《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感10篇
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》是一本由郭士纳(Lou Gerstner.Jr.)著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：295，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(一)：翔一样的翻译毁了一本好书
上下文根本就不通畅好么？
语序根本就不符合中文习惯好么？
随手摘抄一句，102页最后一行，"丹尼掌管着一个属于IBM的全部分公司"
这家公司的名字叫全部吗？
这家公司的名字叫全部吗？
这家公司的名字叫全部吗？
这家公司的名字叫全部吗？
这家公司的名字叫全部吗？
这家公司的名字叫全部吗？
充斥全篇的"购并"一词，翻译成更顺口一点的"并购"就这么不显而易见吗？
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(二)：如何让航母绕过冰山-组织管理的核心
IBM的没落与苹果当年的没落如出一辙，有一个核心的盈利产业（苹果是一个核心盈利项目），如果利用源源不断的巨额利润仍创造不出一个新的盈利模式，那就会随着产业的变化而逐渐沉默。
即便是“蓝色巨人”这样拥有着强大研发能力，专注产品质量的航母级企业，也会在骄傲自大，因袭守旧中撞上冰山。IBM不是没有预见到IT行业未来的发展方向，但这艘航母实在太大了，没人知道该如何改变航向。
幸好来了一个郭士纳，也许他并不懂得IT行业的知识，但他懂得市场，拥有困境企业的处理经验，也了解组织管理的核心。对于IBM当年的顺利脱困，事后去回顾无法体会到当年决策取舍的痛苦与风险（郭士纳形容为大赌注），真不知道不懂技术的郭士纳当年是如何决策的。书中对IBM的战略清晰明了，但那并不是决策的过程，因此我更关心他是如何带领这艘航母转向的。
一个数十万人的全球化企业，可以想象让全员知晓集团未来规划就需要花费多么大的精力。庞大复杂的官僚系统曾经让杰克韦尔奇发出没时间搞清楚的感叹 。在书中，郭士纳的一系列步骤与手段不得不让人赞叹万分。权力机构的调整，组织结构的调整，企业原则的提出，管理流程再设计，同时以IBM企业文化的再造做为所有工作的基石与工作的主轴。中间要面对企业并购、网络泡沫等这样那样的诱惑与陷阱。这一切，郭士纳处理的井井有条。让一个企业暂时盈利并不难，难的是塑造一个让企业保持活力与创新的竞争文化。郭士纳一定是一个精力十分旺盛的人，他始终关注的是找到能够牵一发而动全身的关键点，他注重统一全体高级管理者的目标与思想，关注于查找并改变制约企业变革的旧传统及文化。在我眼中，上面的一切就是面对大型企业组织管理工作的核心。
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(三)：《谁说大象不能跳舞》
博一曰：
虽说是郭士纳的自传，但是相比较《史蒂夫乔布斯传》而言，理性分析和经验分享占了几乎整本书，可以说可以当一本商学院的教学案例来看。
1.企业更擅长推动社会制度改革，而不是慷慨地慈善捐助，聚精会神的坚守自己的岗位便是最好的回馈世界。
2.竞争力强的公司跟高福利无关。
3.过多的强调独立分治会导致公司内耗加大，进而最终走向解体。苹果的一体机和安卓的开放便是最好的例子，没有哪种方法更高一筹，要在平衡。
4.并购的诅咒。盲目的并购将导致公司陷入现金流断裂的困境，只有跟现阶段目标和获得客户群有关的才纳入考虑。
总体来说，像是一本问题索引工具书，留着，以备后用，哈哈。
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(四)：要找聪明人为你工作-读《谁说大象不能跳舞》郭士纳
郭士纳因为执政IBM九年，使IBM“起死或生”，自己也成为著名的职业经理人，本书是一部郭士纳写的类似自传的书。
IBM是一个什么样的公司这个不必介绍了，做IT的应该都和他们打过交道，美国的财大气粗的大boss，还有点军工背景，反正很牛！看完本书，了解了郭士纳接管公司的一些情况。
