交办的技术读后感10篇
《交办的技术》是一本由[日]小仓广著作，北京联合出版公司·后浪出版公司出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：168，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
作为办公室的底层小职员，自然几乎不会有机会将任务交办于他人，因为传说中的下属根本子虚乌有。尽管如此，我们仍然是交办工作中的重要一环——交办的接收方，有交无接，任务无解。而学习《交办的技术》，不仅仅是为未来打下基础，也能让自己在接受交办时拥有更正确的任务打开方式。
我的工作性质比较接近于秘书，因而每天都会收到领导交办的各类或重要或紧急的事项，千头万绪，常常信息爆炸。对于涉世未深的小秘书而言，最为头痛的并不是工作本身的繁琐与枯燥，更多的源于内心的迷茫与反感。有时会被同时涌来的交办任务冲昏头脑，最后丢三落四，行将崩溃。读完这本《交办的技术》，我想，我应该能更好地调整好自己接受任务的状态，理解领导的苦心，成为更珍惜机会的下属。而如果我的领导也能翻翻这本书，拥有更为高超的交办技术，世界大抵会更加完美。
这本小仓广先生的《交办的技术》，显然是一本很实用的管理书。书中共分7个章节，从交办的时机、准备、说法、程度、监督等方面，几乎是手把手对领导如何交办任务的技术进行了函授。在每个章节的最后，作者还贴心地附上重点事项检测量表，以供读者自检思考。在讲解交办的技术时，小仓广先生多次援引了自己的亲身经历，他本人现任小仓广事务所董事长，并先后就职于日本知名企业，从事人力资源领导职务近二十年，经验之丰富使其在书中举例时手到擒来，充满了真诚的反思与总结。他真诚地鼓励读者：“将工作交办给部署，能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率，部署也有成长机会。对所有需要带人的主管来说，这是深具魅力的一种工作挑战，值得所有主管勇敢尝试。不，应该说是非试不可。”
而作为被交办的下属，在读完《交办的技术》后，也可以找到自己尝试努力的方向。小仓广先生将领导比喻成我们的长辈与父母，他们把担子交给我们，放手让我们去做，并不是因为自己不想工作，而是给予我们机会成长。有时候，领导的爱并不一定以顺风顺水的模样表现，那是因为交办的任务需要跳一跳才能完成。我应该珍惜那些“硬塞”给我们的额外任务，他们也许需要占据很多时间与精力，让人疲惫，有时甚至觉得压力山大，怀疑自己是不是能够胜任。而只有当尝试过，努力过，才知道自己竟然拥有更大的能量。小仓广说：“不要求，就不叫栽培。”领导不断地给我们压更重的担子，我们才有机会不怠惰，不断提升自己。而他同样提醒下属，我们不仅应该被动地接受交办的任务，而要主动沟通，不等领导来发现我们的可能性，而主动出击，做好工作，找到自己的潜力与未来。
也许有一天，当我们在交办任务中获得足够成长的时候，我们也会成为那个可以交办给别人的人，那时，希望我们能成为更好的人。
《交办的技术》读后感(二)：是交办，更是交往
除了工作，即便在日常的与人交往之中，也常充斥着交办。每个人都会有一套自己固定的形式规则，然而，很多时候很多事情，小到请父母帮你买菜，大到与合作伙伴谈代理，诸如此类我们需要假手于人才能办到的事情，就需要交办的技术。
首先，在交办之前，我们通常也会整体评估一下即将被交办的人选。可究竟会做到什么程度，在结果出来之前我们也都是没办法预估的。因此，“硬塞”就成了唯一的选择。当然，与上下级交办不同的是，在日常生活中我们若有事相求，虽说“硬塞”是不得已而为之，但仍然要记得自己是有求于人，言语方式上仍需斟酌。
不过，如果是难度系数特别高的，那么在交付他人之前，我们需要先深思熟虑。一份过于庞大的任务，难免会给人压力。就好像即便再能吃的吃货，当看见一座面山在眼前的时候，也会觉得自己没办法消化。又好像，你面临着一个重大的人生抉择，你可以向身边的人求助、咨询意见，但不能完完全全指望其他人来帮你做出决定。所以，在交办之前，同样也要对任务有所评估，而对于你交办出去的事情，首先要有对方无法完成的心理准备，其次就是，这毕竟是你自己的任务，即便交付给他人，你也仍然负有监督的责任，要与被交办者保持良好且有效的沟通，注重事情的进度。
