《丰田生产方式》读后感精选10篇

　　《丰田生产方式》是一本由大野耐一著作，中国铁道出版社出版的简裝本图书，本书定价：28.00元，页数：145，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《丰田生产方式》读后感(一)：《丰田生产方式》读后感

　　这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得.德鲁克并驾齐驱。因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。

　　我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则 》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。

　　本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。

　　好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。

　　《丰田生产方式》读后感(二)：两参一改三结合的鞍钢宪法才是代表未来的先进的生产方式。

　　两参一改三结合的鞍钢宪法才是代表未来的先进的生产方式。（一九六０年十月四日）

　　各中央局，各省、市、自治区党委，中央各部委、各党组：

　　现将黑龙江省委关于巩固发展两参一改三结合、提高企业管理水平的报告和所附庆华工具厂的典型材料〔1〕发给你们，并请你们转发给所属大中企业党委，组织干部认真阅读和研究。

　　几年来，我国社会主义工业企业的工作，在毛泽东思想指导下，批判了一长制，坚持执行了党的领导、群众路线和政治挂帅与物质鼓励相结合的原则，并且根据这些原则建立了党委领导下的厂长负责制，职工代表大会制和两参一改三结合等一套新型的社会主义企业的领导制度和管理制度，这也就是民主集中制在工业企业中的具体运用。正是由于这样，我们就能够不断地调整企业中的生产关系，改革不合理的规章制度和建立合理的规章制度，充分调动广大职工群众的主人翁的积极性和创造性，从而保证了更好地贯彻执行党的社会主义建设总路线，实现了生产建设事业的大跃进。同时，在大跃进中和最近一年来技术革新、技术革命运动的发展中，这一套新型的企业管理制度，特别是两参一改三结合制度，又有了许多新的发展。现在的问题就是要把已有的经验进一步地总结起来，使之系统化、制度化，使企业管理水平随着生产发展的需要不断提高。最近时期，许多地区、部门和企业，按照中央的指示，运用群众路线的方法，已经和正在进行这项工作，并且取得了初步的效果。黑龙江省委的报告和庆华工具厂的典型材料就是这种经验总结的一个好的典型，特别是他们关于两参一改三结合方面的新经验，很值得各地重视。希望各地根据自己的具体情况认真加以研究，并参照他们的经验和作法，结合当前企业的中心工作（如技术革新和技术革命和增产节约运动），采取群众路线的办法，总结自己的经验，改进企业管理工作。

　　在总结经验和改进企业管理工作的时候，应当特别注意的是：我们的新型的社会主义企业管理制度，是按照民主集中制的原则，也就是集中领导和大搞群众运动相结合的原则建立起来的。必须坚决执行民主基础上的集中和集中指导下的民主，使集中和民主正确地结合起来，任何时候都不能有所偏废。目前有些企业在正确地强调大搞群众运动，强调发扬两参一改三结合的新经验的时候，对于集中统一管理，建立和坚持合理的规章制度注意不够，因而出现质量下降，事故增多，管理工作相当混乱的现象；另一方面也有些企业在注意抓质量，抓安全，整顿规章制度的时候，又出现简单恢复旧章，片面强调专业管理和行政命令，而忽视依靠群众和发扬群众参加管理经验的重大意义。各地必须根据各企业的不同情况，研究具体措施，改进企业的领导和管理工作，克服或多或少存在的各种倾向。总之，不破不立，有破必须有立，不立好也就破不彻底，因此，在我们领导和管理企业工作已经有了丰富经验的时候，根据中央既定的原则，总结已有的经验，使新型的社会主义企业的管理制度进一步完备和发展，是彻底肃清一长制残余的根本办法，同时也就是保证增产节约运动胜利开展和生产持续大跃进的一个极其重要的条件。各地对此必须予以重视。

　　中 央

　　一九六０年十月四日

　　《丰田生产方式》读后感(三)：大野耐一：我在丰田的岁月

　　谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是因为他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，特别是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于2007年首次取代美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。

　　关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁？在这个问题实际上没有多大的意义，无非就是发明专利的归属争夺吧！实际上，学界一直认为大野耐一应该是丰田生产方式的创始人，因为他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。

