《不拘一格》读后感摘抄

　　《不拘一格》是一本由[美]里德·哈斯廷斯, [美]艾琳·迈耶著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69.00，页数：368，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《不拘一格》读后感(一)：颠覆传统管理理念

　　这本书的作者是网飞的创始人，CEO。真的是一本非常颠覆我管理观念的书。 通过这本书，我感觉到网飞的管理理念，是以人为本，抛却了很多形式化，从人性的角度出发，让人自己管理自己，在网飞，取消了休假制度，取消了报销制度，给认知技能很高的员工市场上最高的薪酬，引入情景管理，取消奖金制度，没有KPI考核。 因为网飞是一个以创意为主的公司，松散型管理的背后，CEO要求的是对目标的一致性。 很多企业百分之八十的成本就是人力资源成本，老板赚的就是员工成长的红利。 公司雇佣的是成年人，每个人都要为自己的情绪和行为负责。 本书中提到的第一点，就是提高人才密度。如果一个团队只要有一个以糟糕的人，团队的效率就会下降。他们会抱怨，会传递负面情绪，会影响想要去努力奋斗的员工。网飞的员工只做到合格是不够的，必须要优秀，才能在这个团队留下来。优秀的人喜欢和优秀的人在一起工作，这样才能进步。 员工分为两类，一类是基本技能，这一类就是市场平均薪酬。另外一类是在市场上具有认知技能，存在幂次差别的人才，这一类人是公司创造价值的基础，所以网飞愿意给市场上最高的薪酬，让他们留在公司。 另外在网飞有个很有意思的文化，无私的坦诚。就是无论对谁，都可以说出对方的错误，这在喝多公司是无法接受的，对上级这叫冒犯，所以领导永远都是对的。在网飞，有4A原则，提出意见和建议，目的是在于帮助对方，而且给对方的反馈具有可行性，对方也要能感激与赞赏，当然也可以选择接受或者拒绝。 作者说，他每天几乎不做决策，决策应该是由专业的人来做。因为领导不是神，是人，如果凡事都跨过负责的人，让他来做决策，那么这个决策一般情况下可能会是错的。 领导也是会犯错的。 感觉这本书的作者，对于人性非常了解，管理其实是一个复杂问题，如果只用刚性的指标来处理，往往会解决不了问题。要在刚性指标上引入弹性，让员工自己找到归属感，找到自己努力的动力，这才是管理的最高境界。 当然不是所有的企业都适合这样的管理模式，传统的工业企业，如果以防范错误为主的，需要的是紧密管理方式。无论什么方法，最重要的是激发员工在企业的归属感和忠诚度。

　　《不拘一格》读后感(二)：奈飞文化新书

　　

这本书是我今年看的第一本书，看过的有关Netflix（奈飞）文化的第三本书（前面介绍过《绝对坦率》和《奈飞文化手册》，前面有介绍）。Netflix创立仅23年，现市值超过2000亿美元，全球付费用户两亿。本书是《商业周刊》2020年年度商业图书，也是去年Economist杂志推荐的商业书籍之一。

自由与责任

Netflix三板斧：这书全面介绍了奈飞的企业文化、管理方法和步骤，可操作性较强。基本上，它的思路简单，“两加一减”：1、花大价钱招好人，淘汰一般的员工；2、明确要求，透明沟通；3、放权给团队，放松管控，让他们有自主和被信任的感觉：不管他们工作时间多长，不限制休假长短，不设报销上限甚至不去审核（但是抽查，一旦违规则重罚）。认为好人在合适的指导下会自我管理，教育他们像成年人一样思考，一切以公司利益为上。

总的来说一句话，他们的企业文化人才重于流程（以质取胜）、创新高于效率、以沟通取代管理、自由多于管控。

人

奈飞极度推崇优质人才，对关键岗位根据员工市场价值给他们行业最高待遇（鼓励他们去竞争对手那里去面试），不设奖金，没有股权，全发到固定工资里去；对于哪怕表现只是一般的人也要给至少4个月的package直接残酷赶走（“如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英”），不搞末位淘汰制，不看好PIP（业绩改进计划）：一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。说实话这种头上悬着达摩克利斯之剑的高压力会让所有人都卖力干活，是一个聪明的做法。

“美国企业的年均自愿离职率（主动离职员工占比）一直在12%左右，非自愿离职率（被解雇员工占比）为6%，合计年均总流动率为18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为13%，媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。相比而言，网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%，远低于全国平均水平，说明多数人并不想离职；非自愿离职率为8%，比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%，处于行业平均水平。”

