关键的秘密。
不过，这种对以前成功经验的复制，会不会引发生搬硬套的情况，让公司陷入经验主义的陷阱呢？华为的思路是“先僵化，再优化”。意思是说，面对这类需要权衡和取舍的问题，第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路干起来，不要过于担心细节；干起来之后，第二条处理原则就是精细化、优化。也就是说，先把成功模式推广，在推广实践的过程中，各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。
03先僵化，后优化
为什么华为看起来好像“干什么都能成”？它作为一家做2B业务起步，也就是一开始只跟运营商打交道的公司，后来却又在手机2C销售这个面向广大消费者的市场里做成了国内第一；并且不管是2B还是2C，它都成功地把业务范围从国内拓展到了全球多个地区——这在历史上几乎没有其他企业做到过。这里面的每一次跳跃，它面临的都是跟原来非常不一样的生存环境。这种情况下，光靠自己原先的经验积累肯定不够，那怎么办呢？那就是“先僵化，后优化”。僵化的是什么？是同行的成功经验。
爱立信的这套站点交付方法，写出来一百字都用不上，但华为却用了将近三年才捋清楚。这是因为，使用这种交付方式，首先，销售一线服务工程师的工程勘测计划能力要全面提升，对每个站点的设计都要细致到针头线脑的程度，一点疏忽就会给后期造成极大麻烦；此外，从填写订单到后端供应链流程都要改，运输环节也要调整；这些都要重新培训人员、传授经验。而等到大家把这一套掌握了以后，还要在实践中根据不同国家、不同区域的业务情况，对每个环节进行摸索、改进。这一番“先僵化，再优化”的过程折腾下来，总共花了好几年。不过好在，这样的方法一旦成熟了，就能解决很多问题，交付效率也明显提升了。
华为不光跟同行学这些具体的销售问题解决方案，也学产品、学技术。因为它认为，倘若一种产品或服务在市场上已经证明是有需求的，那么对于这种产品的模仿就是一条抓住机会的捷径。
但是，模仿那些已经被市场验证过的产品或技术，只是做完了“僵化”这个步骤，接下来还需要在此基础上做“优化”，这样才能干掉那些成熟的竞争对手。在这个问题上，华为有一招独门心法，叫做“领先半步”。意思是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步。
为什么？因为要取得销售上的成功，我们需要牢牢攥在手里的是市场需求，是用户的心。那么，什么样的产品能占领人心？当然是最好的那个。但是，用户在意的只是“谁是这个领域的第一”，而具体第一名比第二名好多少，很多时候并没有本质区别。
所以，华为作为一家“销售导向”的企业，在他们的眼里，技术领先的目的，不是要成为行业技术先驱，只是为了让自己的产品比对手好一点点，在销售上更有优势。因此，领先半步就够了。如果非要领先三步，很可能成本远高于收益。
《华为饱和攻击营销法》读后感(五)：为什么华为你总是学不会？
今天我们在市面上可以见到很多学习华为的书籍非常多，比如前几年很火的《华为工作法》《创华为》等书，学习华为的商学院更是数不胜数。他们都希望从不同角度去解读华为，认清华为，然后能够学习到华为的经营哲学。然而这么多年过去了，人们才发现华为真的很难学，除了时代所赋予的机会，还有华为没有什么经营哲学，所有的经营都基于市场，基于客户，是特殊的时代，特殊的行业，让它拥有了比较特殊的打法-饱和攻击。
所谓的“饱和攻击”是指在极短时间内，从空中、陆地、海面等各个方位进行全方位攻击，集中优势兵力取得突破。这本是一个军事术语，却被华为拿来借用，这在华为内部非常常见，用军事化管理，这也是华为狼性所在。
华为利用饱和攻击的案例非常多，从电信设备到手机，比比皆是，比如华为会用上万人的团队去参与相机技术的研发，这是国内任何一家企业都无法做到的。要知道到目前为止，小米整个手机研发团队也不过万人。