　　在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，因为在此之前美国大批量小品种生产方式一直占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机提供了这个机遇，这是因为，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。

　　为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢？作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经达到98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

　　丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则必须降低成本，而要想降低成本，则必须杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。

　　为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有意义，必须以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员必须以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改进。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即（1）过量制造的无效劳动；（2）等活的时间浪费；（3）运送的无效劳动；（4）加工本身的无效劳动和浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的无效劳动；（7）制造次品的无效劳动和浪费。

　　大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，特别介绍了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的建议为大野耐一提供了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

　　丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时间内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样可以大幅度地减少库存。

　　1910年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是因为“丰田式自动纺织机”内装置了可以识别故障的设备，可以在发生故障的情况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

　　《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。

　　提示：未经允许，请勿转载！

　　《丰田生产方式》读后感(四)：见贤思齐

　　丰田生产方式（精益生产）太了不起了！日本人太让人敬佩了，最近我时不时这么想。从日本大地震中的国民到夺冠的日本女足，还有创造出精益生产的两代丰田人，都传递出了日本人的让人钦佩的一面：那种卧薪尝胆，隐忍，每个人无论能力高低都对自己的工作追求精益求精，永远都抱有信念，永远都不放弃，哪怕是一点点进步都努力去追求。最终得到竞争中的胜利。

　　但这本书不仅仅是表现了大野耐一和丰田人的这种志气，它是所有有志于制造业的人们的教科书：如何管理工厂。希望所有中国企业家，特别是从事制造业的人能向日本人学习，改善提高企业管理水平。

　　中国的崛起，绝不是靠房地产，而应该是制造业，强大的，有含金量的制造业。我从来没有在工厂工作过，但是特别佩服能在工厂里脚踏实地的工作的人们。祝愿你们能使中国企业转型成功，那么我们的国家也可以成功转型。

　　《丰田生产方式》读后感(五)：均衡之美---丰田生产方式

　　传统的汽车制造业理念是在“大批量少品种”的生产方式下逐渐发展完善的。这种理念的时代背景就是经济的高速增长造成需求的扩大，从而使得工厂能够不断的扩大产量。按照经济学的原理，随着生产规模的扩大，产量的增加，分摊在每一单位产品上的固定成本趋于下降，使得单位产品的总成本下降而增加利润，即所谓的经营杠杆。然而，在经济增长速度放缓，需求减少的情况之下，企业的产能也会随着降低，随之而来的是经营杠杆的“反作用”，造成利润的下滑。

　　进入70年代以来，石油危机和经济增长的放缓使得上一现象有理论变味了现实。在传统的汽车生产方式下的企业无法获得明显的规模效益，利润会不断下滑。大野耐一先生清醒的看到了这一点。大野认为，经营杠杆或规模效益知识数字计算上的理论。在实际的生产中，大规模的生产方式保持机器的高效运转往往会导致生产的不均衡，使得生产线上某一环节的产品不断积压。对于积压的产品或半成品，工厂又要建立新的仓库。派遣新的人员对其进行储存、搬运与管理，这些环节都会耗费大量的成本，实际上是一种浪费。

　　要在经济增长放缓甚至下降的环境下继续保持企业的利润，唯一的途径就是彻底杜绝生产环节中的浪费以降低生产成本。进一步思考发现，杜绝浪费的方法可以归纳为（1）准时化（2）自动化，这也是丰田生产方式的两大支柱。

　　所谓的准时化，就是在通过流失作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时间，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。为了达到这一要求，丰田的员工在大野的带领下，经过长期的实验、观察、思考，发明了一种“看板生产”的生产方法。大野耐一先生从美国超级市场货架供货流程得到启发，打破常规思维，考虑逆向传递物件的方法。具体说来，就是“后一道工序到前一道工序领取产品”、“前一道工序只生产后一道工序要领取的数量”。在这期间，后一道工序需要多少数量什么品种的产品，前一道工序又应该怎样配合生产，这些信息都以“看版”的形式，通过物料的传送工具在工具间进行传递，而且这些信息又都是直观的、易于理解的（即可视化管理）。