企业文化上，IBM本来是沃森家族企业，在企业文化上，提倡“精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。”是一种以人为本的治理模式。这种模式在初创企业或者小公司里会有很好额企业氛围，但是作为一个生存了几十年、并且有30万员工的企业，就未免有些拖沓了，会有很多混日子的人，同时也阻碍了真正有抱负的恶人的发展。郭士纳作为职业经理人，执政后对公司变得严苛了，也有了新的制度规范。
么为什么名字叫做大象跳舞呢？商海中的一条公理：小公司动作敏捷、有创新精神、反应迅速，且效率高；而大公司动作缓慢、官僚气息浓厚，反应迟钝、缺乏效率。小公司梦想着长大，长大了却难以管理。IBM就是一头大象，他的首要问题就是要整合还是分立呢？
在最开始进入iBm的日子，可能作者也是最辛苦和记忆犹新的，我们来看看郭士纳是如何改革呢？
· 首先面对的问题是完整还是分立？IBM规模达，地域分布广，在各个地区有很多分支机构，各个机构相对独立，且各个级别的部门都存在冗员问题。而郭士纳始终坚持保持IBM的完成行，并进行了机构的改革和重组，撤销一些重复的机构，并在刚上任的第一年就进行裁员。这必将出动很多人的既得利益，在中国企业这样做将会很困难，美国就会容易么？
· 其次就是财务止血，保持公司盈利，毕竟公司赚钱才是硬道理。这就要讨论产品战略方向了。虽然郭士纳不是专业技术人员，但是他一直很注重现场调研和交流，并且会晤了业内的专家，听取各方意见。所谓兼听则明，做起来确实难得。
· 第三，在对内管理上，郭士纳重新调整了机构，并改变了原有的福利和工资待遇，提倡工资差距，有点严苛，但也是明智之举。
· 最后，对外宣传上，将IBM所有分散独立的广告部门--不仅仅是美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构来代理广告业务。所有地方一个声音，这个比杂乱无章好很多。
这些改革都是最佳解决方案么？不知道，不过他最后成功了。
我喜欢他写的关于IT行业的描述，他总结了几点蛮贴切的。
1. 行业领导人。他们的言论精彩、美丽独特并彼此吸引，更重要的是，他们都敢于从容不迫的批评别人的产品、驳斥别人的言论。--IT业领导其实普遍都是技术狂，他们努力开创每个成功的机会，同时努力避免被大公司倾轧或者被吞并。
2. 行业存在竞争之战的本质。只要能够给自己的市场份额带来大的增长点，并能给竞争对手以毁灭性的打击，他们就会拼命去进行一场真正的殊死竞争。该行业遵循“收益递增”原则，你需要成为标准，之后将有效的拥有一个市场。IT行业的竞争是真正凶残的战争，其目的是要在客户账户上清户，并置竞争对手于绝境或者死地。
3. 该行业疯狂的受到技术的控制。IT行业真的相信他们所做出的异想天开的宣言，每个公司每时每刻都在追寻下一次的科技浪潮。--关于这一点，我也是认同只有技术进步才能强大，可是郭士纳却认为，应该从酷虎的角度来看一看客户对计算机技术所吃的不同观点，这样他们就会发现，客户一般认为技术很难整合到一起。也许是一个很好的启发。
我一直有个疑问，一般的IT公司大佬都是技术控，例如比尔盖茨、格鲁夫、乔布斯等，那么郭士纳作为不懂技术的职业经理人是如何管理一个IT公司的呢？在技术战略方面如何做出决策呢？突然想起明朝的嘉靖皇帝，40年不上朝照样把国家智力的挺好的，因为他懂得御人之术，找一些比自己聪敏的人为你工作吧！
http://blog.sina.com.cn/s/blog_9866cc930102w0ur.html
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(五)：《谁说大象不能跳舞》启示 -- 伟大的变革 + 非凡的气魄
决心读这本书，是因为在《微软的秘密》一书中多次提到了IBM是如何做的，很想了解IBM是怎样的一个企业，在当当上找了很久，找到这本经典的自传，读完后最深的感触是：世界上还有这样一些人，每天都在思考战略，每天都在做出艰难的决策，他们有着非凡和气魄，能够成功的挽救一个庞大的企业。这对我来说是个全新的世界，对于我现在的生活，并没有太多的借鉴意义，但我依然觉得这是一本好书，让我了解一个完全不一样的世界。以下是做了些摘录，希望等有一天，我到了一定的级别再会来看的时候会有不一样的体会。
