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YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界的读后感10篇

2018-06-27 05:45:02 来源:文章吧 阅读:载入中…

YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界的读后感10篇

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》是一本由兰德尔·斯特罗斯 (Randall Stross)著作,浙江人民出版社出版的平装图书,本书定价:CNY 52.90,页数:251,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(一):读后感

  * 项目筛选

  *

  * 10min面试

  * 项目进展

  *

  * 在硅谷3个月,自己选择办公地址

  * 汇报前一周为排练日(连续七天)

  * 三个月后汇报

  * 项目辅助

  *

  * 创始基金,估值后占6-7%股份(+额外投资

  * 每周二晚聚会

  * 每周组织讲座,有reading课程博客形式

  * 内部交流平台,初创企业的Ivy League

  * 所有导师共享,团队问题自己找导师,F2F指导

  * 原型日,每家创业公司向别人介绍正在研究课题

  * 项目要求

  *

  * 快速发布

  * 出去见客户了解客户( Always Be Closing),测试创业想法

  * 克隆人军团(要有创业激情,可以从黑客网站寻找销售人员,能迅速产品打开市场

  * Hacker马拉松(所有人约一个时间一起工作,互相交流,共享解决方案

  * 不断寻找新想法(有时候投资的是团队而不是项目,在必须时,项目可进行较大转变

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(二):The 18 Mistakes That Kill Startups -- Paul Graham

  http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html

  October 2006

  In the Q & A period after a recent talk, someone asked what made startups fail. After standing there gaping for a few seconds I realized this was kind of a trick question. It's equivalent to asking how to make a startup succeed—if you avoid every cause of failure, you succeed—and that's too big a question to answer on the fly.

  Afterwards I realized it could be helpful to look at the problem from this direction. If you have a list of all the things you shouldn't do, you can turn that into a recipe for succeeding just by negating. And this form of list may be more useful in practice. It's easier to catch yourself doing something you shouldn't than always to remember to do something you should. [1]

  In a sense there's just one mistake that kills startups: not making something users want. If you make something users want, you'll probably be fine, whatever else you do or don't do. And if you don't make something users want, then you're dead, whatever else you do or don't do. So really this is a list of 18 things that cause startups not to make something users want. Nearly all failure funnels through that.

  1. Single Founder

  Have you ever noticed how few successful startups were founded by just one person? Even companies you think of as having one founder, like Oracle, usually turn out to have more. It seems unlikely this is a coincidence.

  What's wrong with having one founder? To start with, it's a vote of no confidence. It probably means the founder couldn't talk any of his friends into starting the company with him. That's pretty alarming, because his friends are the ones who know him best.

  ut even if the founder's friends were all wrong and the company is a good bet, he's still at a disadvantage. Starting a startup is too hard for one person. Even if you could do all the work yourself, you need colleagues to brainstorm with, to talk you out of stupid decisions, and to cheer you up when things go wrong.

  The last one might be the most important. The low points in a startup are so low that few could bear them alone. When you have multiple founders, esprit de corps binds them together in a way that seems to violate conservation laws. Each thinks "I can't let my friends down." This is one of the most powerful forces in human nature, and it's missing when there's just one founder.

  2. Bad Location

  tartups prosper in some places and not others. Silicon Valley dominates, then Boston, then Seattle, Austin, Denver, and New York. After that there's not much. Even in New York the number of startups per capita is probably a 20th of what it is in Silicon Valley. In towns like Houston and Chicago and Detroit it's too small to measure.

  Why is the falloff so sharp? Probably for the same reason it is in other industries. What's the sixth largest fashion center in the US? The sixth largest center for oil, or finance, or publishing? Whatever they are they're probably so far from the top that it would be misleading even to call them centers.

  It's an interesting question why cities become startup hubs, but the reason startups prosper in them is probably the same as it is for any industry: that's where the experts are. Standards are higher; people are more sympathetic to what you're doing; the kind of people you want to hire want to live there; supporting industries are there; the people you run into in chance meetings are in the same business. Who knows exactly how these factors combine to boost startups in Silicon Valley and squish them in Detroit, but it's clear they do from the number of startups per capita in each.

  3. Marginal Niche

  Most of the groups that apply to Y Combinator suffer from a common problem: choosing a small, obscure niche in the hope of avoiding competition.

  If you watch little kids playing sports, you notice that below a certain age they're afraid of the ball. When the ball comes near them their instinct is to avoid it. I didn't make a lot of catches as an eight year old outfielder, because whenever a fly ball came my way, I used to close my eyes and hold my glove up more for protection than in the hope of catching it.

  Choosing a marginal project is the startup equivalent of my eight year old strategy for dealing with fly balls. If you make anything good, you're going to have competitors, so you may as well face that. You can only avoid competition by avoiding good ideas.

  I think this shrinking from big problems is mostly unconscious. It's not that people think of grand ideas but decide to pursue smaller ones because they seem safer. Your unconscious won't even let you think of grand ideas. So the solution may be to think about ideas without involving yourself. What would be a great idea for someone else to do as a startup?

  4. Derivative Idea

  Many of the applications we get are imitations of some existing company. That's one source of ideas, but not the best. If you look at the origins of successful startups, few were started in imitation of some other startup. Where did they get their ideas? Usually from some specific, unsolved problem the founders identified.

  Our startup made software for making online stores. When we started it, there wasn't any; the few sites you could order from were hand-made at great expense by web consultants. We knew that if online shopping ever took off, these sites would have to be generated by software, so we wrote some. Pretty straightforward.

  It seems like the best problems to solve are ones that affect you personally. Apple happened because Steve Wozniak wanted a computer, Google because Larry and Sergey couldn't find stuff online, Hotmail because Sabeer Bhatia and Jack Smith couldn't exchange email at work.

  o instead of copying the Facebook, with some variation that the Facebook rightly ignored, look for ideas from the other direction. Instead of starting from companies and working back to the problems they solved, look for problems and imagine the company that might solve them. [2] What do people complain about? What do you wish there was?

  5. Obstinacy

  In some fields the way to succeed is to have a vision of what you want to achieve, and to hold true to it no matter what setbacks you encounter. Starting startups is not one of them. The stick-to-your-vision approach works for something like winning an Olympic gold medal, where the problem is well-defined. Startups are more like science, where you need to follow the trail wherever it leads.

  o don't get too attached to your original plan, because it's probably wrong. Most successful startups end up doing something different than they originally intended—often so different that it doesn't even seem like the same company. You have to be prepared to see the better idea when it arrives. And the hardest part of that is often discarding your old idea.

  ut openness to new ideas has to be tuned just right. Switching to a new idea every week will be equally fatal. Is there some kind of external test you can use? One is to ask whether the ideas represent some kind of progression. If in each new idea you're able to re-use most of what you built for the previous ones, then you're probably in a process that converges. Whereas if you keep restarting from scratch, that's a bad sign.

  Fortunately there's someone you can ask for advice: your users. If you're thinking about turning in some new direction and your users seem excited about it, it's probably a good bet.

  6. Hiring Bad Programmers

  I forgot to include this in the early versions of the list, because nearly all the founders I know are programmers. This is not a serious problem for them. They might accidentally hire someone bad, but it's not going to kill the company. In a pinch they can do whatever's required themselves.

  ut when I think about what killed most of the startups in the e-commerce business back in the 90s, it was bad programmers. A lot of those companies were started by business guys who thought the way startups worked was that you had some clever idea and then hired programmers to implement it. That's actually much harder than it sounds—almost impossibly hard in fact—because business guys can't tell which are the good programmers. They don't even get a shot at the best ones, because no one really good wants a job implementing the vision of a business guy.

  In practice what happens is that the business guys choose people they think are good programmers (it says here on his resume that he's a Microsoft Certified Developer) but who aren't. Then they're mystified to find that their startup lumbers along like a World War II bomber while their competitors scream past like jet fighters. This kind of startup is in the same position as a big company, but without the advantages.

  o how do you pick good programmers if you're not a programmer? I don't think there's an answer. I was about to say you'd have to find a good programmer to help you hire people. But if you can't recognize good programmers, how would you even do that?

  7. Choosing the Wrong Platform

  A related problem (since it tends to be done by bad programmers) is choosing the wrong platform. For example, I think a lot of startups during the Bubble killed themselves by deciding to build server-based applications on Windows. Hotmail was still running on FreeBSD for years after Microsoft bought it, presumably because Windows couldn't handle the load. If Hotmail's founders had chosen to use Windows, they would have been swamped.

  ayPal only just dodged this bullet. After they merged with X.com, the new CEO wanted to switch to Windows—even after PayPal cofounder Max Levchin showed that their software scaled only 1% as well on Windows as Unix. Fortunately for PayPal they switched CEOs instead.

  latform is a vague word. It could mean an operating system, or a programming language, or a "framework" built on top of a programming language. It implies something that both supports and limits, like the foundation of a house.

  The scary thing about platforms is that there are always some that seem to outsiders to be fine, responsible choices and yet, like Windows in the 90s, will destroy you if you choose them. Java applets were probably the most spectacular example. This was supposed to be the new way of delivering applications. Presumably it killed just about 100% of the startups who believed that.