还有呢，就是一定要坚信一点，你是你，别人是别人，切忌不能混淆。因此，你不能要求任何一个除了你自己之外的人，能够了解你的需求，能够完全照搬你为人处世的方法，这是不科学的，也是不符合客观规律的。所以，你在交办任何一件事情之前，就必须跟被交办者明晰你的想法、明确你的要求，并且充分信任被交办者的能力，而不随随便便在事情进行中去横加干预。这是一份最基本的与人相处的尊重。
还有一点也很重要，就是要与被交办者建立一套明确的制度。完成、未完成的判定标准，完成到什么程度如何衡量等等。此外，仍然要根据自己以及被交办者的实际情况给予一定的支持。正如我上文所说，即便是交办出去的事情，但仍然属于你的责任，切不可做一个甩手掌柜。
实际生活中，我们经常会因为某一些跟交办有关的事情处理的不好，导致自己损失了友情、事业，伤害了亲情。很多事情，并非是自己一个人脑袋里面想当然的那个样子，毕竟我们都生活在一个庞大的社会中，我们无法仅仅依靠自己一个人完成社会协作。在一切人与人的关系中，相处之道既是交往，也是交办。
《交办的技术》读后感(三)：如果你遇见了奇葩的手下，不妨先来看看这本书
14年1月，由于手里的活较多，我给自己招聘了一个姑娘，暂且称呼她为A 姑娘。面试她的时候，她有很多的想法，且非常自信。我自觉独立思考能力和想法是我的缺点，而这一点刚好可以和她互补。我相信，我们会合作的很愉快的。
可是事与愿违，在我们合作的第二个月开始，我就对她有诸多的不满了。到期完不成工作。发邮件的时候经常出现错误，需要我一遍一遍的纠正。做报告的思路和我想的完全不一样，需要我重新整理规划。有时候报告或者数据出现错误被我识破后，还狡辩不肯承认。导致后来我深深的觉得，事情交给她还不如我自己做。这样做的结果就是，我每天除了完成自己的工作，还要加班加点的把原本交给她的工作完成。而她每天到点下班，时不时还来个越级汇报。导致我领导找我谈话，认为我抑制了A姑娘的成长，我的管理能力有问题，需要好好反省。
那段时间，我特别痛苦，一度觉得，快要待不下去了，有一种有她没我，有我没她的想法。于是和领导申请把A姑娘调走，我不需要部属了，自己能做好所有的事情。可我领导觉得，A 姑娘没有问题，问题在我。但毕竟我与领导已经合作了很久了，并没有犯过什么错误，而A 姑娘也对我诸多不满，因此领导把A姑娘调到我们部门的另一个组去了。调走的那段时间我觉得我终于解放了，时不时听到另一组的同事和我抱怨A姑娘，我还沾沾自喜，觉得，你看，就是她的错，不是我的问题，去到别的地方也是她的问题。
再后来，我又招聘了2个人B和C，为了节省我的时间，交代工作的时候，我会把工作内容按照一二三定好，让她们按照我的规定去执行就可以了。他们也都能按照我的规定把事情做完，一年过去了，似乎能交给他们的工作依旧是些简单的工作，想要交付一些重要点的工作的时候，发现他们似乎没有办法独立思考完成工作的能力。每次都需要一点一滴的给他们详细讲解和分解，感觉带起来好累。
如果不是这本书的出现，我想，在我的这段管理记忆里面有问题的那个人永远都是A 姑娘，而且，在以后的职场里，出现类似A姑娘的人我依旧会很崩溃。而B和C 依旧会让人刚开始觉得可以节约时间，后期想在进步很难。更可怕的是，我似乎没有意识到我自己的问题，对此没有自知能力。看完这本书之后，我的感触特别大，我觉得我挺对不住他们的，我没有做好一个主管的责任，同时也辜负了我领导对我的信任。
这本书上提到的错误，我基本都或多或少的犯过。如果你也和我一样，是个刚晋级的小管理，也遇见了和我类似的人，有类似的想法的时候，不妨来看看这本书，我想，你或多或少就会明白，这些个问题出在哪里了的。
《交办的技术》读后感(四)：放手是上司对下属的最大奖赏
在职场上，上司对下属最难说出的两个字是什么？答案是：放心。是的，放心是最难的。要放心，必放手，而放手，恰是上司最难做到的，这里牵扯到的不仅仅是放权的问题，而是放开手之后，你回馈不了上司的放心怎么办？你将一个上司本来可以简单搞掂的事情搞砸怎么办？你拖累同事的进度怎么办？
实际上，这是个麻杆打狼两头怕的问题，一方面上司因顾虑下属的能力而不肯放手，也不敢放手；另外一方面下属因得不到更多的机会锻炼而成长缓慢，不锻炼，就不熟练，不熟练，就更加不能去做复杂度高的工作。
但我在成长的时候，似乎就没有遇到过类似的问题。刚入行时候的上司，很花力气教人，也非常敢于放手。我还记得，我做初级技术员没多久，他就让我去处理一家日本客户的投诉。最要命的是，那之前，我虽然跃跃欲试，但却从没有人带我去过客户处处理投诉。所以，我去见客户的时候，紧张的快虚脱了，因为被盘问，吓得差点晕倒在会议室里。