在读这本书过程中，我一直带着几个问题：
为什么郭士纳会成为IBM在关键时期的CEO？
郭士纳当上CEO后都采取了哪些措施来挽救IBM？
他为何采取这些措施？
为何是郭士纳？
1、郭士纳的经历：
quot;在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。(麦肯锡是一家很伟大的公司，有必要看看相关的书籍，了解一下)
在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。
在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理者自己的钱投放在公司之中"
在麦肯锡的经历，让他能够对IBM进行清晰的定位，找到问题所在，并制定正确的战略决策，我认为这段经历对他来讲是最重要的。
在运通公司的经历，一方面给了他对信息技术的掌控能力，为他进入IBM后，将公司的战略转向IT服务、电子商务奠定了基础。另外运通公司当时是IBM最大的客户，这段经历使他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。
而在RJR公司的经历，则对他后来在工资待遇的改革方面的决策奠定了基础，如IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中，就是将高级经理也与股东一样承担风险。
2、IMB正面临来得的问题，CEO一定要是一个能够驾驭变革、带领IBM走出困境的人，郭士纳恰恰具备这样的素质。
郭士纳采取了哪些措施来挽救IBM？ 为什么要采取这样的措施？
总体上看最主要的战略：
保留IBM的完整性，从公司内部为向导，转变为以市场为向导，转型为IT服务
刚上任时采取的举措：
1、 务实的开场白，交待了自己的管理原则，近期的任务列表，印象比较深的是他让每个负责人给出一份报告，试图从每个负责人那里得到反馈，了解IBM的问题所在
2、 私下里和每一位高级经理会晤，尽量弄清他们面临的问题，解决方法，同时了解他们的思维清晰度，执行程度和领导潜能
3、 到公司的各分部进行考察
我将按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行动。
我是一个深深的相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题并能帮助同时解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快。不要怕犯错误，及便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。
我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会员和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
上任之初的4个关键决策：
1、保持公司完整性。电脑产业模式由横向联合的方式转为纵向联合的方式。IBM将是担负将产品部件（部分产品）转换成价值的那个生产线最后的角色。
2、改变我们的经济模式。就是大规模地削减不由竞争力的开支，重要的财务决策：股东年底分红减半、裁员.
3、再造商业模式。再造其实是对一些机构的精简，包括独立事业部的修改、裁员、出售不动产。
4、筹集资金。出售非生产性的资产并筹集资金，包括拍卖精美艺术品、出售“联邦系统公司”等。
重要战略决策
1、 保持IBM的完整性
大，很重要，因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
2、 从公司内部为导向转变为以市场为导向
热烈拥抱计划，高级经理拜访客户，并提交报告，强调从外而内建设自己公司，以客户为导向
3、 重新制定公司的工资待遇政策，具体四个方面：
股票期权项目的4个重大的改革：
首次向数万名员工授予股票期权。
授权对象也包括高级经理，而且是建立在股票基础上的高工资待遇制度。 (RJR的借鉴)
IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。