  How do you pick the right platforms? The usual way is to hire good programmers and let them choose. But there is a trick you could use if you're not a programmer: visit a top computer science department and see what they use in research projects.

  8. Slowness in Launching

  Companies of all sizes have a hard time getting software done. It's intrinsic to the medium; software is always 85% done. It takes an effort of will to push through this and get something released to users. [3]

  tartups make all kinds of excuses for delaying their launch. Most are equivalent to the ones people use for procrastinating in everyday life. There's something that needs to happen first. Maybe. But if the software were 100% finished and ready to launch at the push of a button, would they still be waiting?

  One reason to launch quickly is that it forces you to actually finish some quantum of work. Nothing is truly finished till it's released; you can see that from the rush of work that's always involved in releasing anything, no matter how finished you thought it was. The other reason you need to launch is that it's only by bouncing your idea off users that you fully understand it.

  everal distinct problems manifest themselves as delays in launching: working too slowly; not truly understanding the problem; fear of having to deal with users; fear of being judged; working on too many different things; excessive perfectionism. Fortunately you can combat all of them by the simple expedient of forcing yourself to launch something fairly quickly.

  9. Launching Too Early

  Launching too slowly has probably killed a hundred times more startups than launching too fast, but it is possible to launch too fast. The danger here is that you ruin your reputation. You launch something, the early adopters try it out, and if it's no good they may never come back.

  o what's the minimum you need to launch? We suggest startups think about what they plan to do, identify a core that's both (a) useful on its own and (b) something that can be incrementally expanded into the whole project, and then get that done as soon as possible.

  This is the same approach I (and many other programmers) use for writing software. Think about the overall goal, then start by writing the smallest subset of it that does anything useful. If it's a subset, you'll have to write it anyway, so in the worst case you won't be wasting your time. But more likely you'll find that implementing a working subset is both good for morale and helps you see more clearly what the rest should do.

  The early adopters you need to impress are fairly tolerant. They don't expect a newly launched product to do everything; it just has to do something.

  10. Having No Specific User in Mind

  You can't build things users like without understanding them. I mentioned earlier that the most successful startups seem to have begun by trying to solve a problem their founders had. Perhaps there's a rule here: perhaps you create wealth in proportion to how well you understand the problem you're solving, and the problems you understand best are your own. [4]

  That's just a theory. What's not a theory is the converse: if you're trying to solve problems you don't understand, you're hosed.

  And yet a surprising number of founders seem willing to assume that someone, they're not sure exactly who, will want what they're building. Do the founders want it? No, they're not the target market. Who is? Teenagers. People interested in local events (that one is a perennial tarpit). Or "business" users. What business users? Gas stations? Movie studios? Defense contractors?

  You can of course build something for users other than yourself. We did. But you should realize you're stepping into dangerous territory. You're flying on instruments, in effect, so you should (a) consciously shift gears, instead of assuming you can rely on your intuitions as you ordinarily would, and (b) look at the instruments.

  In this case the instruments are the users. When designing for other people you have to be empirical. You can no longer guess what will work; you have to find users and measure their responses. So if you're going to make something for teenagers or "business" users or some other group that doesn't include you, you have to be able to talk some specific ones into using what you're making. If you can't, you're on the wrong track.

  11. Raising Too Little Money

  Most successful startups take funding at some point. Like having more than one founder, it seems a good bet statistically. How much should you take, though?

  tartup funding is measured in time. Every startup that isn't profitable (meaning nearly all of them, initially) has a certain amount of time left before the money runs out and they have to stop. This is sometimes referred to as runway, as in "How much runway do you have left?" It's a good metaphor because it reminds you that when the money runs out you're going to be airborne or dead.

  Too little money means not enough to get airborne. What airborne means depends on the situation. Usually you have to advance to a visibly higher level: if all you have is an idea, a working prototype; if you have a prototype, launching; if you're launched, significant growth. It depends on investors, because until you're profitable that's who you have to convince.

  o if you take money from investors, you have to take enough to get to the next step, whatever that is. [5] Fortunately you have some control over both how much you spend and what the next step is. We advise startups to set both low, initially: spend practically nothing, and make your initial goal simply to build a solid prototype. This gives you maximum flexibility.

  12. Spending Too Much

  It's hard to distinguish spending too much from raising too little. If you run out of money, you could say either was the cause. The only way to decide which to call it is by comparison with other startups. If you raised five million and ran out of money, you probably spent too much.

  urning through too much money is not as common as it used to be. Founders seem to have learned that lesson. Plus it keeps getting cheaper to start a startup. So as of this writing few startups spend too much. None of the ones we've funded have. (And not just because we make small investments; many have gone on to raise further rounds.)

  The classic way to burn through cash is by hiring a lot of people. This bites you twice: in addition to increasing your costs, it slows you down—so money that's getting consumed faster has to last longer. Most hackers understand why that happens; Fred Brooks explained it in The Mythical Man-Month.

  We have three general suggestions about hiring: (a) don't do it if you can avoid it, (b) pay people with equity rather than salary, not just to save money, but because you want the kind of people who are committed enough to prefer that, and (c) only hire people who are either going to write code or go out and get users, because those are the only things you need at first.

  13. Raising Too Much Money

  It's obvious how too little money could kill you, but is there such a thing as having too much?

  Yes and no. The problem is not so much the money itself as what comes with it. As one VC who spoke at Y Combinator said, "Once you take several million dollars of my money, the clock is ticking." If VCs fund you, they're not going to let you just put the money in the bank and keep operating as two guys living on ramen. They want that money to go to work. [6] At the very least you'll move into proper office space and hire more people. That will change the atmosphere, and not entirely for the better. Now most of your people will be employees rather than founders. They won't be as committed; they'll need to be told what to do; they'll start to engage in office politics.

  When you raise a lot of money, your company moves to the suburbs and has kids.

  erhaps more dangerously, once you take a lot of money it gets harder to change direction. Suppose your initial plan was to sell something to companies. After taking VC money you hire a sales force to do that. What happens now if you realize you should be making this for consumers instead of businesses? That's a completely different kind of selling. What happens, in practice, is that you don't realize that. The more people you have, the more you stay pointed in the same direction.

  Another drawback of large investments is the time they take. The time required to raise money grows with the amount. [7] When the amount rises into the millions, investors get very cautious. VCs never quite say yes or no; they just engage you in an apparently endless conversation. Raising VC scale investments is thus a huge time sink—more work, probably, than the startup itself. And you don't want to be spending all your time talking to investors while your competitors are spending theirs building things.

  We advise founders who go on to seek VC money to take the first reasonable deal they get. If you get an offer from a reputable firm at a reasonable valuation with no unusually onerous terms, just take it and get on with building the company. [8] Who cares if you could get a 30% better deal elsewhere? Economically, startups are an all-or-nothing game. Bargain-hunting among investors is a waste of time.

  14. Poor Investor Management

  As a founder, you have to manage your investors. You shouldn't ignore them, because they may have useful insights. But neither should you let them run the company. That's supposed to be your job. If investors had sufficient vision to run the companies they fund, why didn't they start them?

  issing off investors by ignoring them is probably less dangerous than caving in to them. In our startup, we erred on the ignoring side. A lot of our energy got drained away in disputes with investors instead of going into the product. But this was less costly than giving in, which would probably have destroyed the company. If the founders know what they're doing, it's better to have half their attention focused on the product than the full attention of investors who don't.

  How hard you have to work on managing investors usually depends on how much money you've taken. When you raise VC-scale money, the investors get a great deal of control. If they have a board majority, they're literally your bosses. In the more common case, where founders and investors are equally represented and the deciding vote is cast by neutral outside directors, all the investors have to do is convince the outside directors and they control the company.

  If things go well, this shouldn't matter. So long as you seem to be advancing rapidly, most investors will leave you alone. But things don't always go smoothly in startups. Investors have made trouble even for the most successful companies. One of the most famous examples is Apple, whose board made a nearly fatal blunder in firing Steve Jobs. Apparently even Google got a lot of grief from their investors early on.

  15. Sacrificing Users to (Supposed) Profit

  When I said at the beginning that if you make something users want, you'll be fine, you may have noticed I didn't mention anything about having the right business model. That's not because making money is unimportant. I'm not suggesting that founders start companies with no chance of making money in the hope of unloading them before they tank. The reason we tell founders not to worry about the business model initially is that making something people want is so much harder.

  I don't know why it's so hard to make something people want. It seems like it should be straightforward. But you can tell it must be hard by how few startups do it.

  ecause making something people want is so much harder than making money from it, you should leave business models for later, just as you'd leave some trivial but messy feature for version 2. In version 1, solve the core problem. And the core problem in a startup is how to create wealth (= how much people want something x the number who want it), not how to convert that wealth into money.

  The companies that win are the ones that put users first. Google, for example. They made search work, then worried about how to make money from it. And yet some startup founders still think it's irresponsible not to focus on the business model from the beginning. They're often encouraged in this by investors whose experience comes from less malleable industries.

  It is irresponsible not to think about business models. It's just ten times more irresponsible not to think about the product.