当然不是所有的事情都适合饱和攻击法，在进行饱和攻击前首先要确定需求的真实性，还拿手机为例，当时手机能优化、改进的方向有很多，比如操作系统、芯片、像素、通信等，尤其是操作系统是各家发力的重点，但是华为认为这个不是自己的优势，要与合作伙伴深度绑定，芯片不能在短时间内突破，那么就把工作重点放在相机上，要求相机在短时间内成为世界第一。
2016年华为发布了P9，这是与徕卡联合研发的双镜头拍照系统，他们这个团队先后攻克了“鬼影”“炫光”等技术难题，使P9手机镜头的光圈达到了2.2，之后又在Mate10上达到了1.6。这也让P9迅速突破了1000万的销量，之后华为又采用了三摄像头技术，成为行业的典范，苹果在2019年9月发布的iPhone 11 Pro，也采用了三摄镜头，也就是说华为开启了行业的标准。
不仅仅是华为，市场上有很多类似饱和攻击营销，比如1994年，央视开启了新闻联播与天气预报之间广告的招标，这段广告也被称为黄金时段。孔府宴酒随后花费3079万获得这一时段的标王，这孔府宴酒也一飞冲天，超过了当时茅台、五粮液等产品。我们之后看到VCD、牛奶等，都是采用这种饱和攻击营销打法。
当然不是所有的饱和攻击都是有效的，比如近几年很火的共享单车，企图通过饱和攻击打法击垮竞争对手，在有限的市场里实现垄断经营。然而我们发现网约车成功模式并不能复制到共享单车，真实的市场并没有当初意向的那样庞大，因此边际成本非常高，很多共享单车企业最后大多草草收场。
怎么计算边际成本呢？也就是说你当初投入巨大的投资进行饱和攻击，你要确信后期能够收回的。我们还拿共享单车为例，每投入一辆单车成本是固定的，不能随着投放量的增加，成本有所下降，还有可能增加更多的运营成本，因此这项生意在前期饱和攻击打法之后，便后续乏力了。
所以饱和攻击是有前提的，需求是真实的，将来市场空间足够大，边际成本足够低，同时你还要考虑市场饱和点。如果市场饱和点很低，巨大的投入就是巨大负债，比如瑞幸咖啡，中国咖啡消费量也就在几百亿的规模，然而瑞幸却把市场描绘成万亿级别市场，这就是没有找到市场的饱和点。
华为之所以采用饱和攻击，和华为所处赛道有非常密切的关系，如下图所示，我们通常把营销分为坐商和推销，那些标准的、快消品，我们通常采用店面或者网络推广的方式进行推销，因为客户非常清楚一包方便面的价值，不需要康师傅请一个销售经理给每个客户详细解释。
但是大型的复杂项目就不同，你不可能打一个广告就可能让移动、联网用你家的设备，在使用你家设备之前，你可能要充分了解客户的需求。比如2004年，华为获得了一个机会，英国电信想搭建一个21CN网络的想法，在当时看来，这个想法无疑是痴人说梦，因此欧洲的电信设备商就没有当回事，一面高举大旗，一面原地踏步。然而华为却非常重视，经常和英国电信的管理层开会讨论网络模式该如何搞，架构该如何弄等。虽然这项技术并没有落地，但是却获得了与运营商充分沟通的机会。
国外的大运营商，他们不仅仅采购你的设备，还需要与自己的愿景、价值观相符，甚至员工食堂，生产线标准等都要满足他们的需求。这类行业就要求你不计成本，投入巨大的时间与精力去增加营销强度，不能以前期的营业成本去考量某一个项目的得失。
所以在华为，业务经理拿到的薪水并不是完全由业绩提成构成的，或许你在新业务上没有获得业绩，一样可以获得高额的酬劳。在华为会优先发展老客户新产品，绝不允许新客户身上试验新产品，同时还要兼顾老客户老产品，因为这是公司的现金流，是公司得以运转的基础。
每一个企业都会遇到成长的第二曲线，在原有业务毛利逐渐下降，市场下行的时候，需要开辟第二曲线。然而在开辟第二曲线的时候，因为老客户老产品能够获得足够利润，因此把握在少数“有功之臣”手里，他们不但不会开拓新业务，也不会把老业务的利润，贡献一部分给新业务。这就导致很多企业在跨越第二曲线的过程中，逐渐失去动力，走向衰败。很多企业管理者，不是没有发现这类问题的缺陷，而是却无可奈何。