所有的高级经理的年终奖中奖有一部分是由公司的整体绩效来决定。
在IBM全范围内引进“浮动工资制”。
废除家长式福利制度。
4、 撤销管理委员会(等级制度，权责不分)
5、 重振品牌
郭士纳采取措施对IBM的所有品牌代理商进行整合，以控制这些胡乱的开支和滥做广告行为，筛选奥美作为全权代理商。
6、 转型为IT服务
两个大的赌注：一个是对行业的发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。前者赌注源自客户，在未来的10年中（当时指上世纪90年代），顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以技能将技术整合到一个企业流程中的公司。
服务单位有必要向客户推荐竞争对手的产品，而且最好也能够维修这些公司的产品，并为之服务。
服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来。
服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。
为了这些能够实施，郭士纳要求丹尼.布尔什创建一个全IBM统一的服务机构-——仍然率属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。到1996年从销售部门的分离出来，就是今天的“IBM全球服务集团”。
IBM文化 -- 管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工来改变文化。
1993年郭士纳起草了8个原则构成了IBM新文化的核心支柱：
市场是我们的一切行动的原动力。
从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
绝不要忽视我们的战略远景规划。
我们的思想和行动要有一种紧迫感。
杰出的有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更爱如此。
我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
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《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(六)：值得每年读一遍的好书
作为一个财会专业的学生，这本企业管理的书籍决胜于什么管理学原理，xx学原理之类空洞无味的基础书。复习周的时候读完了第一遍，还是说使我感觉管理学也是蛮有意思的。
随着专业课的学习，我相信自己对这本书的益处会理解的越来越深。同时较早的接触到更真实的商界。
总体来说，这本书还是讲企业超于讲个人，但企业的领导在这本书中被着重强调。让员工自己领导自己，自己给自己责任。
郭士纳一开始的不设远景，大力度削减成本，以及抱紧整个房子的行为最终也都成功了，我想起林肯所说的房子再破也不一样它倒塌。
因为领导的信念：大象也可以跳舞！
IBM是美国的一张脸，除了宿敌，没有人希望它挂花。每十到十五年就会有一批奇迹的世代，就会有一批去挑战大象的蚂蚁。但是只要大象开始跳舞，所有蚂蚁不是被踩死就会被挤下舞台！
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(七)：如何让一只大象起舞
《谁说大象不能跳舞》这本书是IBM前董事长郭士纳先生的亲笔回忆录，讲述了他临危受命，出任当时濒临倒闭的“巨人”IBM公司并力挽狂澜，成功带领IBM走出困境，并且重新回到行业领先地位这期间所做的各种工作。
其实看《谁说大象不能跳舞》这本书，最主要的原因是想知道一个IT行业的门外汉是如何让一个濒临倒闭的巨大企业起死回生的，因为我相信这其中肯定有着很厉害的故事可以让我们看，可以给我所身处的这个单位一点点启发。坦白说，这本书我看得有点累，好多事情，包括郭士纳对重点业务的把握，对战略的规划，对远景的描述，有些地方因为比较简略，也因为我自身经验不足，所以不能很好理解。作为一名普通的员工，可以看看那些领导人是怎么想的，是什么让他们在事业上有大成就。