  16. Not Wanting to Get Your Hands Dirty

  early all programmers would rather spend their time writing code and have someone else handle the messy business of extracting money from it. And not just the lazy ones. Larry and Sergey apparently felt this way too at first. After developing their new search algorithm, the first thing they tried was to get some other company to buy it.

  tart a company? Yech. Most hackers would rather just have ideas. But as Larry and Sergey found, there's not much of a market for ideas. No one trusts an idea till you embody it in a product and use that to grow a user base. Then they'll pay big time.

  Maybe this will change, but I doubt it will change much. There's nothing like users for convincing acquirers. It's not just that the risk is decreased. The acquirers are human, and they have a hard time paying a bunch of young guys millions of dollars just for being clever. When the idea is embodied in a company with a lot of users, they can tell themselves they're buying the users rather than the cleverness, and this is easier for them to swallow. [9]

  If you're going to attract users, you'll probably have to get up from your computer and go find some. It's unpleasant work, but if you can make yourself do it you have a much greater chance of succeeding. In the first batch of startups we funded, in the summer of 2005, most of the founders spent all their time building their applications. But there was one who was away half the time talking to executives at cell phone companies, trying to arrange deals. Can you imagine anything more painful for a hacker? [10] But it paid off, because this startup seems the most successful of that group by an order of magnitude.

  If you want to start a startup, you have to face the fact that you can't just hack. At least one hacker will have to spend some of the time doing business stuff.

  17. Fights Between Founders

  Fights between founders are surprisingly common. About 20% of the startups we've funded have had a founder leave. It happens so often that we've reversed our attitude to vesting. We still don't require it, but now we advise founders to vest so there will be an orderly way for people to quit.

  A founder leaving doesn't necessarily kill a startup, though. Plenty of successful startups have had that happen. [11] Fortunately it's usually the least committed founder who leaves. If there are three founders and one who was lukewarm leaves, big deal. If you have two and one leaves, or a guy with critical technical skills leaves, that's more of a problem. But even that is survivable. Blogger got down to one person, and they bounced back.

  Most of the disputes I've seen between founders could have been avoided if they'd been more careful about who they started a company with. Most disputes are not due to the situation but the people. Which means they're inevitable. And most founders who've been burned by such disputes probably had misgivings, which they suppressed, when they started the company. Don't suppress misgivings. It's much easier to fix problems before the company is started than after. So don't include your housemate in your startup because he'd feel left out otherwise. Don't start a company with someone you dislike because they have some skill you need and you worry you won't find anyone else. The people are the most important ingredient in a startup, so don't compromise there.

  18. A Half-Hearted Effort

  The failed startups you hear most about are the spectactular flameouts. Those are actually the elite of failures. The most common type is not the one that makes spectacular mistakes, but the one that doesn't do much of anything—the one we never even hear about, because it was some project a couple guys started on the side while working on their day jobs, but which never got anywhere and was gradually abandoned.

  tatistically, if you want to avoid failure, it would seem like the most important thing is to quit your day job. Most founders of failed startups don't quit their day jobs, and most founders of successful ones do. If startup failure were a disease, the CDC would be issuing bulletins warning people to avoid day jobs.

  Does that mean you should quit your day job? Not necessarily. I'm guessing here, but I'd guess that many of these would-be founders may not have the kind of determination it takes to start a company, and that in the back of their minds, they know it. The reason they don't invest more time in their startup is that they know it's a bad investment. [12]

  I'd also guess there's some band of people who could have succeeded if they'd taken the leap and done it full-time, but didn't. I have no idea how wide this band is, but if the winner/borderline/hopeless progression has the sort of distribution you'd expect, the number of people who could have made it, if they'd quit their day job, is probably an order of magnitude larger than the number who do make it. [13]

  If that's true, most startups that could succeed fail because the founders don't devote their whole efforts to them. That certainly accords with what I see out in the world. Most startups fail because they don't make something people want, and the reason most don't is that they don't try hard enough.

  In other words, starting startups is just like everything else. The biggest mistake you can make is not to try hard enough. To the extent there's a secret to success, it's not to be in denial about that.

  otes

  [1] This is not a complete list of the causes of failure, just those you can control. There are also several you can't, notably ineptitude and bad luck.

  [2] Ironically, one variant of the Facebook that might work is a facebook exclusively for college students.

  [3] Steve Jobs tried to motivate people by saying "Real artists ship." This is a fine sentence, but unfortunately not true. Many famous works of art are unfinished. It's true in fields that have hard deadlines, like architecture and filmmaking, but even there people tend to be tweaking stuff till it's yanked out of their hands.

  [4] There's probably also a second factor: startup founders tend to be at the leading edge of technology, so problems they face are probably especially valuable.

  [5] You should take more than you think you'll need, maybe 50% to 100% more, because software takes longer to write and deals longer to close than you expect.

  [6] Since people sometimes call us VCs, I should add that we're not. VCs invest large amounts of other people's money. We invest small amounts of our own, like angel investors.

  [7] Not linearly of course, or it would take forever to raise five million dollars. In practice it just feels like it takes forever.

  Though if you include the cases where VCs don't invest, it would literally take forever in the median case. And maybe we should, because the danger of chasing large investments is not just that they take a long time. That's the best case. The real danger is that you'll expend a lot of time and get nothing.

  [8] Some VCs will offer you an artificially low valuation to see if you have the balls to ask for more. It's lame that VCs play such games, but some do. If you're dealing with one of those you should push back on the valuation a bit.

  [9] Suppose YouTube's founders had gone to Google in 2005 and told them "Google Video is badly designed. Give us $10 million and we'll tell you all the mistakes you made." They would have gotten the royal raspberry. Eighteen months later Google paid $1.6 billion for the same lesson, partly because they could then tell themselves that they were buying a phenomenon, or a community, or some vague thing like that.

  I don't mean to be hard on Google. They did better than their competitors, who may have now missed the video boat entirely.

  [10] Yes, actually: dealing with the government. But phone companies are up there.

  [11] Many more than most people realize, because companies don't advertise this. Did you know Apple originally had three founders?

  [12] I'm not dissing these people. I don't have the determination myself. I've twice come close to starting startups since Viaweb, and both times I bailed because I realized that without the spur of poverty I just wasn't willing to endure the stress of a startup.

  [13] So how do you know whether you're in the category of people who should quit their day job, or the presumably larger one who shouldn't? I got to the point of saying that this was hard to judge for yourself and that you should seek outside advice, before realizing that that's what we do. We think of ourselves as investors, but viewed from the other direction Y Combinator is a service for advising people whether or not to quit their day job. We could be mistaken, and no doubt often are, but we do at least bet money on our conclusions.

  Thanks to Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo, and Robert Morris for reading drafts of this.

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(三):创业的爆米花机

  创业者的“圣殿”应该有两个,一处是纳斯达克的交易所,另一处是Y Combinator办公所在的山景城。前者是创业者最终想要达到的目的地,后者是大部分创业者初创阶段最想出发的起点。

  Y Combinator为什么如此出名?如果仅仅是因为保罗·格雷厄姆,那这个理由未免太牵强。看看这个训练营出来的创业团队都有哪些明星:Dropbox、Airbnb、Codecademy……谁不想看着这些野心勃勃的年轻人亲手打造一款产品,走向成功?不仅仅是所谓的“屌丝逆袭”,还有许多传奇都从YC诞生。

  作为互联网从业者,我在一些创业者的微信群常常看到大家对于早期创业环境的探讨。提到YC,大部分人期待他们来中国。尽管国内的创业孵化器早已经遍地都是,知名如创新工场,已经孵化了许多还不错的项目。但这群国内的“极客”还是为YC的到来而兴奋。

  试想一下,这批聪明人中许多人抛弃了国内百年高等学府,却不愿拒绝一个2005年才建立的孵化训练营,这真是一件神奇的事情。更神奇的是,Y Combinator本身就是一个创业典型。

  Y-combinator的成功创业投资案例

  我从兰德尔·斯特罗斯的书《YC创业营》(THE LAUNCH PAD)中发现两个有意思的事实:

  1.年龄无关紧要,但必须成熟;

  2.大部分人都会失败,但要及时调整方向;

  最近腾讯产品家举办了一系列和“90后创业者”有关的活动,人们惊呼90后已经开始改变世界了!以年龄划分能力是一种常见的经验谬论。据我所了解,这些创业者都早已经是身经百战,从业经验丰富,最关键的是他们不怕失败。

  我并非鼓吹创业这件事情,而是佩服这帮“勇士”。我相信保罗·格雷厄姆和我一样佩服他们,所以在当年的哈佛演讲中,他才会聊起这样一个事情:如何把创业的经验传授给更多人?正是在这样的思考之后,才有了YC的存在。

  看完《YC创业营》一书,我大概找到了答案:YC是一个放大器,好比爆米花机,丢进几颗玉米,进行加温加压,最后可以获得更好的爆米花。我一直有这样一个观点:能力范围是做成一件事情的关键因素。所谓的能力范围包括:你有多少资源,多少影响力,有多少人愿意帮你,有多少的渠道等。YC正是能力范围的一个放大器。