我这个上司的大胆和厉害之处，不仅仅在于敢放手，让下属去干，还在于，他还很会“蹂躏”一个人。我就记得，曾经在长达一年的时间里，他甚至没有给我太固定的工作，而是不断让我在各种岗位上做替补。我当我在一个岗位上做得差不多似乎有点进入状态的时候，他就非常不失时机的调我去新的岗位。因为这个原因，很多人还给我起了一个外号，叫我“李替补”。但也正是我的这段替补生涯，为我打了一个非常好的工作基础。
我这个上司的第三个非常与众不同的地方，还在于，他总是会在出人关键的时间和节骨眼上，出人意料地“硬塞”工作，乃至硬塞职务给下属。我记得最典型的事情，还是我做助理工程师没多久，大概也就一年多点吧，在工程师对位里算是资历浅的。有一日，他忽然找我，让我去接替高我几个级别的QC课长的职务。我初听的时候，都快别吓傻了。因为QC课长是个管理岗位，在职务层级上，是高于主管的，下面管着几十号人，而之前，我只是技术团队里一个初级的工程师而已。我知道这个职务很多人垂涎欲滴，即便有空缺，也应该给资历比我深、职务比我高的其他人，就算是天女散花，也散不到我头上。不料，他却跟我说：“就你了，相信我，你能搞掂。”后来，我就是因为在这个职务上做出了非常出色的成绩，而快速成长了上来。他的话确实没错。
他更是有一口头禅常常挂在嘴上：“上司的放手，是对下属最大的奖赏。”
伴随着他这句话的，不仅仅是我们这些小毛头一个个快速走向了各个岗位，还有他在短短的几年时间里，为公司其它部门培养和输出了超过一半的中级管理人员。后来，离开原公司之后，我们分赴天南海北，偶尔同事相聚，我们聊天时，总有人会动情地回忆起他带人与放手的故事，而且，即使多年以后，仍然能感受到当初被他忽然丢给某项工作或被调到某个岗位、职务时的那种意外与惊喜。
今天，我做在办公桌前读这本刚到手的《交办的技术》，一行行读下来，一页页翻下来，我仿佛又回到了十多年前，那些新鲜刺激的青春岁月，那些隔三岔五会收获“意外”与“奖赏”的日子。眼睛忽然就湿湿的。
这确实是一本很棒的书，在书中，我仿佛又看到了我十多年前那位上司的影子。书名朴素而又中肯，就叫《交办的技术》。在书中，不仅有一般的经验洞见，诸如交办不仅要文质彬彬，也要在适当的时候“硬塞”，让下属在做中学(与我十多年前的上司真是英雄所见略同)。当然，他做的比我的上司更棒的地方，是总结了各种“硬塞”技巧与方法，比如，交办时，要“说清楚，想明白”；在下属做的过程中，要适当“提高要求”，从而将下属的能力“发挥到极致”；在下属做的时候，不随便干预，防止影响下属的判断和进度；同时，还要注意定期沟通，从而保障工作的进度和结果；最后，作者提出了一个非常具有创建性的观念，：他认为，交办，不仅仅是上司交给下属任务，更应该是一种团队作战，工作中，各成员要通过能力互补，从而将整个组织成一个“全自动“团队。
我们常说，管理是实践的艺术。有过这样的实践过程的我，如今读这本书，颇多感触，也对颇多地方更能心领神会。我很感激我曾经有过一个非常出色的上司，我更高兴，如今，终于有个人，能将我心中有所感触，但思考的不够深的东西，能以如此系统而又通俗易懂的方式写出来，让更多的人受益。从这个角度讲，这本书，不仅仅是一些心得体会的总结，更是 “技巧之人心，交办见格局“的一本交办圣经，非常适合已经走上管理岗位和打算未来做管理工作的人阅读！
《交办的技术》读后感(五)：看看你的领导值不值得你跟随
很多人跟我咨询工作的问题，我个人觉得工作无非是图名、图利、图乐意，再引申一下就是图发展。公司要么能给员工提供更好的发展，更高的薪水，更优质的工作环境。工作方面的问题也无非是升职、薪水、环境、画饼。选对公司和跟对领导同样重要，《交办的技术》就是一本，如果你是个领导，那就能学习如何带人。如果你正在被人带，那就能看看你的领导值不值得你跟随。
当领导，是个技术活儿，主要技术是带人，带人的重要内容，就是交办工作，跟下属交办工作的时候一定要注意，我在某传媒集团干了七年，离职的导火索就是新领导跟我说话的时候让我特别烦。我产假还差4个月没休完的时候，行政说部门拆散重组了，问我能不能提前上班，可以负责我喜欢的新媒体工作。婆婆跟我说，你去吧！早上你临走把孩子喂饱了，我给你带孩子，中午午休回来再喂一次，我中午歇会儿，下午和你公公带孩子出去溜达溜达，下班回来你自己带着就行了。我想了一下，那就先了解一下工作情况，试试吧！前面交接很顺利，约了新领导谈话。
新领导谈话的重点是：