作为一个亏损企业，第一步要做的就是“止血”，这也是郭士纳先生接任IBM以后做的第一项工作，因为只有活下去才有改变的希望。
完成了“止血”工作，下一步就是要让企业恢复“造血和输血”功能了。雷军说过“不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰”，郭士纳梳理了IBM的业务，并且下大赌注决定了IBM未来的战略方向，帮助企业寻找新的发展方向和业务增长点。战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一，所以首先想明白要达到怎样的目的，然后再去谋划。一个好的战略是从大量的定量分析开始的，比如一个企业最基本的收入和成本的问题，我们每一块钱的收入需要花费多少成本，这些钱又是花在了哪些地方，客户对我们的产品和服务满意度有几分，只要想清楚明白了，才能知道可以努力和改善的方向是什么。制定一个优秀的战略，还有一项非常艰难的就是竞争力的分析，竞争力的分析不是单纯地说我们有良好的品牌，我们有优质的售后这样自说自话的简单，就像前面说的，好的战略是从大量的定量分析开始的，具体到竞争力这一点，可以想想我们的产品生产成本是多少，销售成本是多少，而竞争对手在这方面做得如何；又或者我们的产品返修率如何，而竞争对手又是多少等等。
有了一个好战略以后，还要有执行才能真正带来改变。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。郭士纳是怎样一步一步努力将优秀的战略付诸行动的呢？他通过重新打造领导班子，重新制定公司的工资待遇政策，重新整理了IBM的营销策略等，并且还进行了机构再造，努力打造了一家全球企业。可能我们很多人都难以想象，在IBM机构改革之前，美国运通公司是IBM最大的客户之一，可是当你到另外一个国家，比如马来西亚、新加坡或者西班牙的时候，却不得不使用当地的IBM管理系统重新办理本人的信用证明。每个国家的IBM都有其独立提醒，仅仅在欧洲，IBM就有142个财务体系，有关的客户资料无法在全公司范围内进行沟通，IBM的员工首先属于各分部，然后才属于IBM。可见郭士纳当时要推行新的公司战略遇到的阻力会有多大，尽管困难重重，但他还是努力推行了新战略，而且从1995年开始推行新战略，至少3年后，该战略才完全得到接收。而且我觉得，这正是郭士纳作为领导者非常出色的地方，他从全局的眼光出发，强调了IBM作为一个庞大的企业，仍然是一个整体，大大简化了组织内部的流程，提高了效率。
其实在郭士纳改造IBM的过程中，有一项工作一直贯穿始终，那就是IBM的文化改造。人的观念和习惯并不是一朝一夕能够改变的，而且为此郭士纳也做好了准备，他准备好了用5年的时间来实现这项改变。在IBM传统的文化中，客户并不是首位的，员工才是，而且IBM的员工已经习惯于等级制度，一般都习惯等待老板来告诉他们做什么，然后如果他们不同意，可以不理睬老板的命令。而郭士纳文化改革的最深层目的，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们自己有能力自己做决定，决定自己的命运，并且让他们像一个求知若渴的、好学的、有主动精神的人一样，能够团结一致的思索和行动。
从1993年IBM濒临破产的边缘临危受命，到2002年重回行业领先地位，9年的时间里，郭士纳通过一系列艰苦卓绝的努力带领IBM开创了一个新的时代。
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(八)：第100本书
关于这本书的宣传很多是打着“自传”的旗号，但读下来，其实完全不算郭士纳先生的自传，只是他抛砖引玉的讲述了在IBM任职9年的经历，总结了他作为一个卓越的领导者的经验。而他之前在麦肯锡和美国运通，纳斯贝尔公司所经历的事情更是蜻蜓点水般与在IBM碰到的障碍结合起来稍有提及。
90年代初的IBM就像是一座有很多房间但没有窗子的大厦，他用这样一个比喻，很通俗的让我理解那时的公司有多么封闭。机构臃肿，对外部的世界和市场竞争反应迟缓，人员组织都更关注公司内部的争权夺利，而不是把焦点放在客户服务和需求上。