我们可以从客观价值与主观价值的角度来分析哪些企业适合饱和攻击。我们从下图来看，每个行业主观价值与客观价值是不同的，如果你是一个化工行业，客观价值就占据绝大部分比例，你看宝钢很少有业务经理跑市场。同样，我们可以看到，你买一条牛仔裤，很少会在意它是否“真材实料”，更多是关注它所给你带来的客观价值，以及它所给你带来的理念等。
虽然华为通信产品所从事的是计算机行业，但是它所在的是2B的市场，因此客观价值与主观价值各占一半，既不可能像乘用车，牛仔裤一样到处打广告，也不可能像化工产品一样，靠自身产品硬实力去说话，因此需要“铁三角”互相配合，做好客户关系的同时，也要把产品做到最好。
因此很多企业在学习华为“铁三角”的时候，没有搞清楚自己所从事的领域，你一个卖矿泉水的，要搞什么铁三角？做好渠道就行了，至于产品不是你所负责的。
所以我们在学华为的时候，我们要搞清楚自身所处的领域，如果你是一家新媒体公司，如果学习华为，采用饱和攻击营销法，那么极有可能会“跑偏了”。
介绍完什么是饱和攻击，以及哪些行业适合饱和攻击，下面我们将介绍如何进行饱和攻击。饱和攻击要求攻击是全方位的，因此华为所采用的就是多层次“梯型”沟通。
什么是“梯型”沟通呢？也就是不同层级之间都要实现无间隙沟通，建立彼此的信任关系。应该把交流分成四个维度，分别是“事情对事情”“组织对组织”“人对人”以及“战略对战略”。扶手越是靠下，越应该重视“事情对事情”“组织对组织”的交流；而扶手越是靠上，越应该重视“人对人”“战略对战略”的交流。
雷军有一次对外谈及他为何直管供应链，他说之前都是让采购经理去谈，结果很多条件都拿不到，比如说给手机开一个模具，设计一条生产线等，可是随后他亲自谈之后，发现问题就没有那么复杂。其实问题的核心还是在高层的互信上，在彼此不信任的时候，就需要更多流程，更多的文件去建立信任，这就需要高层从战略，价值观等方向去建立彼此的信任。
当然战略互信不是简单地相互访问建立的，还需要真金白银的投入。比如欧洲通信商对华为不够信任，别人想你来欧洲，是想赚一笔就走，还是想为本地发展作出贡献，分享未来的红利。
华为是怎么应对的呢？2012年，华为正式宣布，欧洲将成为自己的第二总部，先期投入20亿美元，用于本地采购和研发中心的建立。这等于是在说“我要为欧洲的发展作出长期的贡献”，这也迫使华为不得不进行“饱和攻击”。
当然饱和攻击营销也需要一整个体系去完善，在华为内部称之为“九招制胜”，如下图所示，分别是解读客户KPI、客户关系建立、发展对方教练、识别客户需求、研究竞争对手、差异化营销方案、影响供应商选型、呈现价值、项目运作。
销售动作也要做到规范，比如要求“一五一工程”，要求每个业务经理必须有一支队伍，也就是上面讲的“铁三角”，同时还需要也资料库，这份资料库不但有客户背景资料介绍，还有以往业务经理成功销售经验。比如有些案例里介绍，如果是北欧客户，最好给他们吃土豆丝，因为他们吃了那么多年的土豆，没有想过还能这样做。
“一五一工程”还包括固定的5种销售动作，比如公司参观、样板间参观、邀请现场会、技术交流以及高层访谈等。当把这些销售动作固化，这样才能保证团队的稳定性，不至于个别业务经理的能力问题，影响到整个销售进程。
华为2019年销售额超过8000多亿，其在电信通信设备、手机等领域所取得成绩更是国内企业望其项背的，这也让很多企业开始了学习华为之旅。然而很多企业在学习过程中却发现，华为很难学习，其中最难以学习的是“饱和攻击”，其在短时间内，全方位的打法，让其他企业既羡慕，又疑惑？华为如何撬动这么多资源，饱和攻击成本合算吗？
饱和攻击是一种非常规打法，所适用的领域也非常窄，那些具备高增长性，高价值，需要强营销的行业才适用这类打法。同时饱和攻击也有一套行之有效的方法论，包括“九招制胜”“一五一工程”等，都是基本功，在没有打好基本功的前提下去做饱和攻击，往往会让企业东施效颦、反受其害。