1、绝对不能迟到，迟到扣钱。
2、不能仗着哺乳期就特殊化，全部门统一管理。
3、你能提前结束产假回来工作，这个值得表扬，为了奖励你，我决定给你个特别奖励，这个特别奖励就是发给你工资。
4、你以前没有过运营经验，特别不适合做新媒体，你来我这儿，我是不同意的，但是几位领导反复推荐你，我就只能让你试试。
5、我习惯了解下属的工作情况，每天给我一份详细的工作申请表，我看过以后按照申请表工作。
有的人就是爱给别人添堵的，你能做的，就是离他远点。没什么意外，跟领导谈话结束我就决定辞职了，当时我就觉得这位领导手下的人陆续辞职，就剩他一人真是他活该的！这样的人真的没法成为领导！！！先不说国家劳动法规定，哺乳期妇女享受哺乳假的事。就说这为了表扬我上班发我工资这事！！！我就没听说过！我上班发我工资，那是应该的！是我劳动所得！我用得着你奖励吗？！
本来这些事，我都忘了，但是今天看《交办的技术》“他做的时候，不随便干预：用人不疑，疑人不用”的时候。我决定把这事写出来，让大家都引以为戒，所以这位当过我3个工作日领导的大爷！真是不好意思！您先在反面角色的位置上坐一会儿，我根据《交办的技术》上的内容，分析一下你当领导的失误之处。
《交办的技术》中反复强调交办的目标：将工作交办给下属，能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率，部属有成长的机会。不仅顺利地完成工作，也能达到栽培人才的目的。也就是说领导的重要工作是帮助下属，让下属更好的工作，更好的成长。《交办的技术》在P43页列出了20点不能当领导的人具体特征，这位失败领导有大部分都符合，我结合他跟我谈话的重点指出几点：
1、明知同事有难还佯装事不关己的人（不能迟到，迟到扣钱，你让我提前回来上班，还不准迟到，你是没有几个月大的孩子呀！！！）
2、对他人情感和内心毫不关心，只想追求合理正确答案的人。（什么叫特殊化？！没学过具体问题具体分析呀？！）
3、不考虑他人感受，只是一股脑儿说着自己想说的话。（先说奖励，再说发工资当奖励，完全不介意我有多失望！我真心三九天兜头一盆冷水，怀里抱着冰呀！）
4、受到过去与现在偏见的束缚，无法推测未来可能性的人。（不光没有分析能力，还没有预见能力！我离职后马上加入了另外一个公司，不光做了新媒体运营，还成功的运营了两本年度重点书！当当当当当！）
这位失败领导交给我的工作，是“三种工作，千万别突然硬塞”中的第一种“陌生工作”，这个工作不光对我来说是陌生工作，对他来说也是，他还让我写申请表，让他先批准，我就纳闷了，一个连微博都不会用，完全不了解新媒体的领导，还要求我工作要经过他批准，这是不是太可笑了。
“绝不随便出手干预”是成功交办的七大技巧之一，这位失败领导，之前的下属全部离职的重要原因就是他“习惯”的那份工作申请表，《交办的技术》中也有让下属提交工作表格的工作方法，但是对工作表格的内容和主管何时催要做了详细的说明。既然把工作交办出去了，决定让下属做了，那就要做到“他做的时候，不随便干预：用人不疑，疑人不用”。这种每天先提交工作表格再工作的流程，不光效率低下，还大大降低了工作热情。
当然离职之后，我也反思了很久，我干七年都是全职打杂的原因！比如在20点不能当领导的人具体特征中我大部分都占了，尤其是“容易只凭个人喜欢判断事物的人”这条最明显，我讨厌这位“失败”的领导，我就直接辞职了。还有“份外的工作绝对不做”，我完成份内的事之后，马上就忙兼职，忙看书，忙写专栏，完全没有关心过公司的事。
看完《交办的技术》我学习到了很多内容，打算按照成为领导者资质的20条目标进行要求自己，下一个十年要挑战一下自己，争取能带人。还学会了跟同事相处的技巧，在跟同事的交办中，更加顺利了。尤其是最后两章。
定期沟通，就一定能保障进度：
一张嘴巴，两只耳朵
把大任务拆解成小工作
设立里程碑等阶段性总结的方法，虽然我只是普通员工，但是很受益。
在组织中提升他的作战能力：
能力互补，每个人都有发挥的空间
一秒就要让人看懂
第一时间更新
讲故事，最能营造气氛等这些让我更大限度的跟同事合作，并且得到同事的帮忙，做起工作事半功倍，取得了很多意想不到的成绩。
《交办的技术》读后感(六)：信任是大胆而细腻的放手
文/绘夏
无论是主管还是部属，了解“交办的技术”对如何顺利完成交办和如何成功实现交办都非常有必要。书中引用的“没钱就什么都做不到的人，就算有钱还是什么都做不到。”更加通俗地形容了无论现在的职位如何，知晓交办并在执行中切实推行的重要性。此刻我们可以先学习书中分享的 “顺利交办的七个诀窍”：