　　此外为了与看板方式先配合，就必须保证整条生产线的“均衡化”生产，避免大量生产中生产周期的波动给流水线上的各道工序造成混乱。为了达到均衡化生产的目的，就要求采用多品种小批量的方式，尽量所辖同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。所小生产批量的关键，就是要频繁地“更换程序”，即类似于冲压部门的冲模的程序。在全体员工的努力下，丰田更换冲模的时间由50年的1小时缩短到了75年以后的3分钟。

　　所谓自动化，就是大野耐一所说的人性自动化。一方面，赋予机器以人的智慧，每台机器在发生故障的时候都能够自动停止，以便检查错误，减少次品堆积而导致的浪费。另一方面，充分发挥人在流水线当中的作用，改变机床或其他生产设备的排列方式，用做少的人管理最多的机器，改变以往定员制的机器管理方式，提高每个人在生产中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先进的机器达成的“省力化”。

　　总之，丰田的生产方式是丰田几代企业家与员工共同、长期的思考、实验而发明的一种适合日本国情的创新生产方式，它体现了日本企业家报国、创新的情怀。在整个生产过程中，尽管无数的零部件与加工工序使得整个作业流程显的那样的复杂，但是，经过极富智慧的人对生产方式的设计与改进，使得这一看似极度复杂的生产流程以一种稳定、均衡的节奏有条不紊地保持高效生产，每一个流水线上的个体都按照固定的节奏，配合着生产的进行。

　　“大野耐一内心是在追求一种工业美感，是在追求一种“保持均衡平稳的流水线”的工业美感，要使生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些。”

　　《丰田生产方式》读后感(六)：丰田生产方式读后感

　　《丰田生产方式》读后感

　　注：本文摘自http://www.copyright8.com/duhougan/7209.html

　　《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式（TPS）其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

　　反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95。8%，正因重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多？正因丝卷上油过多。为什么会上油过多？正因假捻器气圈过长。为什么气圈过长？正因仿杜邦夹子（假捻器）出现故障。为什么会出现故障？正因导丝器内缠有废丝。透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

　　在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢？作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢？（先前也试运行过，但最终未能得以推行）

　　我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时刻的翻箱（土耳其纸箱换正常箱）就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢？我认为就应要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否就应在分级员检验丝卷前就做出来呢？

　　如何减少生产过程中的浪费呢？可透过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

　　透过《丰田生产方式》一书，我们能够认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际状况去灵活应用。我们就应在学习的基础上明白其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

　　《丰田生产方式》读后感(七)：丰田生产方式——本土化的现场IE

　　学习IE，尤其是日本的人间工学，不得不提到TPS. 大二时老师推荐我们一帮IE专业的去看这本书，我看了几页不甚了了——对工厂一无所知，当然如此——放下了。如今即将大四，再拿来很快就读完，影响最深的莫过于大野耐一善于思考、执着改善、致力于本土化的性格特点。书中提到丰田生产方式是一种赚钱的工业工程，而以拙见，也是一种注重现场（微观环境）和经济（宏观环境）现状的工业工程应用典范。

　　这本书的思想方法在制造业也较广泛应用了，甚至经实际改善后的现状显得此书『落伍』。恐怕此书更引人深思的是大野的创新能力。在日本经济增速减慢的上世纪中后期，善于『学习』的日本人在引入汽车工业时，并未复制在西方也取得成功的福特方式，即大批量流水线生产。在一个人口稠密的岛国，以大野提出的多品种按需生产为代表，吸收了流水线的协同快速响应特性，同时剔除了大批量带来的库存浪费。库存在TPS之前还被视为企业保证交货期提升客户满意度的优势，转而成为一种占用较大成本浪费。这是大野先生在一线实践厌恶一切浪费发现之一。

　　大野先生也从前辈那里总结出『准时化』和『自动化』两大支柱。前者是杜绝浪费的产物，辅之以看板管理，完成了从推动生产到拉动生产的转变。这种逆向思维，产生了企业零库存的目标，也避免了过多生产的浪费。后者则是配合准时化以及『少人化』对设备的要求，在出现故障时自动停止生产，避免因出错影响准时化达成。

　　此外还有很多细节问题与系统问题，不论实践出的理论如何，看完这本书最大的启发还是大野先生谦虚的学习态度（丰田老前辈和福特生产方式），追根究底的提问方式，以及重实践的技术而非『技述』的重视现场的精神。