  在YC,大部分团队都会经过一系列的面试最后获得机会。“12000美元置换4%的比例?”这种投资建议并不是固定的,但大部分团队都会接受。每个人都会有自己的能力范围,而根据能力范围做不同的投资交换,是很常见的场景。

  在YC,对于能力不错但点子糟糕的团队,YC的导师则直接给出建议。不要担心点子的问题,大部分人创业都会面临失败,但硅谷原谅失败者。相比之下,国内出名的“创业逆袭”案例很多,但失败的产品更多。大部分创业者拿到了投资之后,并没有接受非常好的指导,甚至许多投资人并非是创业出身或者是互联网从业者,他们所能做的“放大器”无非就是钱,但众所周知,如何处理短板才是问题的关键。在眼下这个创业投资火热的机会窗口期,钱有可能并非最关键短板。

  YC的另一大“放大”功能在于历届优秀的创业者(称之为毕业生)会回到YC帮忙指点,对于创业新人来说,不仅收获更多的资源,而且也寻找到了扩大能力范围的方法。

  国内许多创业者是在摸爬滚打中成长,他们听信了孵化器的宣传,置换股份来换取免费的办公场地和孵化资源,但往往到最后他们离开的时候,似乎一无所获。相比之下,YC的成功和扬名大概源自于这种对比。

  不过,YC模式在国内行不行得通又是另一回事。比如12000美元置换4%的股份,相当于是用7.4万人民币置换4%的股份,整个估值仅有不到200万,而200万对于一个5人的小团队来说,很有可能就是一年的花费。之所以YC可以这样做,是因为经过三个月的YC训练营打造,大部分有成长势头的产品都可以快速获得追加的投资;国内可能极少会出现这种情况——大部分时候,要求占有更高的股份,其他排他性的策略等。

  如何在拿到下一笔钱之前活下来似乎成为国内大部分创业者重点关注的焦点。相比之下,参加YC训练营的年轻人们似乎更在意如何把想法变成现实,难怪YC特别喜欢年轻人。兰德尔·斯特罗斯在书中描述,25岁是最佳的创业年龄,因为没有各种压力。现在国内这一批1990年出生的年轻人正处于这个YC眼中的黄金期,但似乎世界依然是70后,80后的。

  不过别担心,整个大环境总是在竞争中不断优化,而眼下重要的事情是你如何让自己的能力范围持续放大?孵化器如何更有效地提高放大器效应?寻找这个爆米花机,不仅是你的事,也是所有孵化器需要思考的事情。

  —————原文刊载于《IT经理世界》2014.9—————

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(四):为创业者的“点子”投资

  在硅谷创业“教父”格雷厄姆眼里,创业公司已经形成一股革命性的经济力量,其分量堪与农业的诞生、城市的崛起和工业化的出现比肩。也许,格雷厄姆的判断有些受限于他的偏爱,但我们的确正在进入一个创业者群起的时代。而YC om binator(简称Y C )就是为创业者提供营养的那片知名土壤。纽约时报“数字领域”专栏作家德尔·斯特罗斯在新书《Y C创业营》里,以独有的视角,穿透Y C神秘面纱,白描出一个圈外人仍十分陌生、在硅谷已是风生水起的顶级创业孵化器的生动画页。

  应该说,在时下热闹喧嚣的创业出版物里,《Y C创业营》很容易从读者挑剔的选择中漏走。只有当你熟知Y C非同寻常的诞生背景和培育出的那些已然驰骋业内的创业公司,这本书散发出的魅力才顿时让你眼前一亮。

  若干年前,保罗·格雷厄姆受邀在哈佛大学演讲,与学生交流时被年轻人的奇思妙想感染,起意要为他们搭建一个平台,让他们的想法变为现实。于是,Y C诞生了。“希望资助创业者在不必浪费时间和金钱的情况下,学到创业的关键一课。”这是格雷厄姆的愿景,也是Y C的愿景。截至2014年1月,Y C共孵化564家创业公司,总估值达144亿美元,总融资20亿美元。自2005年成立以来 ,Y C孵 化 的 估 值 或 售 价 超 过4000万美元的创业项目达到45个,平均每年超过4个。Y C成为全世界创业者和投资人趋之若鹜名副其实的圣地。《Y C创业营》这本书的含金量由此获得升华。

  兰德尔·斯特罗斯的书写对象很少离开硅谷,此次他获得一项特权,首度进入Y C及其创业公司,全程跟踪批量投资项目。这决定了《Y C创业营》在创业类书籍中少有的叙事结构类型,以事件为线索,把一个真实的Y C展现在读者面前。作者避开了俯瞰式说教和抽象的论述,将笔墨集结于细节的描述和场景渲染,使全书充满故事般的可读性。比如格雷厄姆面试创业申请人的对话和场景就生动而充满哲学意味:“……先不提你们创业想法,我们对你们三个人更感兴趣。”“我喜欢他们。”“我们准备资助你们这帮家伙!”诸如此类,创业教父保罗·格雷厄姆的鲜活形象跃然纸上。

  作为首家推出批量投资计划的公司,其做法很像中国那句老话:不要把鸡蛋放在一个篮子里。每次,Y C都会选出十几个篮子———随着规模的扩大,这个数字不断增加,投入每个篮子的不算太多但足够维持初创团队几个月清贫生活的资金;然后,期待其中有一个,甚至几个初创团队能够为他们带来满意的回报。Y C模式与选秀节目有些类似,参与者想从人群中脱颖而出,需要通过以下考验:海选、培训、登台。不过,这场“选秀”的胜者不止一位,只要是有实力的创业者,都有机会获得投资人青睐。

  作者对Y C看起来像创业选秀场般的描写,并未淹没格雷厄姆的真实理想———为创业者的想法投资。黑客出身的格雷厄姆经历过太多创业者起步阶段经历的煎熬与痛苦,清楚年轻创业者“实现自己想法”需要面对怎样的压力和蹉跎,他要竭尽所能帮助这些年轻人。作者笔下的Y C创业营不仅有竞争而且有温情。Y C正在努力嬗变成一所创业研究生院,这里有较量,更有同门之谊、师生之情。格雷厄姆会邀请创业者中佼佼者回到Y C,成为Y C导师。他还会帮有需要的队员联系混得好的师兄,在条件允许时,为同门师弟创业提供便利。《Y C创业营》里的Y C,创业不只是冰冷的电脑与枯燥的代码,还有浓浓的人情味。

  虽然,德尔·斯特罗斯获得“第一人”特权,被Y C之旅“附体”,全书充满溢美。但一个冷静的职业作家面目仍会时时闪现。比如,书中对世人指向Y C的不同褒贬,就展示得足够客观。的确,Y C让创业变得更专业,造就了D ropbox,A irbnb,T w itch这样的成功企业;但也不同程度上夸大了创业的美好,毕竟,能够从大批创业者中脱颖而出的只是少数。

  笔者虽不是格雷厄姆或Y C的拥趸,阅读《Y C创业营》,也瞬间被德尔·斯特罗斯带入硅谷顶级孵化器的专业氛围。《Y C创业营》的贡献还在于,作者并没有通过格雷厄姆之口不加限制地鼓励年轻人投身创业:“如果你想白手起家,极有可能会遭受挫折。大多数创业公司都会失败,这就是商业的天性。但是,只要你能够承担风险,那么尝试一件失败率高达9 0 %的 事 情 就 未 必 是 愚 蠢 之举。”注意,这种尝试是在“你能够承担风险”的基础上进行的,不计后果绝不是格雷厄姆希望看到的事情。

  笔者以为,《Y C创业营》并不是一本介绍Y C成功投资战绩的书,因为像D ropbox这样的成功例子只是少数,更多的队伍还在路上煎熬。《Y C创业营》也不是一本鼓励大家都去创业的书,作者的目的,是希望全面展示Y C创业营中成功者与失败者的经历,让我们真实地感受创业的艰苦,反思创业冲动,不迷失在创业门槛越来越低,创业越来越容易的幻想中。

  《Y C创业营》如同一部纪录片,详细记录了Y C2011年夏季批量投资项目64家初创企业孵化全过程、格雷厄姆的创业公司融资技巧、创业者吸引投资演讲诀窍和高度私密的Y C演示日全景……当然,这种结构模式在一定程度上也局限了作者立意的高度。

  格雷厄姆等Y C合伙人给创业者提出的那些极具价值的建议,才是这本书最宝贵的财富,正如格雷厄姆所定义的:25岁是创业的最好时光。年轻,就是一边试错,一边成长。

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(五):不在创业,就在去创业的路上

  对于大多数人而言,更有意义的“创业”并不是商业目的的,而是像冯大辉这句话所体现的那样,是一种对待工作的态度。

  YC创业营有着严格的筛选标准,从2000多报名的创业公司中,按照3%的比例逐个筛选出了63家公司,然后格拉厄姆当着所有人的面,直截了当的说,这63家公司当中,有一多半公司还是会死掉。在书中看到Ridejoy的商业模式的时候,第一时间想到的是Uber,两家在美国难道没打起来嘛?网上稍稍搜索了一番,发现Ridejoy已经在2013年身亡(中文版的出版时间是2014,自己看完的时间是2015,而书中的故事则开始于2011年。看着这三四年的差距,已经不知道该感慨什么好)。