1. 把工作硬塞给部属；
2. 慎选交办给部属的工作；
3. 切实传达交办工作的讯息；
4. 让部属的工作能力发挥到极致；
5. 绝不随便出手干预；
6. 定期与部属沟通交流工作情况；
7. 创建制度，提供支持。
可以看出工作的交办离不开上司与部属的互动，公司的每项工作的推进和发展离不开团队的合力。同时必须清楚明白团队是建立在一个个独立个体的基础上，没人肯定没有团队，有人却也不一定是团队。团队工作的有效推动建立在“信任”二字基础上。“信任”看不见摸不着，听着抽象，那就用一个模拟团队来简单说明“信任”的基石作用：
这个团队包含主管A、管理岗B、销售岗C、综合岗D。A平时很忙碌，虽然有召开例会的习惯，但是对B、C、D除工作以外的情况并无太多关注和了解，B、C、D三人对A也仅限于工作的交流。由于部门发展需要，现在A希望三人都能在精通本职工作的基础上对其他岗位的工作同时知晓一二，便于以后部门岗位间的工作协调。于是在并无向三人有过任何说明的前提下，某个星期的例会中，A交代B收集销售数据、C完成客户信息表整理、D完成月度总结分析，要求他们在第二天交给他。
首先由于缺乏信任的建立，这样的交办只会产生无法完成或加班完成的结果，完成的质量尚且无法保证。然后因三人在心理层面上由于缺乏与A的互信，表面上B、C、D会完成“主管”安排的工作，实际上在内心并没有接受这份“强迫的、份外的工作”，更别说视为成长学习的机会。B、C、D从在部属的角度出发，对A的不信任导致这样心口不一的结果，而且会对以后开展工作埋雷，再有类似的情况时B、C、D的第一反应就是排斥，如果A没有及时发现情况进行调整，会团队的长期发展只会有害无益。
站在主管的角度，肯定希望有能干的部属作为后援支撑部门的发展，但不关心部属的主管很难获得部属的信任，而信任是交办工作的基础，主管对部属的不信任、部属无法信任主管，都会对每一项交办工作造成无法估量的不良影响。
如果将交办的七个要诀总结为七个词，简称为“交出、筛选、传递、全力、旁观、沟通、协同”，那还需要第八个词来连接它们，那就是“信任”。作为人际关系最重要的纽带、最终影响部门乃至公司成长的基石，请主管先将“信任”作为最珍贵的礼物交给部属们，迈出互信的第一步。
带人以前，会被交办；带人以后，需会交办。彼此信任，放手去做，部属努力成长，主管一旁守护，最终受益的将使整个团队和团队中的每一个人。
《交办的技术》读后感(七)：分分钟提高效率的七个技巧
早就知道日本和台湾的效率并读之书，小仓广的《交办的技术》，终于迎来了中文版。书里用26张实用图表，介绍了28种交办的技术，很多人觉得我又不当领导，读什么交办的技术，交办的意思“委托别人办理”，其实在日常生活中，我们有非常多的机会“委托别人办理”，比如今天我爱人就让我给他送钥匙，我也嘱咐妈妈给孩子喂鱼肝油，婆婆让我帮她买电，我让部门领导帮我查询上个月的考勤，同事让我帮忙查库存。这些都是交办，我们日常生活中处处有交办，我们每天都会交办，同时也被交办。掌握正确的交办技巧，对提高生活和工作的沟通效率及办事效率大有帮助。
小仓广的《交办的技术》不光从心理学，行为学的角度分析了交办的心理及话术，还通过实际的案例讲解了不同的交办方法产生的不同效果，同事留下了分析习题让大家练习。下面我就来分析《交办的技术》重点强调的七大交办诀窍：
1、慎选人与事；
这很重要，提前要对人进行评估，作者介绍一下评估方法和选择方法。但是我觉得最重要的还是从期望上来讲的章节，家长是孩子第一任老师，也是第一任领导，不夸张的说家长对孩子的交办直接决定孩子的一生，而家长在对孩子交办的时候，一定要对孩子进行评估，我高中同学就有因为家长给定的高考目标太高而厌学的例子。另外一个重要方面是“伴有一定责任的工作，对部属而言才是适当的挑战。”小时候我经常看妹妹，我妈都会提醒我这件事的责任，比如放学要把妹妹安全接到家什么的，这样我完成之后会很有成就感，很愿意做这件事。
2、硬塞；
既然决定把工作交出去，又确定了交办的对象，那么就干脆利落的把工作交给他，许多主管会觉得“好像还不能把工作交给他……”，因此经常对“开始”的时机有所保留。但如果一直抱持这种想法，不管花上多少时间，都很难有个开端，所以在交办工作时，不必等到对部属充满信心，既然决定了交办就要赶紧采取行动。
3、切实传达交办工作的讯息；