　　在国内，IE应用也更应注重现场，多在一线发现生产问题。就像不懂现场读这本书时的不踏实感，如今略懂的我读完收获仅是一些『技述』而已，待到实习以后呢？来日再说吧。

　　《丰田生产方式》读后感(八)：大野耐一的创造和梦想

　　如果说世界上只有一本书能够代表精益生产，那么非这本书莫属，因为这是创始者大野耐一自己写的总结性著作。直到今天，除了沃麦克这样的美国学者有过更全面更有概括性的提炼发扬以外，大野耐一在几十年前的理论和实践，至今依然是整个生产管理领域遵循的最高的原则。甚至，如今火热的工业4.0和智能制造，其内核依然是大野耐一的思想，用最新的信息化和自动化手段，来实现精益柔性制造。而丰田在大野耐一退休之后，坚定地按照其确立的生产模式持续前行，到今天不仅成为了全球销量第一的汽车企业，而且利润比大众、通用、福特、克莱斯勒这几家加起来还高。更有意义的是，这些竞争对手在20世纪90年代之后，全面向丰田学习生产管理模式，丰田生产方式在美国学者的大力推广普及下，迅速成为全球制造业的管理标准。这一切，都源于大野耐一的创造和梦想。

　　《丰田生产方式》读后感(九)：四毛五未能改變中國

　　——大野耐一「豐田生產方式」筆記

　　這本書79年就在北京出版社出版了，當時定價0.45元，我看的就是這個老版，受益良多。

　　該書非有豐富現場實踐探索的經驗不可能理解。如大野所說“在黑夜裡用手摸著感覺說話，的確是難以讓對方理解的”;“豐田生產方式是一場思想意識上的革命“。私以為，三十年過去了，在製造業管理思想實踐上，中國進步不大，有些地方還常常進兩步退三步。今天中國製造業的多數代表企業，在思想與實踐上與豐田仍相差數十年甚至上百年，但是少有人真正意識到了這樣的差距。福特指出，“人總是受著沿襲已久的陳規舊習的支配。從滿足現狀的地方，不會出現哪怕是點滴的進步。”

　　以下把最重要的部分特別標出提醒自己反思¸¸.•´¯`•.•´¯`•.¸ ><((((º>

　　從“任其自流的作業”，變成“流水作業”是一種把人的頭腦移植到機器中去的作業的積累；TPS的两大支柱：JIT和JIDOKA，既是實現這一目的的工具，同時也是目的。

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　　要做到均衡生產，應該先有需要。

　　需要不是靠等待就能得來的，必須親自去發現。有時要把自己逼到無路可走的情況下，才能可能掌握什麼是真正的需要。

　　經濟低速增長下的企業最大需要是什麼呢？再說一遍，就是在不要求增加產量的條件下，怎樣才能提高生產效率的問題。

　　效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。其目的在於降低成本；

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　　為什麼會出現過量生產？不囤積庫存心裡為啥不踏實？要想不停留在農耕民族的狀態，應該象遊獵民族那樣只在需要時才籌備必要數量的必需品；這不是什麼勇氣，而是成為現代工業化社會的常識。

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　　连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。

　　身在現場的人必須親自訂立標準作業；“標準”是生產現場創造的；

　　關鍵在於，創造必須變換程序的條件，紮紮實實做好變換程序的準備工作，盡量做到不反覆調整。對這些從未有過的新事物，大家一起出謀劃策，同時還訓練作業人員，縮短變換的時間。

　　企業應有自主神經，即使沒有大腦的指令也能在無意識中自我調節。

　　動作與工作的區別，加工在於賦予價值。

　　“少人话"和"定员制"的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。

　　口號易學，思想難學，這本書有許多思想都被用來做了口號，值得生產運營管理者重讀並深思。

　　集體協作高於一切；重視老設備； “術”要求行動。預防勝於治療；

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　　《丰田生产方式》读后感(十)：参访丰田汽车公司 学习JIT生产模式

　　丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。这就是丰田的精益生产管理模式，丰田公司成功的背后除了有高效的精益生产管理模式,还有他优秀的企业文化和用人之道。要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。http://www.duibiao.org/kaocha/toyota.htm