  如此高的失败率,怪不得在《黑客与画家》当中,格拉厄姆将创业与买彩票相比,前者成功的概率比后者中大奖的概率还低。

  其实,抛开商业性质的创业,将创业精神和创业方法应用于自己身工作与生活的话,绝对会受益匪浅。举例来说,精益创业,其实就是将软件开发的敏捷理论与目的性试错相结合,得到的实际效果就是公司业务可以小步快跑,也能更快得从市场、客户那里获得反馈。

  再一个,自我监督和自我驱动。在校学习也好,为公司打工也好,与自己去创业很明显的一点不同就是,以前有人布置计划、监督进展、检查成功、规划方向,自己只管做就成,而创业之后却是事必躬亲,既是运动员又是裁判,还要做领队、队医、观众,甚至充当半个投资商。事情搞定是为自己搞定,在公司搞不定的时候有可以找主管帮忙,而在创业公司,即便是请教专家,也未必能搞定你所有问题,但自己还是要去解决。

  第三个,处理那些暧昧的事情。“我并没有指定你拥抱的对象,你必须自己去找,而或许他正想要去拥抱别人,那么你可能有点进展或者别的小情绪。拥抱时的这种暧昧就和在YC里,你对自己公司的暧昧感觉是一样的。你必须要学会在困境中游刃有余地处理好这种暧昧,因为没有人能真的帮你做决定。”这道理,这场景,绝对不止会在创业过程中才会遇到。

  第四个,要有霸气。

  提高自己能力最好的方法,一个是于更聪明的人长时间相处,另一个便是去做一件大事,在大事中磨练自己。而创业,绝对是最适合的一件大事。整个人在一种全方位的压力中不断磨练、反省和提高,必然不在创业,就在去创业的路上。

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(六):评论YC创业营投资人语录

  YC创业营投资人语录

  创业者本身比他们提出的创业想法更重要。如果创业者团队拥有与成功密不可分的品质,那么再简陋的想法配上这只强大的团队也会让人刮目相看。

  如果你想白手起家,极有可能会遭遇挫折。大多数创业公司都会失败,这是商业的天性。

  年纪轻轻的创业者所犯的一个严重错误就是,他们会制作些社交聚合类产品,但却无法吸引用户为此付钱。或许,强迫自己去研发能够真正让用户掏钱的东西也是一种良性纪律。

  25岁的创业者们占尽了天时地利人和,他们拥有名为“精力、贫穷、无根、同窗和无知”的武器。

  如果你想要的东西还不存在,那就亲自动手将他创造出来,也许其他人也想要这样的东西。;

  最成功的创业公司的创业者能摒除一切杂念:除了睡觉、吃饭、锻炼,就埋头编程。

  不要指望YC合伙人会随时跟在你屁股后面,纠正你的每一个错误。在公司,如果你一直不干活,老板就会炒你鱿鱼。在YC,如果你一直不干活,市场就会炒你鱿鱼。

  让创业者们以个人身份每周聚一次可以激励他们更努力地工作,因为谁都不希望在他人面前难堪。

  成功的创业公司的联合创始人往往都是老朋友,而一个人的老朋友通常都是同性。在原本女性就少的创业群体中,能找到两位女性好友一起创业的可能性就成倍减小了。所以,女性稀少只是个“数学”问题,并不是“刻意为之”。

  阻碍女性创业的最主要的障碍就是一开始就认为创业是不可能的。

  当一个男人混在一群男人中时,很可能在各方面都表现得愚蠢。他会变得冲动鲁莽,会打肿脸充胖子。如果能有一种男女优势更为平衡的文化,YC的氛围就会更有利于思考。

  与美国的创业者相比,其他国家的创业者缺乏的并不是成为企业家的动力,而是将那些第一个吃螃蟹的人聚集到一起,并让别人也看到创业的可能性的某个地方。

  作为一名创业者,有的时候,你需要忘记所谓的逻辑思维,遵从自己的渴望去努力追求——当YC将你置于一种完美的创业环境中时,你就有了这么做的信仰。

  很多绝佳的创业想法就在我们眼皮底下,很多人都因惧怕难题而裹足不前,最终错失机会。

  创业公司的本质特征并不在于它是一门新的生意,而是这门新的生意的发展速度将非常快——它“必须是为了发展而设计的”。

  想要提出新点子其实只需要做三件事:(1)创业者本身就是用户;(2)只有少数人才能做到,而创业者就是其中之一;(3)几乎没人发现这个大问题。

  初期创业,用户数量并不是最重要的,关键是他们对产品的依赖程度。

  要尽有可能的将想法转变成具有最基本功能的产品。快速发布就是制作出有需求产品的不二法门。

  如果你发布的第一版产品不能让你感到羞愧,那么你一定发布的太晚了。

  创业公司应该在每周都设定出一个具体的发展目标,而这个目标必须对公司有本质的意义。

  鼓励每个人都去创业是健康无害的,只有在每个尚未做出实际成果的人都得到了大笔投资时才会出现的问题。

  现在,创业难度虽然大大降低了,但真正创出一片天地的难度反而越来越大。

  创业者一定要走出去与顾客见面,同时,做好被拒绝的准备。尽管创业者必须保持极度的乐观心态,但同时也要从拒绝中看出前途是否依然光明。

  很多YC创业者都曾受到YC创业公司的帮助。因此,如果有能力的话,他们都乐意帮助新的创业者。

  当联合创始人拥有相似的特质时,他们有更大的机会获得成功。

  在黑客新闻网上发帖,可以吸引到真正有实力的人才。有好多热衷于创业的人在阅读黑客新闻网,这些非技术型人才拼命想要加入某家YC创业公司,而且这些人的其他求职机会并不多。

  你们要找的是一个像野兽一样的人,一个绝不接受“不”的人。他要极具进取心并且具有旺盛的斗志。这是一种很难说清楚的特质,当你面对一位优秀的推销员是时,你就会不由自主地从他那里买东西。

  取得成功的公司都不会到处参加聚会,不会成天跑来跑去跟各种各样的顾闲聊,他们做的只是编写代码、与客户沟通。

  销售并不只是给别人打打电话,而是要四处拜访,与客户交谈,了解他们的需求。所以,不妨试试将重心放在销售方面,把所有的时间都用在销售上,而把编程当做次要工作。这样必将带来非常好的结果。

  创业者不仅要让销售数字上去,演讲水平也要跟着提高。

  YC不会为创业者提供工作空间。因为在一家生根发芽的公寓中的创业公司里,创业者可以随意调节工作时间,穿着最休闲的衣服,随心所欲的访问网上信息。一个公司如果处于这样一种状态,其生产力就会达到高峰。

  在YC的世界里,商学院被视为一种毫无用处的存在,在需要的时候学习创办公司所需的知识是创业生活的一大风格。

  YC的基本原则:努力写代码并与客户交流;迅速发布原型并迭代开发;专注于可量化的每周目标。

  如果你把每4年浪费在一种技术,到头来你的产品可能会无人问津,因为技术变化的速度太快了。

  制作人们需要的东西,而不是你自己想要的东西。

  回报和风险是紧密相连的,要想得到真正丰厚的回报,你就得去做些看似疯狂的事情。

  YC极少给只有一名创业者的创业公司投资,微软、苹果和甲骨文开始的时候都有两名创业者,因为你需要有人来分担压力。而一位创业者没有联合创业者的根本原因就是,这位创业者的朋友们可能对他没有信心。

  大部分在校学生都没有意识到,他们大量拥有一种创业公司的稀缺资源---联合创始人。

  风投的工作就是看你们能否在拥有资金后快速崛起。

  当风投问你对于公司未来发展的预期时,他们才不会把你说的话当真呢,他们只是要看看你是怎么想的。

  风投都是凭直觉来决定是否看好你们的。所以,你们要认识到,将来面对的风投一部分会喜欢你们,还有一部分不会,而且不管他们给出的理由是什么,其实都是扯淡。

  真正的观点,是能够让人眼前一亮的东西。如果一句话不足以令人眼前一亮,那八成就不能算观点。

  即便是在最好的情况下,当一个投资人全神贯注地听演讲时,第一次也只能记住演讲中所听到的四五句话的内容。其中一句应该是你们真正的观点,是能够让人眼前一亮的东西。

  演讲的目的是应该让投资者圈出你的名字,让他们觉得“这会是一门大生意”。

  你要让投资人相信这是一个庞大的市场,有大量的用户,而且这些用户极有可能会把大把钱投向这个市场。

  演示日诱人的地方不仅是其中一家创业公司可能会快速成长为价值数十亿美元的明星企业,还有就是,现在投资的时机较早。

  不要浪费等待上台的这段时间,在场外焦虑过的这几个小时将成为这届项目成员之间建立羁绊的最佳时机。

  只有当创业者放弃的时候,创业才算是真正地失败了。

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(七):你真的准备好去创业了吗?