主管传达给部属的讯息必须简洁有力、设想周全才行。我念高中的时候有一年暑假去我家的桃园帮忙，我爸爸让我给工人们买水，顺便告诉工人明天要摘桃，我买了水也通知了，但是第二天早上十点工人们才来摘桃。我爸就当着我的面跟工人们说“明天早上5点天一亮大家就来摘桃，早上天凉快，省得中暑。这几天价格好，把红的都摘下来。”回家的路上我爸说“时间、地点、原因都说清楚了，让工人们知道这事很重要，没有什么可推诿的借口。”
4、让部属工作能力发挥到极致；
主管既然把工作交给部属，就必须要求对方达成目标，如果抱有那种“毕竟是我把工作硬塞给他的，就算做不好也是没办法的事”的想法，部属没有压力，就很难有所成长。不过，在要求的同时，也必须尊重部属的专业能力，如何拿捏两者的分寸是相当重要的，可以通过部署之前的表现来决定工作目标。
5、绝不随便出手干预；
既然交办工作的目的是为了“栽培人才”，主管就必须忍耐，不能随便出手干预部属的工作进度，因为在主动协助对方工作的那一瞬间，部属就失去了自主性，这会让他放弃思考、放弃责任。身为主管必须忍着不出手，这也是交办工作过程中最重要的一点。
6、定期沟通工作现况；
主管在交办工作之后，也不能就这样放着不管，最好能在部属身边提供意见，并不时传达鼓励性的建言，因此定期的面谈是十分有效的。我大二实习的时候，营销部的主管给我很多要沟通的客户，她跟我背对背的做，我每次打完电话，如果有问题问她，她都会顺便给我讲解刚才我打电话的时候的失误和表现好的地方，让我提高很快。要特别注意的是，面谈时不可过度命令部属，在上下关系的沟通上，这需要十分高明的技巧，在沟通上有待提高的领导可以参见《沟通的艺术：看入人里，看出人外》。
7、创建制度，定期沟通。
即使有面谈或定期沟通，主管能够提供给部属的协助毕竟有限，为了不让他们赤手空拳地在工作上瞎忙，为他们提供武器并整顿好周遭环境，也是主管的重要工作之一，如此才能够充分激发部属的潜力。对于寻求建立长效领导力、塑造企业文化和价值观的企业家及管理人员可以参见极具启发和实操意义的《权力与领导》。适当的周报、简报、工作表格等办公文档都是能方便沟通的方式。
如果说自己的努力工作是为了赚薪水的话，那么擅长于别人合作，就是在构建一个更好的在可见的未来，思考和行动能让我们离自己的梦想更近，希望每个人都能从我的总结里收获到自己想要的知识。
《交办的技术》读后感(八)：踏踏实实做一个好“管理干部”
随着年龄增长，比起美式的管理书来说，越来越喜欢日式的管理书。日式管理书看起来更像一个疲惫而温和的前辈絮絮叨叨地讲自己的经验。日系管理书籍最大的好处是不提“一招灵”“马上见效”，而是强调在一个阶段的时间内进行持续的改进，而这才是实际工作中真实的情景。
谈起管理，没有人能绕的过泰勒的《科学管理原理》，这本书也许第一次揭示了“管理者”和“工头”的区别。一个工头可以仅仅靠惩罚和强制的方式让工人干活，但即使惩罚和强制也不能保证员工不消极抵制，更不能带来员工对于自己工作意愿和技术的改良。但管理者不是，管理者需要观察工人的工作，发现其中的规律性，改良工人的工作方式并对工人进行指导和培训。
虽然在当年的现实中泰勒的苦心最后并没有卵用……但泰勒的理念通过一代又一代的管理实践者和管理理论家传承至今。今天的管理者仍然需要偶尔回到最初的原点来看自己作为一个挂着“经理”“总监”抬头的价值到底是什么。
而《交办的技术》这本书从一个很具体的工作职能出发，把工作设计、授权与检查、绩效反馈及员工培养等几个方面打通来讲，把部门经理级的工作职能讲的生动而立体起来。不仅仅是给出理念，而且具体应该以什么样的行为和说辞也讲解的十分清晰，而且还附上了测量表来辅助管理者衡量当前自己下属的状况。值得准备一本放在手边当做工具书来使用。
不仅仅是新任管理者，即使是已经担任管理工作很多年的人其实都还是有必要看看这本书。毕竟作为一个管理干部，那笔较高的薪资是用来回报“更复杂的决策内容，更大的影响范围，对企业和下属负有更高责任”的工作内容。不管目标是更高的职位还是更多的钱还是更好的利他，作为管理者都有必要持续改进自己的管理和领导能力。
我们的社会现实是：虽然一直力图选拔优质人才晋升到领导岗位，但太多的时候我们还是从业务能力角度出发，把业务高手晋升成为管理者，甚至在明知道此人能力不足的情况下，因为企业的紧急需要而强行提拔，凑合使用。而且管理者自己的管理意识长期以来普遍来说都还是比较薄弱的状态，没有摆脱“只顾眼前问题完成“这种状态的管理者比比皆是。如果能做一个好的管理者，真是一件利国利民利自己的大好事儿啊！！！！