在企业文化上强调是一个团队而不是一个家庭。

沟通

奈飞要求极度透明、坦诚，沟通到位，领导勇敢带头接受反馈并要求全公司做到，360度面对面反馈（这个是批评与自我批评的翻版）。4个原则：目的正确，要对对方有用；要有可操作性；接受方要表示出感激；接受还是拒绝。沟通透明，没有秘密，让人才有主人翁的认同感和责任感感觉。“成功了小声说，犯错了大声说。”

放松管控

放权管理，不是事事都由老板决定（“不忙的首席执行官才是真正地履行了职责”），只要你认为员工出发点是好的，人能干，在征集各方意见、充分考虑后，告诉ta大方向大原则，放手押注，让ta去做，即使没有成功也要从失败中学到教训；没有员工手册，取消休假管理，领导带头休长假；取消报销审批，公司利益至上；这两条基本上都是让员工自己动脑子想是否合理。

“如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。” ---Saint Exupery

我个人并没有Netflix账号，看过的他们的经典作品也不多（甚至没怎么有），作者之一是奈飞创始人和CEO，他大谈特谈自己高薪、自由的企业文化，也是吸引人才的一个手段。

这书对企业管理者提供了一个新的思路，更多适用于以创造力为主的IT等创意行业，连作者也说不能适用于所有类型的企业，在某些行业管控还是很重要的；但至少在很努力地思考和创新，任何行业，如果想脱颖而出，必须把某些方面做到极致。有益于启发管理者们的思考。

加拿大读书会微信号：careaders

　　《不拘一格》读后感(三)：《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》读书笔记

　　

2020年的第2本书。

Netflix是硅谷正当红的明星公司，位列FANNG五大巨头之一，并且是其中上升势头最猛的一个。朋友说它已经成为了湾区程序员们心目中首选的公司。近两年在国内，对于企业组织文化的关注也越来越多，刚好Hestings写了这本Netflix的企业手册，于是迅速翻了一遍，还是有颇多亮点的。

读完的一些感想如下：

1. 这本书的整体逻辑是：首先给出Top Pay，雇最顶尖的人，持续提升人才密度；最顶尖的人入职后，给他们自由的环境、透明的信息和充分的授权，让他们在各自的岗位上做出最好的决定；将员工手册变薄，减少各种规定带来的束缚和摩擦，提升工作效率和坦诚度；持续提升人才密度，当密度足够高时，通过员工之间360度的真实反馈，让他们从每一次决策中复盘，持续迭代，变得更加优秀；如果员工的价值足够大，那么保持Top Pay，如果员工的价值不够大，那么尽快遣散走人。

2. Why now？为什么这种组织方式出现在当下？底层的逻辑是智能时代和工业时代的差异。目前绝大部分所谓“现代企业制度”，其实是工业时代的遗产。“在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，我们追求的却是差异最大化。在当今的信息时代，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时，无法吸引到顶级的人才，发明不出新的产品，或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。很多小错误有时会令人感到痛苦，但可以帮助一个组织快速地学习成长；同时，小的错误也是创新周期的关键环节。在这种情况下，规则与流程不再是最佳选择，交响乐团也不再是你的最佳选择。将指挥和乐谱丢在一边吧。现在，你需要建立一支爵士乐队。爵士乐强调个性的张扬。演奏者熟知音乐的整体结构，但他可以自由地即兴发挥，相互模仿，创作出令人赞叹的乐曲。” 智能时代和工业时代的另一个差异，在于“顶尖人才”的相对价值更高了。“我们把工作分成了操作型和创造型两类。如果你招聘人员从事操作型的工作，比如窗户清洁工、冰激凌制作师或者司机，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍。比起普通的冰激凌制作师和司机，一个好的冰激凌制作师装蛋筒的数量会多出两三倍，而一个好的司机出事故的概率可能会少一半。但是，他们所能创造的价值都是可以衡量的，也是有限的。对于这样的工作，你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。但是在网飞，像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的...一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：‘一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。’”

3. 书中把传统企业比作“交响乐团”和“金字塔”，而把创新企业比作“爵士乐队”和“树”，是自下而上生长出来的、开放的、松耦合的、复杂非标准化的结构。在我看来，其实Netflix的这个结构更像是一个分布式的计算机集群，首先保证网络里每台机器的算力都是最强的，保证机器之间的数据都是共享的，保证它们的输出都是实时同步的，之后再通过合理的架构设计，让每台机器的算力都能充分地释放出来。只不过和机器相比，人类这个物种太矬了，很多对机器来说“理所应当”的设置，包括数据共享（“透明的组织文化”）、即时反馈（“坦诚沟通”）等等，到人类这里就要搞半天，要对针对人的情绪、天性做很多设计和妥协。这样看来，人类被机器取代只是早晚的事情。