  中国人喜欢谈的一直是立业和守业,这两者都和创业的概念并不相同,立业更多的时候是指找到自己在社会中的定位,哪怕你只是在政府看大门,只要你有正式编制,也算是立业啦。而创业则是创造新的事物,创造必然有着打破旧规矩的意思,这在中国的传统中,是很不被鼓励的。幸运的是,我们生活在今天这样一个充满创业氛围的环境里。但是,究竟该如何创业,创作需要注意什么?也许,《YC创业营》可以解答一些问题。

  创业究竟该做什么?

  YC创业营是保罗·格雷厄姆在2005年成立的一个创业基金会,旨在为年轻创业者提供风投。格雷厄姆本人属于最早一批的互联网创业者之一,他曾成功把自己的公司Viawed以5000万美金卖给雅虎,实现了人生的飞跃。

  但在Viawed之前,他曾在1995年创立了一家为艺术画廊提供软件服务的公司Artix,但当时几乎没有画廊需要这个艺术品在线销售服务软件,因此,这家公司以失败告终。Artix的失败告诉格雷厄姆,创业者应该提供客户真正需要的东西。

  现在都在谈产品即是营销,如果一件产品的价值足以打动客户,那么,它本身就能够带来繁殖和利润的增加,根本无需大费周折的去做营销。同样,创业者如果能给客户提供他们真正需要的东西,这个创业就不可能是失败的。因此,YC创业营更看重那些已经把产品成功推销给客户并且已经盈利的团队,格雷厄姆认为,这样对彼此都是共赢。

  创业者的品质比项目本身重要

  格雷厄姆看重创业者身上具有的与成功密不可分的品质,相对于项目他更看重创业者本身的素质,在他看来,这包括“精力、贫穷、无根、同窗和无知”,能够全身心的投入几乎是做好任何事情最起码的必备要素,更遑论创业;而贫穷和无根可以让创业者保持向前走的动力,而不会退回到安全的港湾,在这种时候,就不存在失败这个词,因为失败也是创业的一部分。格雷厄姆的亲身经历说明了贫穷对创业的重要性,在成功创业并得到一辈子吃穿不愁的钱之后,他已经“失去了贫穷的鞭策,无法再次承受住创业的重重压力”。

  创业是对自由的追求

  在最近对邓超的一次采访中,他说能够让自己走到今天的是对自由的追求。其实对于每一个创业者来说,自由都是能够让他们坚持不懈走下去的最原始的驱动力,而绝不仅仅是金钱。实际上,许多创业者完全可以在一个相对比较稳定的地方获得丰厚收入,可是,他们不愿意把自己的人生设定成日复一日的重复模式,更愿意去面对挑战,而这最终成就了我们今天所看到的伟大的企业和企业家。

  但是,获得自由就需要付出代价,为了成为20%能够自由支配时间的人,创业者所付出的时间和辛劳要远远大于打工者。即便今天饱受诟病的996(早九晚九周六)工作方式,和创业者所付出的时间比较起来,也是无法相提并论的,事实上,许多创业者每天工作超过13个小时,都是属于常态的。而且,他们不会拿自己的时间开玩笑,更不会混日子,所以是实实在在的工作12个小时以上。

  创业是一种生活方式

  其实说到底,创业就是一种对生活的自定义。你抛弃朝九晚五、每月发薪日、五险一金、上班混日子、上下班浪费时间,而选择一条朝不保夕、前途未卜、孤独寂寞的道路,这如果不是出于强烈的热爱和执着,那是很难做到的。

  格雷厄姆称自己在三年创业时间内,屁股被粘在了椅子上,几乎脱离了生活。这是大多数人所不能忍受的,然而一旦你经受住了创业所带来的种种痛苦,你就像那个苦练功夫最终成为高手的侠者,开始站在人生的顶峰上看待世界,那种感觉真的很奇妙。也许不是物质上的,而是精神上的。

  创业会“上瘾”

  创业对创业者来说是会上瘾的“毒药”,一旦你体会过创业时随心所欲的掌控自己命运的快乐,哪怕让你付出比这种快乐多数倍的辛劳你也会愿意。就像格雷厄姆在Viawed被雅虎收购后,无法在雅虎长期待下去一样。如果说,一个产品的气质是由创业者赋予的,那一旦它被别人买走,你就无法继续坚持自己的价值观了。就算乔布斯再强势,也不能要求所有苹果用户都按照他的思想去使用这款手机。所以,把自己的公司卖出去,对创业者来说无异于是抛弃了自己的身份。这样的人,往往还会继续创业。因此,在卖掉Viawed 7年之后,格雷厄姆创立了YC创业营。只不过,这个时候,他有了更多的资本。

  创新思维

  书中提到的年龄各异、背景各异的创业者都有着一颗敢于挑战未知的心,他们所创造的产品、想法不管是新奇的、好玩的、实用的,都闪烁着智慧的光芒,并能给我们提供另一种维度的思考方式。麦凯和维洛斯迪克推出的云端上的MongDB新潮数据库,是他们在淘金热时卖铁镐的尝试,既然所有人都在利用互联网赚钱,那他们就赚这些想要用互联网赚钱的人的钱,这不是一个绕口令,反而是一种商业思维。实际上YC至今推出的最成功的产品Hroku就是靠着这种方式挣到了2亿美金。

  创业者最可爱

  本书的作者兰德尔·斯特罗斯不仅向人们展示了YC创业营2011夏季项目的整个活动过程,最可贵的是他记录了许多创业者的故事。这其中最有闪光点的当然属于YC创始人格雷厄姆和杰西卡·利文斯顿,实际上,这两个人通过YC结缘,并成为了夫妻。而考威尔和哈金的创业之路,也可以给许多想要辞去自己讨厌的工作投入新生活的人以启发。

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(八):保罗·格雷厄姆:如何获得创业点子?

  英文来源:paulgraham 由 创事记 冰岩 编译

  硅谷创业教父、创业公司孵化器YC创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)本月发表了一篇题为《如何获得创业点子》的文章,从创业点子的发现、筛选、竞争以及学校教育等多个角度为创业者详细指点了如何才能得到真正有用的创业点子。他指出,创业者需要去发现身边的问题,而不要凭空想象。大多数好的创业点子最初都是只针对很小的特定用户群体。

  创业之前最需要做的并不是想创业点子,而是去发现问题。说不定你自己头疼的事情就有可能是潜在的商机。

  最好的创业点子具有三点共性:它们是创始人自己想做而且有能力实现的,另外,很少有人意识到其价值。当今的巨鳄们如微软、苹果、雅虎、谷歌和Facebook都是凭借这样的好点子起家的。

  发现问题

  为什么说要重视自己身边的问题?因为自己身边的问题是实际存在的,着眼于这些问题必然强过自己闭门造车。这一点是显而易见的,用户需要产品能够解决实际存在的问题而不是不着边际地空想出来的问题。

  1995年,我自己成立过一个公司,为画廊提供在线画廊服务。但是画廊的老板们显然根本不想把自己展出的画放到网络上。这压根就不是艺术品行业能接受的商业模式。我为了去实现这个看起来很蠢实际上也很蠢的点子花了整整六个月。而直到被一个个客户完全否决后才让我认识到这个点子有多么的不切实际。即使一次次打击之后,一种怀才不遇的郁闷还一直支配着自己,让自己愚蠢地相信努力不会白费。

  可惜直到现在,仍然有一些创业者们执着于一些谁也不会关心的点子。他们的问题和我之前一样:为了创业而去想问题而不是为了解决问题而去创业。正因为如此,他们为了一些不切实际的点子去做着无用功。在投资界,我们把这些创业公司的点子叫做“made-up”(捏造)或者是“sitcom”(情景喜剧)。这就像是一个为了讲述创业历程的电视节目,编剧们为了生存必须去捏造一些点子让“创业公司”去开发。但是真正好的创业点子是可遇不可求的。并不是编剧们想想就能找到(除非他们真的够走运),大部分情况下他们可能想到一些听起来蛮不错的点子,但是实际上却糟糕到完全没有人关心。

  举一个比较有代表性的例子,开发一个针对宠物爱好者的社交网络。这个点子听起来似乎很合理。毕竟成千上万的人都在养宠物,而大多数主人都很关心自己的宠物并且愿意为自己的宠物花钱。自然这些人中可能会有一些想要有这么一个可以互相交流的网站。虽然不是全部,但是至少也有2%到3%的人会经常访问。这样算起来,这个网站的固定用户也有好几百万。网站可以向他们发送定向广告或者提供收费服务。

  对于这种听起来很合理的点子。当创业者们去征求有宠物的朋友们的点子的时候,没有人会说:“我绝对不会用这东西。”相反,他们都会表现出比较深厚的兴趣。在这个网站刚上线时,可能会有很多人觉得这东西很实用。但是绝大多数这样想的人自己并不会去使用它,即使他们总觉得其他人有可能在用。但是到头来,虽然这个网站口碑不错,看起来也不错,但是却实际上根本没有用户会真正用到它。

