如何培育企业优势竞争力

　　企业要发展，就要按照市场经济运行的法则，积极主动地参与到优胜劣汰的市场竞争中去，依靠市场求生存。在市场经济体制下，企业要生存只有依靠市场，只有与用户建立起长久的互惠互利的关系，诚信合作，集中力量培育企业优势竞争力，才是企业发展的根本大计，才能不断做大做强。

　　一、做大与做强的关系

　　首先，做强就是为保证企业健康成长和获得长期丰厚的利润，在较长一段时间内做到在所经营的主业务领域至少处于国内市场的领先地位，建立近似垄断的竞争优势，直至在国际上领先。其实质就是培育和不断提升企业的优势竞争力；而做大仅仅是追求较高的总资产和销售收入，至于利润如何、是否有竞争力就不得而知了。

　　其次，做大不见得能做强，不见得有较高的盈利，不见得能长久生存和发展；做大应在实现规模经济和范围经济、实现有好效果和高效率的专业化方向上努力，应在产业链中的横向或者纵向业务上做强。做大是做强的一种多元化经营手段，目的应该是在最强上。企业可以在做强中做大，但不可追求偏离做强核心业务的盲目做大。银光公司作为50多年的老企业，可以说现在企业规模有了，虽然在“十五”期间取得了长足的发展，但是效益还不高，大而不强。因此，我们在做强企业上多动脑筋。只有追求做强企业，把提高市场竞争力作为落脚点，这样才能把企业做成知名大企业，创造更高的效益。

　　那么企业该如何做强呢？首先一点就是要突出核心业务，退出非核心业务。华为主攻通信交换设备业务，国内市场的垄断地位自不必说，在国际市场上也很有名气；格兰仕主攻微波炉业务，在国内甚至国际市场上的份额遥遥领先；联想公司主攻个人电脑业务，在国内市场上已经建立了相对垄断的地位。银光公司在前年学习了《蒙牛内幕》一书，蒙牛，就是做乳业，这是他业务上的强项。当然了，这些企业能够发展到今天，还有很多综合因素，如策划。但是打铁还要自身硬，先有了强硬的核心业务这个中心，其他的一切组织行为才能够随之展开。因此，主攻并做强核心业务是企业健康发展的根本。那应该如何保证做强核心业务呢？那就需要创新和控制。

　　二、创新和控制对做强的重要性

　　（一）做强的核心在于创新。制度创新、管理创新、技术创新组成了企业的创新体系。就三者之间关系而言，制度创新是企业创新的质变过程，管理创新是制度创新的量变过程，而技术创新能力在很大程度上取决于企业的管理水平和管理创新能力。

　　首先，制度创新是企业管理创新的基础和平台，它在一定程度上决定了管理创新的层次和水平。管理创新能力反作用于制度创新，并推动企业基本制度和结构的进化和创新。单个业主制或合伙制为产权结构的家族企业，普遍难以达到以公司制为产权结构的现代企业管理水平和创新能力。管理水平和创新能力好的家族企业，其产权制必然逐渐向现代企业制度转变。

　　其次，管理创新是企业持续技术创新能力机制和方法性约束。一个企业管理创新能力的高低在很大程度上影响了企业持续技术创新能力，而技术创新能力也反作用与管理创新。一个管理水平和创新能力差的企业往往缺乏甚至没有正确的发展战略，技术创新方向必然迷失，技术创新能力必然虚弱。而一个良好的技术创新能力的企业，随着其技术水平和能力的不断提升，必然要求管理创新，以便适应这种能力发展的需要。

　　（二）在控制中创新才能做强。控制通常是对某种事物、事情或过程进行监管和监控，以便使其最终结果达到预期的目标。而在这里讲控制，是指在企业经营管理中为达到做强的目的，对无论是企业产权结构和关系的选择、经营战略的制定，还是战略实施的日常经营管理活动，都强调适应性原则，实质在管理。企业成功的基础在于对要素资源的优化配置能力，在于改善经营效果和效率，有效控制经营风险，保证企业的经营理念和行为不脱离自身核心能力，其中强调的就是通过创新来培育和提升企业优势竞争力，建立持续的竞争优势。

　　企业的成功运营是追求高绩效的过程。高绩效由三个基本要素组成：市场定位——企业所选择的市场有没有价值；独特能力——企业有没有在同一市场中与竞争对手形成较大差异化的能力；高绩效解析——企业有没有把正确的市场定位和独特能力变成实际竞争优势的“结构”。

　　控制和创新对于企业做强是必不可少的关键因素。企业创新并不是毫无目标、毫无控制和选择的，而是针对自身有能力能满足并有一定容量的市场需求，有所选择地作为创新重点，并在控制中建立自己的竞争优势。

　　三、企业在创新和控制中做强的策略

　　（一）有所控制的制度创新。企业在改革的过程当中，势必要推陈出新，历史沿革下来的制度必须要适应当前的发展。这几年来，在管理方面我们形成了“三项制度改革”、“竞聘上岗制”、“岗位工资制”，在学习型组织创建活动中，我们提出了在工作中学习，在学习中工作的理念，推行精细化管理，以及构建“家庭、军队、学校”三者合一新型管理模式等等，这些制度的形成有利于企业的稳定发展。但是我们也发现制度有不相符合之处，“五好一准确”班组现场管理与生产指挥部现场管理标准有不同之处，这就应该进行制度整合，以达到统一标准。

　　（二）有所控制的管理创新。企业目前管理水平低下，企业应该根据实际，有所选择和控制地进行管理创新。不要认为新的管理模式、时尚的管理模式或先进国家、知名企业的管理理念完全适合于自己的企业。企业的长远发展，需要一套真正适合自身特点的管理模式，多注重高附加值产品的开发和管理；注重人力资源的开发和利用；注重建立基于客户关系管理和企业间合作关系管理的营销网络；注重企业社会责任的公众形象管理。我们应该从这些方面入手，培育和提升企业的核心竞争力，突出和加强核心业务，切实提升整体管理水平。

　　（三）有所控制的技术创新。企业要想从低利润的竞争困境中走出来，必须提高自身研发能力。为此要充分利用自身的专长、能力和把握细分市场的机会，有所选择地实行技术创新。除高度重视人才的引进和开发，有效激励技术人才进行技术研发等内部开发外，在共赢理念的指导下，加强与科研院所、相关企业间的合作，以便尽快提高自身的技术创新能力。