《交办的技术》读后感(九)：不想成为曾经讨厌的样子，就要学会这些
工作的时间长了，一定会见到各种各样的奇葩同事和领导，他们的为人处世方式和工作方法往往让身边的人崩溃。虽然我们碰到这种人的时候，会信誓旦旦的说自己绝不会成为那样的人，但随着职位的增长，很多人往往在无意间也变成了曾经自己讨厌的样子。
俗话说，近朱者赤，近墨者黑，和奇葩呆在一起的时间长了，你会慢慢习惯，甚至在不知不觉间就成了那样的人。这是个很要命的问题，如果想要改变这种情况，唯一的办法就是扭转自己的观念，提醒自己保持正确的姿势，走在正确的道路上。
什么是正确的姿势呢？
良好的沟通能力。
这是职场中非常重要的一项技能。大多数的问题都是因为沟通出现了障碍，尤其是在上下级之间，领导因为对下属交代工作的方式、场合、内容等方面选择了不合适的方法，导致工作难以顺利进行，工作关系也越闹越僵。
前些天看了《交办的技术》这本书，里面提到的一些方法值得大家借鉴，但也要有选择。比如第一章的“在做中学，硬塞给他就对了”放在日本或许很合适，在中国很明显是一个错误的做法。因为绝大多数人都是吃软不吃硬的性格，但现实里的领导往往都是这种办事风格，职场中常见的矛盾多数都是这么产生的。
这本书是写给职场中的领导看的，但是我觉得更适合普通员工。因为人的思维是很难改变的，也更容易站在自己的角度思考问题。已经成为领导的人，想要改变这种认知会比较难，因为这要求他们舍弃很多东西。
反而是普通职员，因转变而产生的利弊关系较小，更容易扭转自己的思维方式，一旦养成这个好习惯，对以后的晋升和职业成长都极有好处。以下一些方法，既是你成为领导之后应该学会的沟通方式，也是你作为职员时可以换位思考问题的角度。
1：硬塞之前，先慎选人和事
如果要给下属交代一项工作，你首先要让对方知道，你交付的不只是工作，更是一份责任。这就要求你在交代之前要慎重选择合适的人选（工作内容也一样），因为大多数人的心里都会拒绝强加给他的工作，如果一项工作强加给一个没有责任感的人，其结果一定是不理想的。
2：交办前务必想清楚，说明白
虽然书里说“自愿，是交办的前提”，但现实中基本很少遇到有自愿接受任务的职员，毕竟人类的天性就是“偷懒大于劳动”。而且很多公司的人数配比都低于工作内容，每个人本来就承担了很多工作，再要他们主动承担额外的工作，难上加难。
在这种前提下，要给下属布置新工作，作为领导，自己一定要提前想清楚，工作的重点是什么，应该做到什么程度，递交时间是什么时候等。如果下属的经验不够，还可以告诉他一些方法，甚至一个模板，这样有利于这项工作的顺利进行。
很多领导在布置任务的时候，自己没想清楚，把一个笼统模糊的命题丢给下属“自己去想”，下属也不明白领导到底想要什么，只能靠猜测去试错，中间反复修改调整，最后做出的东西不满意，双方心里都有一堆不爽，得不偿失。
3：提高要求，让他发挥极致
运动锻炼的过程中，只有当肌肉感受到酸痛，才能完成新旧肌体的更新。也就是说，想要获得质的飞跃，必须要承担一定压力，轻松就过关的任务虽然让你一直处在舒适区，但却无法获得成长——这个道理越早明白越好。
作为领导，当下属尽力发挥的时候，如果遇到失败，你不要随便责怪，只要你不推卸责任，他就能学会负责。我在入行之初就遇到了一位好领导，他每次交给我任务时都说：“你尽管去做，出了错算我的，有什么问题我替你扛着。”
在那些共事的时间里，我虽然犯了一些错误，但是从没撂过挑子，他也确实替我承担了我犯错的后果。我一直很感激这份信任，只要是他安排的工作，无论是分内之事还是超出我能力范围，我都没有推辞过。写到这里，补上一句曾经欠他的“谢谢”。
4：执行过程中，不要随便干预
这或许是上下级之间存在的最严重的问题。比如在广告界，领导交代的时候通常都会告诉你“根据你自己的想法发挥”，但往往这些发挥都会被领导视为“擅自纂改他的意见”。
当然，有些确实是发挥的不对，但也不排除有很多领导是控制狂。要求下属必须完全按照自己思路去做，即便你给出再多建议和理由，他也不听，业内还会给某些这样的人赋予一个“精益求精”、“完美主义者”的美称。
如果你从事的是技术型的工作，这样做无可厚非，但如果是在一个创意型的行业，你也这么做，其实就是把下属变成一个个自己的复制品，到最后公司不是百花齐放，而是同一种花开了一百朵而已。
《交办的技术》读后感(十)：你无法改变过去和他人，但你能够改变未来和自己。