4. 把人调教得越来越像高性能机器这个事情是很有趣的。书中提到了很多心理学的实验，其实都是在去了解人类的默认设置，然后利用这些默认设置去引导人的行为。在我看来，最基石的一个理论（书中没提到，但我之前研究育儿的时候读过）是关于心理学中关于行为动机的“自我决定理论”，即决定动机的三大基石在于“自主感”、“胜任感”与“归属感”，本书的Netflix的绝大部分策略，我理解都是在于通过信任营造“归属感”，通过持续的反馈和坦诚的沟通营造“胜任感”，而最核心的是通过充分授权营造“自主感”。本书中还提到了不少其他的心理学相关内容，比如人都是有等级意识的，无论员工手册里写得多么天花乱坠，真正执行起来还是会看领导的颜色。所以“如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率”；比如人都是有从众效应的，所以在搞360度面对面评估的时候，要先挑心态最好、最有忍耐能力的人下手，让大家了解批评的尺度；比如人在从事创造性工作的时候，额外的不确定性会降低他们的创造力，所以Netflix采取的是All Cash的薪酬方式，并没有像传统企业那样给出奖金+股票的一揽子激励；比如研究证明一个人的不良行为会降低整个团队的效率，所以当发现某人不合适的时候，即便是给出高额遣散费也要立即解雇，并且要向团队其他成员坦诚地说出原因，等等。总之，一切的一切，都是通过对人性的理解，把这些“顶尖人才”的能量和算力彻底发挥出来。

5. Leader很关键。为了维系这套机制的正常运转，Hestings本人花了相当多的时间和能量。书中提到，“我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说，我每年会和比我低三到五个级别的人进行大约250个小时的会谈。此外，每个季度，我也会和每位副总裁（比我低两到三个级别）进行一个小时的会谈，这又是500个小时的时间。当网飞规模还没这么大的时候，我和每个人接触的频率更高。但现在，我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面。”

6. 书中有一个最关键的点没有讲，就是招聘。所有一切制度的前提，都是招聘到专业能力足够强，同时心智足够成熟的“成年人”。可以看到，Netflix的员工成本是比较高的，薪酬和遣散费用就不说了，最重要的是整个组织非常依赖员工之间的连接，所以一旦招聘了错的人，对整个组织的伤害非常大。我很好奇这方面的Netflix有什么独门绝招没有；

7. 其实Netflix和Ray Dalio的桥水在组织上有相似的地方，我理解两者都是hire the best，然后试图发挥出他们全部的能量，只不过Netflix更强调授权，而桥水在量化上做得更为极致，算是在“智能组织”上的不同探索方向。

8. 也不用过于神化Netflix的这套宝典。江山代有才人出，若干年前，Google的管理方式也被奉为圭臬，扁平化、OKR、20%工作时间等等，但随着人数的增加与公司的膨胀，如今的Google也是光环不再（虽然仍然是家很不错的公司，但已经不再酷了）。所以，公司的成功与组织文化有关，但也与所处的赛道、是否在红利期、战略是否得当等等有关。如果公司发展得不好，单靠组织文化也无法挽救。韩都衣舍就是个很好的例子，阿米巴的架构很先进，但依然无法阻止这家淘品牌公司的衰落。另一个因素在于，合格的“成年人”供给还是有限的，即便在美国。所以当公司员工数量以几何级数增加的时候，必然会出现新增员工质量下降的情况，最终形成恶性循环。世界五百强的平均寿命是三十多岁，中长期来看，熵增是无法对抗的，企业必然会走向平庸，只是有些会快一些，有些会慢一些。

9. 一些比较有启发的点：

身先士卒。想做任何改变的时候，领导都应该，以身作则；正视失败。只要你的能力已被大家认可，你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，从中获得了哪些经验教训，并且鼓励各部门的负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力；事前收集异议或者交流想法；360反馈。360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话；运动队而不是家文化。一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选；离职后问答。当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。情景管理。你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

一些个人持保留意见的点：

鼓励员工去了解自己的身价。及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整。解聘预警。如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。“员工留任提示”。鼓励员工与上司进行一对一谈话，问以下问题：“如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？”