郭士纳先生在踌躇许久后，抱着为了美国，因为IBM是美国的财富，这样的使命，走马上任，顶着巨大的压力和风险，对IBM进行远景规划，战略制定，领导班子重组，文化改革，凭着他的个人领导魅力和远见卓识，IBM复活了。
郭士纳救活了IBM，IBM也成就了郭士纳，为他的职业生涯划上了完美的句号。
非常欣赏郭士纳低调务实的领导作风，他提到的管理经验，对于我职场的初级员工来说，并不能很好的理解。但是我敬佩这样的人物。完全清晰的知道什么该做，什么不该做。
他发现了问题，在解决问题过程中，有很多反对的声音，但是他没有妥协，他知道原则性的执行力是多么重要。在整合公司资源，以利润为导向，和以未来发展为导向，业务核心，发展趋势，都在他得运筹帷幄之中。在附录中他对电子商务和大数据云计算对企业机构社会的预测，完全在之后一一应验。
有这么卓越的领导人，一定会带出卓越的公司。
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(九)：成功不可复制
本着一贯选书的方式，不分题材只看推荐的书。
这是一本书虫每周一书即将要分享的一本，很可惜的是看错了书目和时间，这本分享会的时候我无法参加，只能遥祝活动顺利，讨论激励，火花四溅。
原本这里的整理是为讨论而起的草稿，现在则需要更细致的整理下感想。
首先，这应该是本传记，讲述了郭士纳在IBM任职的那段自我经历，在此这本书之前我还不曾了解过郭先生。但郭先生（这个称谓也许能让国人更习惯些）本人又不认为这是自传，从我的感觉出发，虽传记看的不多，但整本书给人最大的感觉就像是一本博文集。可能是我看书风格不够细致，或者真的是这位著名领航员的文字功底一般，整本书看的出想说许多内容，但又是散漫无序，特别是那最后几十页的历史邮件更是让我有些抓狂，这CEO的书信集如果是原版的话也许更适合用来学习商业文体的写作。当然最有可能的是郭先生许多亮点都散落在各个角落我没有发现的缘故吧。
因为亮点肯定是有的。不管文章如何，毕竟这是2011年世界排名进前25名CEO的故事，在很多人看来是一个成功的故事。从经营数据上看，一条条舒服的爬坡曲线的背后，郭先生的确是让一个大象跳起来了。通过重写历史进行逻辑上的梳理，展现出许多与众不同或者说一些决定性的片段来，这些就是郭先生成功的关键要素。可以是坚持整体战略不肢解这个大象，哪怕是最饿的时候。可以是类似于开门原则的开明沟通平台，哪怕是面对庞大的大象。甚至可以是对症下药选对了一个人才，哪怕是没在大象身上用过的。这一切的点滴都造就了最后的成功。撇开诸多正统市场策略和管理理论的讨论，单看在历史的那个时刻做出了这些选择或决策，似乎只要是在同样的环境下学习了郭先生的经验，目标能达成，我们也能成功，成功可以如此简单的复制。当然郭先生本没有说过成功可以复制，但也许很多人看书的目的就在于看看郭先生到底如何让大象跳起了舞，学习一些这个经验，希望这些经验用于自己的成功上。复制也许是条较简单的成功之路。现在很多战略的制定何尝不是在复制，根据以前的成功经验而选择了相应的措施，如果成功貌似是必然的，但如果失败了有时则会归责到其它因素，因为这个决策是被历史验证过的。
但个人认为成功不可复制，许多时候我们只是为解释结果拼凑了一个自认为的关键原因并且掩盖了其他影响因素。郭先生总结出很多他认为关键的决策和行为，进而造就了他今日的成功。但毕竟历史的总结只可能是片面的，通过简单的描写我们无法看到当时完整的环境，只能跟着郭先生的思路去回顾。并且历史只有一遍，无法去验证这些决策就一定是最好的。另一角度出发历史的对境也不可能再次重复，复杂环境中影响未来的因素岂是简单几句话可以概括的。时间也是一个关键因素，郭先生指挥大象那么多年，只是几个片段的回顾并不能代表他每天的付出和无数危机时刻的处理。所以我们只能看到大象现在的成就和郭先生提炼的一些精华，这些已是历史无法复制。
传记只是历史，以史为鉴可以明得失，但也只能为鉴，历史不能重演，历史不能复制。无论历史是对是错，明天又是崭新的一天。
2014-8-28
《谁说大象不能跳舞(珍藏版)》读后感(十)：大象训练注意事项——读《谁说大象不能跳舞》的感悟
大象训练注意事项——读《谁说大象不能跳舞》的感悟
序——