  打井

  当一家创业公司成立时,一定得有一些真正的用户需要他们的产品。需要注意的是,所谓真正的用户一定要是非常急切的想要它的固定用户,而不是一些用了一次就再不用的尝鲜者。通常来说,这个用户群体刚开始会比较小,因为如果是大多数人都需要而又是一个几个人就能够实现的东西肯定早就已经面世几百年了。所以创业者们需要做出妥协,要么开发一个针对巨大的用户群但是使用频率比较低的产品,要么开发一个针对小用户群但是使用频率比较高的产品。后一种选择中可能大部分点子都不一定好,但是好的创业公司基本上都是靠这样的点子起步的。

  像谷歌这样的大公司同时投资着很多的项目,应该说这些大公司的产品几乎涵盖了所有人的大部分需求。要想在大公司们的夹缝中取得生存空间,创业公司就需要将自己的全部精力投入到一个产品并将它做好,也就是“术业有专攻”。我们可以把创业想象成挖洞,你可以选择挖一个很大但很浅的坑,也可以挖一个很窄但很深的洞,就好比打一口井。

  编造的想法通常属于第一种。许多人痴迷于针对宠物主人的社交网络这样的想法。

  几乎所有好的创业点子都是第二种,如微软的第一个产品Altair Basic。当时Altair电脑只有数千名用户,但是如果没有微软的产品,他们只能用硬件语言编程。三十年后,Facebook走了微软的老路,它在设计之初仅仅针对哈佛的学生们。大概也就几千人的规模。但是正是这几千人却非常渴望这种产品的出现。

  对于创业者们来说,创业之前最需要考虑的两个问题是:目前哪些人需要什么?哪些人非常想用这个产品,即使它还只是两个名不见经传的人做出来的,而且是漏洞百出的测试版。如果这两个问题的答案还不明确,还请三思而后行。

  你需要的不是井本身的“窄”,而是它的“深”。窄只是深(和速度)的副产品。实际上,这两者实际上是紧密联系的。当你知道产品将吸引特定用户群或用户类型时,这是个好迹象。

  但是,小范围用户群的需求是好创业点子的必要条件,但不是充分条件。如果马克 扎克伯格(Mark Zuckerberg)的产品永远只停留在为哈佛学生服务的层面上,那么他就不会像现在这样成功了。Facebook之所以成功是因为它在小范围市场中取得成功后迅速扩张到了更大的市场。当Facebook在哈佛这样的学校成功之后,与之类似的大学生市场很快就接纳了它。当所有的大学都加入进来之后,其他用户都蜂拥而至。

  Facebook实际上走着微软当年所走过的路:从仅仅支持Altair的Basic开始,到支持所有电脑的Basic,再到支持Basic之外的语言,再扩张到操作系统、应用程序,最后上市。

  直觉

  如何判断自己的产品是否可以扩张到更大的市场?如何判断自己的产品是否正是大公司渴求的产品或者只是一个不会受重视的小玩意?大部分时候创业者们自己也很迷惑。Airbnb创始人一开始也没有意识到自己开启了多么大的市场。最开始他们只是想针对某些用户做一个好产品。他们为房东们提供了一个可以将自己家里面多余空间出租的平台。但是他们并没有预料到这个市场可以扩大,直到事实摆在他们眼前他们不得不跟进更多用户的需求。他们最开始只知道需要做好这个产品。这也许正是比尔 盖茨(Bill Gates)或者扎克伯格最开始所想的。

  或许有些点子在设想之初就想好了扩张的过程。或者有一些投资专家能在一家创业公司最初的产品上规划这个产品的未来。但是无论创业者多么有经验,这些规划所能预测的都很有限。因此,对于创业者们来说,首先需要铭记于心的一点是:扩张的过程是难以预见的。

  这就引出了另外一个问题:如果创业者们不确定自己的哪个点子能做大,如何在这些点子中做出抉择?这个问题的答案虽然听起来令人沮丧,但是却引人思考:如果你是那样的人,就会有正确的直觉。如果你处在快速变化的行业最前沿,当你有直觉认为值得去做的点子时,往往这就是最正确的选择。

  在《Zen and the Art of Motorcycle Maintenance》(摩托车维修的禅与艺术)一书中,罗伯特•波西格(Robert Pirsig)写道:

  “你想去完成一幅完美的画作?很简单。保持自己最好状态按你自己想的去画就行。”

  同样的道理,最好的创业点子来自于那些需要这些产品的人。

  所谓处在行业最前沿并不意味着要是那些推动行业前进的人。你也可以是使用这种行业产品的用户。正如扎克伯格能想到Facebook这个好点子并不一定因为他是程序员,而是因为他也是一个电脑用户。如果在2004年问一群40岁的人他们想不想把自己的生活公布在网络上,他们肯定以为问的人是疯子。但是扎克伯格却会觉得这个点子很自然,因为他已经长期使用网络。

  保罗•布赫海特(Paul Buchheit,YC合伙人,Gmail之父)认为,那些处在高速变化的行业最前沿的人“实际上生活在未来”。结合波西格的名言可以总结为:

  活在未来,打造这个世界上缺少的东西。

  几乎所有的创业公司都是通过这种方式开始的。苹果、雅虎、谷歌和Facebook最开始并不是一个公司。他们的创始人们灵机一动的好产品缔造了这些伟大的公司。

  回头看一下这些创始人的成功历程,他们的成功几乎都是一个机遇契合了他们有准备的头脑。当比尔•盖茨和保罗•艾伦(Paul Allen)听说了Altair电脑的问世,第一个点子就是“我们可以为它写一个Basic解释器”。德鲁•休斯敦(Drew Houston)发现他忘了带U盘时就想到“如果可以把文件放在网络里面并随时可以访问就好了。”听说过Altair电脑的人很多,忘带U盘的人更多。但是只有这些有着充分准备的人注意到了其中的问题并把握了机遇。

  对于渴求创业点子的创业者来说,“发现”比“想”更重要。YC将这种从创业者自身经历中诞生的创业点子称为“有机创业点子”。最成功的创业公司往往是以这种方式开始的。

  这可能不是创业者们喜欢听的话。他们想要的是找到好创业点子的窍门,而不是要他们去做好准备。但是这确实是无可争辩的真理。其实这也可以算做是一种窍门,只是这个方法需要长时间的积累。

  对于并不处在技术发展前沿的人,想创业就得去主动去接触这些知识。事实上,只要智力正常的人都可以在一年内学会最新的编程技术。一家成功的创业公司将至少要发展3-5年,相比之下,一年的准备时间是一笔划算的投资。尤其是如果你想寻找创业合伙人。

  要处于快速变化的行业前沿,并非必须学习编程。掌握编程技术是并不是创业的必要条件,但是一个很不错的选择。正如马克•安德森(Marc Andreessen)所说,软件正在入侵世界的每一个角落,而这个过程还将持续几十年。

  熟练的掌握技术意味着当创业者有好的点子的时候,可以自己去实现这个点子。虽然这不是必须的(比如亚马逊的创始人杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)就不懂编程),但是这可以成为创业者的一个优势。同样是想出Facebook这个点子的人,不懂技术的人只能说:“这是个不错的点子。”但是懂技术的人就会说:“这点子不错,我可以试试今天晚上把它搞出来。”更好的是自己是开发人员兼用户,这样测试也可以自己解决了。

  留意

  如果你生活在未来,获得创业点子的方式是寻找那些缺少的东西。如果你真的处于快速变化的领域最前沿,就会发现一些明显缺少的东西。不明显的是它们正是创业点子。因此,如果你想要发现创业点子,不要仅仅开启“缺少什么”这个筛选条件,同时还要关闭其他所有筛选条件,特别是“我们能成长为一家大公司吗?”。如果最开始就考虑这些事,你不仅会错过很多好的创业点子,还会让自己专注于错误的点子。

  大多数缺少的东西都需要人们花时间来发现,你必须留意身边的点子。

  当遇到的问题得到解决时,回想起来你会发现这些问题其实非常明显。你需要关闭通常妨碍你发现它们的筛选条件。这时候最有效的方法就是认为当前的状态是理所当然的,我们中思想最开明的人都经常这么做。如果停下来质疑所有事情,你就无法前进一步。

  但是,寻找创业点子时,你可以牺牲一些认为现状是理所当然的效率,并且开始质疑某些事情。为什么你的收件箱总是满的?因为你收到了许多邮件,或者你没有从收件箱删除任何邮件。为什么你收到了这么多邮件?人们给你发邮件,希望你帮忙他们解决什么?这些问题有更好的解决办法吗?为什么很难从收件箱删除邮件?为什么在阅读邮件后不删除它们?你的收件箱是处理这些事情的最佳工具吗?