《交办的技术》这本书是由日本的小仓广写作的，讲的是有关如何交办工作，如何协助部署工作的一本书，日本的作家非常擅长这种文风的书写，而且作为阅读者读起来也非常轻松惬意，这样的书籍非常适合通勤的时候来阅读，可以随时开始，随时结束。
有关工作交办这件事儿，其实作为一个管理者都是需要好好琢磨的。因为我们大部分的工作都是需要下达给员工去执行的，所以如何交办员工高效的完成工作是非常重要的一项技能。我们经常遇到那种布置一项任务，就悄无声息的情况；或是布置一项任务，到了临结束的时候，才发现没完成，要不就是完成的结果跟我们要求的不一致；或是这个人根本不胜任这项工作。
那这本书提供了一些TIPS，还是能给予一些帮助和改进的。
要明确：交办的是责任，不是工作
主管一定要清楚理解这一条，我们下达一项任务或是工作，不是员工简单的完成就OK的，而是需要他对此项工作负责的，不是我做完就完事了，还需要包括这项工作一系列的后续问题。举一个最简单的例子，你交代员工去拜访一位客户，在这之前假设你已经给员工做过拜访客户的培训，包括你对拜访客户的要求及反馈。那么员工就去拜访客户了，然后按照你的要求步骤执行，到最终你总是觉得差了那么一点，这个一点就是员工自己责任心的问题。当我们承接一项工作时，一定首先要明白我们为什么要做这项工作，领导希望我完成的结果是什么，我自己对这项工作的期待和所要完成的结果是什么，如果员工不具备这样的责任心，那么工作就总会差那么一点不尽人意的感觉。
交办时：务必说清楚，想明白
关于下达任务的时候，要多多利用MORS法则，这个是一个非常基本的技能。我们布置的任务一定要可测量，可观察，可信赖，可明确；把握好这四点，员工对于要执行的工作基本上就非常清楚明了了。但是有一点也是领导们要多加考虑的，就是当我们布置一项工作时，我们布置的工作是否与员工的价值管相匹配，这个是我们之前很少察觉到的，原先我们基本上就是想当然的，有什么工作是员工需要做的，就根据员工的工作能力直接下达下去的，很少去考虑到员工自己的想法。所以有的时候我们就会发现员工执行起来很缓慢，或是跟我们预期的期望值相差很远。
那么为什么要匹配价值观呢？每个人从小生活的环境，学习的环境，以及家庭的原生环境都是不太一样的，如果我们不了解员工的一些最为根本的想法观念，或是他根深蒂固的一些习性的情况下就布置了一项工作，很有可能就会产生一些抵触或是完成度很差。譬如：当我们晚上有些应酬时，需要一些人员参加，有些女员工就觉得这种喝酒应酬的事儿我做不来，因为从小父母就教育她，女孩子喝酒不好，或是女生就要本本分分，所以她们要不去的心不甘情不愿，要不就是借口连连。这个就是价值观不匹配的体现之一。那有的女员工自小接触的就是一些父母朋友吃饭的场合，或是父母同事（包括上级下属）饭局的场合，当你交代她跟你一起去的时候，她就觉得这是一件很正常的社交行为，当然里面可能会需要一些应酬喝酒，但是这也是人脉建立的最为便捷的一种途径。这个就是价值观匹配的体现又一表现。概言之，如果我们不了解员工最为一些基准的价值观，就会经常出现交代一件事儿跟我们的预期相悖的结果，反之还搞得我们自己不舒服。
那通过什么途径来了解我们布置的任务是否跟员工的价值观相匹配呢？答案非常简单，就是定期沟通，多沟通，常沟通。经常利用午餐时间多聊些闲话家常，通过这种放松的沟通，你就可以观察继而判断员工基本上是个什么样性格的人，他的一些最为基本的做事做人的原则是什么。打个比方，你们一起吃个午餐，他是选择路边摊，还是干净快捷的连锁店，或是定期就要去慰劳自己一顿，你就能了解到他是一个节省的人，还是一个乐于享受的人，或是一个对自己有所要求的人。吃饭的过程中你们可能会聊聊家常，多听少说，多提问，看看他对自己，对他人，对朋友的一些想法，就可以判断出他是一个积极的人，还是一个喜欢抱怨的人，又或是一个性格内向不善言谈的人。当对员工有了一些比较基础的认识后，我们下达任务的时候就会比较轻松了。当然除了闲话家常，也少不了就工作比较正式的沟通。这个就视工作的内容及情况，可以每周或是2周来不定期沟通。要逐步让员工清楚自己的哪里需要提高，加强？以前的工作经验如何更好的应用在现在的工作上之类的？对于最近一段时间的工作进行复盘总结，多关注员工的行为，少对员工做命令式的指派。
最后想再分享下，我们一定要试着让自己先负责，不要习惯性的把问题归到公司和下属头上，多思考些自己能为下属做些什么，提供哪些资源和协助，并且多集中心思去解决这些事情。