先回答一个听起来很蠢的问题，为什么所有马戏团的大象训练员不是那些聪明有魅力的大象而是人类？答案也很直接，因为马戏观众是人而不是大大小小老老少少的象群。大象不懂人类观众想看什么，而人知道。所以大象训练员必须是人，只有人才能知道人类观众想看什么，并且指导训练大象来表演精彩节目。
郭士纳就是一个优秀的大象训练员。尽管他不精通大象的语言，不是一个技术天才，但是他懂得人类——也就是客户想看什么，所以他知道如何引领大象，转过身来面向观众演出精彩节目。
一、转过身来，面向客户
如郭士纳本人所说，他不是一个技术天才，他不懂精深的技术行话，但他知道满足客户需求和维护客户关系的重要性，知道市场才是决定一切行为的动因而非组织——这只大象本身的喜恶和习惯。所以在上任伊始，他便定下了以客户需求为导向的业务发展方向，并且通过走访等手段增强客户关系。自此，以客户需求和市场为行为准则使IBM这头大象终于转过身来，面向了台下的各位观众——买票入场的客户、市场研究员和股东。
二、强身健体，规范饮食
成为IBM的CEO以后，具有最好的企业医生——麦肯锡背景的郭士纳需要迅速的加强大象的体质，其中包括建立强有力的领导层，停止财务出血，改善官僚气息浓厚的企业文化，此外，规范并建立更利于企业发展的薪酬制度，让肥胖的大象瘦下来变得更加灵活。
郭士纳打造整个IBM领导力和推行内部变更中特别精彩的地方在于，大量的给高层领导和决策层换血的同时，注重中层及普通员工的沟通交流，最大限度的令IBM头脑获得新思想而降低了骨骼肌肉的排异性。企业变更的失败，很多时候并不是战略制定在智力上的失败，而是企业的骨骼肌肉产生了排异无法步调一致而跌到。郭士纳频繁的拜访分支机构，会见高级经理，与普通员工通信等行为，均表明了新领导层希望与整个公司共同进退齐心协力的决心。郭士纳此时也运用了领导者建立组织公信力的4A原则——承认现状（Admit），承认公司到了生死存亡的关键点，承认将会有阵痛和利益改革；致歉（Apologize），大方的对自己变革可能产生的对某些员工会带来的阵痛表达歉意，但同时表示了自己是对事不对人并且是基于公司整体改善考虑，并鼓励大家携手共进；行动（Act），在上任以后迅速的以一系列强有力的措施与行动建立了里程碑，稳定了局势，例如承诺保持公司的完成性，降低股息削减开支给财务止血改善公司现金流等。这些显性的成果使IBM凝聚成了一个整体，并为下一步的战略转型的成功进行了铺垫；最后一步是补偿（Amend），郭士纳从整个工资待遇政策入手，利用股权激励对公司最核心的人才进行挽留和补偿，使IBM的关键人才能从公司情况好转中得到补偿并激励全体员工为了公司的未来共同奋进。自此，IBM这头大象的情况终于稳定了下来，并且准备随着郭士纳的指挥棒，开始新的精彩表演。
三、新的表演，新的姿态
郭士纳尽管不是技术天才，但他具备极为敏锐的商业嗅觉和洞察力并且熟知IBM的核心竞争力，所以他能够下这几个大赌注——让IBM转变至服务主导型模式，独立计算让位于网络化计算，并且赢了至关重要的赌局。IBM的股价9年间上涨了10倍，并且成功的从一家硬件供应商成为了软件及服务为盈利主体的服务供应商。
郭士纳的成功，在于真正读懂了客户的需求，这不仅仅是了解现在已经出现的显性需求，如良好的服务，卓越的品质，用户习惯等，而是对于未来需求的预判。他把握住了网络化和云计算的发展趋势，成功的将IBM定位在了中间件——衔接操作系统与应用软件和各类软件服务整合者的角色。这就相当于在一场淘金狂潮中，IBM清醒的没有成为蜂拥的最上层的直接面对广大客户淘金者，而是作为了给淘金者供应工具，饮食，车马的服务者。这避免了与微软，英特尔这绝对的霸主争雄，也与SAP、甲骨文等应用软件强者成为了合作伙伴而不是敌对者。且中间件和商业主机等IBM传统技术优势能够有机结合，配合IBM铺设全球的分支机构和设施，更能够形成无可撼动的优势和卓越的服务体验。这就叫真正的知彼知己，且读懂客户。在明确且正确的战略指引下，在团结一心的凝聚力和追求高效卓越的企业文化所塑造的组织竞争力驱动下，IBM成功的完成了华丽转型，以新的舞步，为它的客户、股东进行了精彩表演。
结束语：
阅毕此书，突然想到了一句话“Business is dance with calculation.”诚然，商业，的确就是舞蹈的艺术加上精心的计算。而郭士纳，无愧为一名优秀的驯象师，他的卓越领导艺术及战略眼光，使IBM这头大象能够一愈沉疴，并精彩的跳舞。