10. 这套方法在中国可以落地吗？一个朋友在听到我在读此书时说，“我们公司读书会刚刚把这本书否了...就是看了简介，觉得执行不了。” 的确，我认为中国能够参考这套工作方法的企业凤毛麟角，核心原因还是中国的“成年人”太少了。目前各大企业的中层，都是野蛮生长起来的一代，方法论已经定型，反倒是年轻人还是有希望的。另外，中国极度内卷的教育机制和单一的社会评价标准也构成了不少阻碍。但也并不是全然没有希望。书中提到Netflix的方法论在日本和新加坡最终也走通了 - 尽管是经过了艰难的本地化磨合。字节跳动在只有几千人的时候，做得还是相当优秀的，不是吗？

总之，这本书还是强烈推荐阅读的。建议和《网飞对抗全世界 Netflix vs. the World》 (2019) 这部纪录片配合食用，效果更佳。即便很难全盘复制，但按照干嘉伟所说的，至少也可以算是“见过好体系”了。

　　《不拘一格》读后感(四)：在中国做创新业务，你敢不取悦你的老板吗？

　　

网飞的管理模式和企业文化一直是自己所推崇的，但我猜测会有很多人反对，尤其是在中国这样的官本位的环境下，网飞的管理方式一定会被说根本行不通。其实我在阅读网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯所著的《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》的时候，内心也是一会儿同意、一会儿反对，自己过往的经历经常跳出来告诉我：能不能别天真了！

可是另一个经常讲究正确姿势的自己又会蹦出来，从长期看，我们要看到未来的趋势，那么就从自己做起，管别人做什么，自己要保证自己做的是正确的姿势，并要结合自己的自身情况去进行个性化设计。

其实学习和应用网飞的自由与责任工作法是有个范围的，就是一定要做的是创新业务，一定是要在创新团队里实行。而且并不是在一个大的公司里单独设置小团队实行这样的工作法，而是全公司从上到下的贯彻，否则会被控制管理模式的既有人员挑战到无力做任何业务，更别提创新业务能够持续迭代。

中国恰逢企业数字化转型时代，在国家的十四五规划中很明确的提到了数字经济，很多专家学者从大的方向和宏观形势做了判断，但是没有人提到如何做这样的转型。企业内的人要做创新，让企业内的人每个都激发出来活力去承担数字化转型的责任，每天有内驱力去不断的学习拓展新的知识领域，这些并不是按照现在的既有管理模式就可以实现的。

我始终相信在未来的创新业务上落实的重点都是企业中具体负责的人，没有优秀的人，那就等于在数字化转型的过程中不断的试错直到彻底失败。以前靠着勇气、既有资源和控制型管理是行不通的，以前的成功模式可能在现在及未来就是巨大的障碍。如果既有的模式走得通，那么那些大型企业、资金雄厚的企业早就完成了数字化转型，形成了新的盈利模式。

但并没有！我们可以看看那些管理完善、世界大品牌的公司是如何倒下的，难道他们没有挣扎过？没有自己的风险防控体系吗？当然不是，缺乏创新文化就造成了一步步的失败。

即使传统产业人，可能现在创新业务没有那么多，但是我也建议去学习一下网飞的企业文化，当有创新业务来临的时候能够快速理解网飞的模式。那么对于创新业务占绝大多数的企业来说，而且未来是要押注在创新业务上，并且不转型不行的企业更要学习网飞的自由和责任工作法。我看到很多公司在做产业互联网，从汇报体制、团队架构、绩效和激励就知道，未来要有很多推倒重构或者根本就是倒下。

在我介绍《不拘一格》书中我比较认同的部分之前，有必要提一下前提是要结合中国的实际以及每个企业的实际去参考。我也始终认为不能用现在的情况去圈住未来的眼界。即使现在官本位、领导者权威观念很重，那也不是不可改变的，改变不了别人，就从自己做起，积极影响他人，就跟网飞创始人一样，从他自己做起，才有了他们独树一帜的管理模式，并且取得了巨大的成功，不断的创造了企业的第二创新曲线。

网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯的管理思想，先提升企业人才密度，然后才能做到无私的坦诚，也才能取消管控而实行情景管理，才能真正做到不取悦老板，源源不断产生创新业务。

01优秀同事造就优质工作环境

看到这个小标题，不用里德讲网飞的故事，我原本就深刻理解这条的意思。曾经在刚入职场，因为另一位能力差的同事受领导欢迎，我就把写完的文件放置两天之后再交稿；曾经我们在讨论互联网模式的业务时，有一些人仍旧用老教条来套用，浪费了大量的时间；曾经所在公司领导说的业务存在大量问题的时候，还得反复斟酌语句，大部分时间用在了汇报ppt上，根本没有心思去思考业务问题和解决方案；曾经看到不懂业务的人混在团队中，导致有上进心的人都没有了奋斗的热情，因为钻研业务和不钻研业务是一个样。

所以，正如里德在书中所说：与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：

消耗管理者的能力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。排挤其他追求卓越的员工。向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

是的，这里的每一条我都经历过，当然并不是我有多么优秀，而是我懂想要成为优秀的人，想要做成事的人要大量的时间在学习、在研究创新业务上。

所以网飞认为其文化打下基础的最关键的一点：作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。正是因为这些出色的员工，才能让企业具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。

作者也提到，你必须先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。

02以积极的态度说出你真实的想法

在中国的企业，很难坦诚的说出心里的想法，因为大多数人，尤其领导者会认为不是冲着事儿，而是冲着人。但我觉得能有这样想法的人，内心深处主要还是对自己业务能力的不自信，通过很多方式去掩饰其能力不足。所以能够让团队中的成员彼此说出真实想法，确实需要这个团队都是优秀的人才。

乔布斯说过：“我特别喜欢和聪明人在一起工作，因为最大的好处是不用考虑他们的尊严。”

聪明人没有尊严吗？

不！乔布斯说的是：聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫“面子”，不是想方设法证明“我没错”。

当有了这样开放的心态，彼此就可以进行积极的反馈，而不再害怕我们以前所担心的那些。

当然积极的反馈也是有方法的，网飞有4A反馈准则。

提供反馈

1、目的在于帮助。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处。

2、反馈应具有可行性。你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

接收反馈

3、感激与赞赏。我们在收到批评时都会为自己辩护或找借口，这是人类的本能。在接收反馈时，你需要有意识地反抗这种本能。

4、接受或拒绝。不是每条反馈都要求你照搬，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

在平时，当我在足够安全的团体中，还有我自己打造的团队中，我经常会使用的是先给鲜花，再扔臭鸡蛋的方法，开始的时候会鲜花多于臭鸡蛋，当环境足够安全，我们就可以直接提建议了。

这个环境还是主要在于领导者，当领导者带头做了对反馈者表示感激的动作时，积极的反馈氛围就开始营造了。

还有我觉得作者提到的反馈的时间和地点很重要，要当场反馈，实时反馈。还要厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的混蛋。所以4A反馈原则就尤其重要，做到自由的前提一定是要有范围的自由。

有了人才密度和坦诚的氛围，才可以取消管控，营造更加自由的工作环境。

03情景管理而非控制管理

网飞取消了限期休假制度、取消差旅和经费审批，这两条我看到的时候，感觉这是对于创新和有责任心的人尊重。

在公司工作的时候，每天早上7点多到公司学习，晚上也差不多是7点下班，周末至少有1天也是在工作的，而团队小伙伴在没有人要求加班的情况下，基本上都在加班完成系统测试等工作，有的即使回家了也是在家完成工作任务。在那段时间里，作为团队负责人我是很难受的，为什么别的经营板块都准时下班，而我的团队成员要这样加班工作还没有补助。早上还得到单位打卡，少1分钟都不行。在创新业务团队这样肯定是不行的。

当团队的人足够优秀、足够有责任心的时候，并不需要领导者去做要求，我们都是为了共同的目标在努力，所以我非常理解网飞取消限期休假制度，任何一个有责任心的人都会把工作放在首要位置，休假会自己做好安排。

说到差旅和经费的审批，也就是企业设置了限额，大家基本上都是擦着限额的边在花费。取消了限额，网飞就把一条作为了原则：公司利益至上。也就是让公司内的每个人在花钱的时候就思考如果这是自己掏钱付费的，会不会做这样的选择。

这就是网飞的事先情景管理。网飞不是告诉员工应该做什么，而是通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

当然情景管理还需要有容错的企业文化。而在中国现实是，设置了一长串的流程审批，审批到高层，一群不懂具体业务的人去做判断，然后当出现错误的时候，就直接追责那个具体负责的人。这样就很难有创新业务，创新在摇篮里就被扼杀，没有人允许出错、没有体制进行复盘迭代，所以说，中国未来企业数字化转型的路很长。

网飞取消了繁琐的审批，可能会有一些问题产生，但是却节省下来更多的管理成本。最重要的是这样的松散耦合的体制对优秀人员有极大激励，让他们更有责任心的，源源不断的产生创新业务。

这篇文章也到了最后的灵魂拷问部分，在中国做创新业务，你敢不取悦你的老板吗？实际上，问老板之外的员工是没有意义的，这应该是老板自己对自己的灵魂拷问。从老板自己做起，你的创新业务才会生根发芽，才会如你所愿，才会用成果取悦了你自己！