  要特别注意那些让你感到头痛的事情。认为当前所处的状态是理所当然的不仅能够使生活更高效,也使得人更有忍耐力。如果你知道在未来50年里会发生什么事情,你将会发现现在生活的拘束性,就如同科幻小说里利用时光机把人们送回50年前所感觉到的那样。某些事情会让你感到苦恼是因为你生活在未来。

  当你发现了正确的问题时,应当至少对你自己将它描述得很明显。当我们开发Viaweb时,所有在线商店都是网页设计师用单个HTML页面组建的。我们作为程序员,便会明显觉得这些网站可以用软件生成。

  这意味着,想出创业点子是关于发现明显的事情。你必须重新审视那些看起来很明显以及那些你还没有发现的事情。你需要放松你的大脑,尝试着换个角度来看待问题。寻找缺少的东西,努力解决难题,同时关注空白地带和异常的事情。

  给自己一些时间,你知道自己何时会准备妥当,但你不知道点子会在什么时候出现。如果比尔•盖茨和保罗•艾伦强迫自己在Altair电脑出现前一个月内想出创业点子,那么他们可能就不会创造出微软这么伟大的公司了。

  让自己发现点子的一个好方法就是做一些很酷的事情。做那些事便会自然而然的发现缺失的东西,创建已经存在的东西就没那么有趣。

  就如同在思考创业点子的同时也会产生坏主意一样,做那些看起来像“玩具”的东西也会让你发现好的点子。当某个东西看起来像“玩具”时,这也意味着它具有点子所拥有的一切东西(除重要性意外)。它很酷,用户喜欢,只是重要性不够。但如果你生活在未来并打造某个用户喜欢而且很酷的东西时,它的重要性可能超过外行的看法。当苹果和微软刚开始开发微型计算机时,人们普遍认为它是玩具。BackRub(谷歌搜索引擎最初的名字)曾经看起来像微不足道的科学项目。Facebook最初只是本科生相互悄悄跟踪的方式。

  YC孵化的很多企业都在做那些被外界认为像“玩具”的事情,在我们看来这就证明了这些企业拥有非常好的点子。

  如果你拥有长远的眼光,你就能够把“生活在未来并打造缺少的东西”这件事做得更好。

  生活在未来并做有趣的事情。

  学校

  我建议大学生试着去做事情,而不是学习“企业家精神”。只有亲身去“创业”,你才能更好的了解它,那些成功创业者的例子已经很清楚地说明了这一点。在大学你应当规划自己的未来,学校是做这件事情的最好场所。不要耗费时间来学习创业最容易的部分,你应当试着成为具有创业潜质的人。

  领域之间的碰撞是创意的源泉。如果你懂编程,并且开始学习其它领域,你将会发现很多问题都能够用软件解决。实际上,你将会在其它领域发现新的问题。

  因此,如果你是计算机系的学生,并且想要创业。你最好能够先去一家生物科技公司工作。计算机系的学生通常能够在计算机硬件或软件公司进行暑期实习,而不是学习与企业家精神相关的课程。但如果想要寻找创业点子,你最好能够在一些与计算机不相关的领域进行实习。或者干脆直接开始创业。微软和Facebook都是1月份成立的,因为在哈佛大学1月份是阅读季,学生们没有任何课程,这为创业提供了条件。

  但是不要认为自己所做的事最终都能实现创业,这还太早。试着与其他同学共事,大学是一个人规划未来的好地方,周围的人们和你做着相同的事情。如果和他们共同做一件事情,你将不仅能收获好的点子,也能收获好的创始团队。

  当心研究。如果一名本科生写了一篇论文,内容是关于他的朋友们已经开始使用的某些东西,那么这很有可能意味着一个好的创业点子的出现,博士论文则不会出现这样的结果。一个点子的研究成分越重,它就越不可能用于创业。因为研究的范围往往比较狭窄,因而不太可能满足所有人的要求。而当你的点子是为了解决用户的问题时,你通常能够摆脱学术研究带来的局限性。

  竞争

  好的点子似乎是显而易见的,当你拥有它的时候通常会觉得已经晚了。但不要沮丧,担心自己起步晚了是好点子出现的标志。即使你发现其他人也在做同样的事情,你也不会太晚。初创企业被竞争对手消灭的事情非常少见,因而你大可不必为此担心,除非竞争对手有办法让用户远离你。

  如果你不确定,去问问用户。你是否太晚是由是否有用户需要你所做的东西所决定的。如果你有竞争对手没有而用户又需要的东西,那么你就有了领先的机会。

  问题是你是否需要去争取领先。如果你所做的事情未来许多人都会做,那么不管这件事情多么小,你都应该坚持去做它。例如,如果你的应用只能在最新款的手机上运行,而竞争对手无法做到这点,这就是一次机会。

  当面临竞争者时,错误也会随之出现。缺少经验的创始人通常给予竞争者太多信任。要知道,你的成功与否主要取决于你,而不是你的竞争对手。在一个好的点子上遇到竞争对手比在坏点子上没有竞争对手要好得多。

  不要担心自己将进入一个对手众多的领域,你要坚信自己会注意到其他人忽略的地方,这是一个非常好的开始,谷歌就是一个有力的例证。一个充斥着竞争对手的领域表示那里存在需求,并且没有好的解决方案出现。初创企业不能幻想着自己进入一个足够大的市场,并且那里没有竞争对手。因此任何成功的初创企业要么进入一个充满竞争对手的市场,但是自身拥有秘密武器,要么进入一个看起来很小但之后会变大的市场(例如微软)。

  筛选

  当你在寻找创业点子时,记得关闭另外两个筛选条件:不吸引人和费劲。

  绝大多数程序员脑海中的创业过程是这样的:写几行牛逼闪闪的代码,放到服务器上,然后就坐等收钱。他们可能不愿意处理枯燥无味的琐事或者牵扯进乱糟糟的现实世界中,理由是这些事情会拖慢进程。但是这样的偏好广泛传播导致一些不错的创业点子的空间被大为压缩。如果你愿意在这些无聊乏味的点子上花些心思琢磨,极有可能发现有价值的点子等待实现。

  在线支付公司Stripe就是一个关闭费劲筛选条件而受益匪浅的好例子。曾经有无数的程序员有过这个点子,也曾有无数的程序员知道付款的过程是多么痛苦,但是当他们寻找创业灵感时,他们并没有看到这一点,因为他们在无意识中逃避和支付打交道。对Stripe来说,支付同样是一件进展缓慢的事,但绝不是无法容忍的。事实上他们可能痛苦还少些,因为和支付打交道的恐惧让绝大多数人远离这个领域,同样他们也不用费劲心思让用户知道自己,因为这些绝望的用户都在眼巴巴地等着他们的产品。

  不吸引人筛选条件和费劲筛选条件有相似之处,只不过前者是让你远离那些你瞧不上的问题,而后者是你惧怕的问题,通常后者比前者对你的影响更加大,因为费劲筛选条件更像是一种幻觉,即便不是,那也是一种更为严重的自我沉溺。进行创业意味着付出相当多的劳动,即使产品可能并不需要很多的努力,不过,你还是有很多琐事要做,比如和投资人打交道,招聘和解雇员工等等。所以如果你有一个不错的点子但是担心费时费力,那么你要知道,任何一个点子其实都要花费精力。

  窍门

  当寻找创业点子时,从你擅长的领域开始是个不错的选择。如果你是个数据库专家,那么就不要想着为年轻人开发一款聊天应用,就算这是个不错的点子,你也不能相信自己的判断,而对那些跟数据库有关系的点子,你可以充分相信自己的判断力。如果你觉得在数据库领域想个好主意有点困难,那是因为你的知识体系提高了你的标准,这其实是一种邓宁-克鲁格效应,即认知偏差现象。

  从你需要的地方寻找点子是最有效的。

  一般来说,问问自己是不是有什么东西让自己的需要和别人不同,与众不同是非常好的。

  如果你改变了点子,想想是否发现了任何需求,一些大的创业公司就是这样起步的,Hotmail就是因为它的创始人在日常工作中记下了一些关于之前创业公司的点子而开始的。

  保持年轻是不同寻常的特别方法,最有价值的新点子往往来自人的青年时代。只有年轻人才知道自己同辈人最需要什么,如果没在大学校园中呆过,很难想象会有创建Facebook的点子。所以如果你是年轻创业者,那么想想有没有你和你的朋友想做但是目前技术并没有提供帮助的东西。

  一种确保你解决好别人难题的方法就是把这些问题当做自己的,当Rajat Suri 决定做一款餐厅软件的时候,他找了个招待的工作去了解餐厅是如何运作的。这看起来有点极端,不过创业就意味着极致。

  事实上,发现好的点子不只是关掉这些筛选条件,而是寻找那些不吸引人和让人感到困难的点子,一个好的方法是,问问自己希望别人做些什么你可以使用,你愿意付钱。

  创业之初,往往选择为那些规模较小但是又很重要的用户服务,如果是那些大公司不屑的领域就更好了,因为这往往会误导他们的判断。举例来说,在斯蒂夫•沃兹尼亚克(Steve Wozniak)开发出苹果一代之后,他觉得有义务告诉他当时的雇主惠普公司,不过幸运的是,惠普拒绝了他,理由之一是惠普当时使用电视机作为显示器。

  寻找创业点子是一门非常微秒的学问,这也是绝大多数尝试的人都失败的原因。单纯地思考创业点子并没有很大效果,最有效的方法往往是更为间接的:如果你有好的行业背景,好的创业点子可能容易想到,不过这也不是立即就会有的。注意到缺少什么会花费很长时间。

  生活在未来,做有趣的事,听起来可能很奇怪,不过这才是真正的创业良方。

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(九):YC胜在哪里

  《YC创业营》是一本描述YC整个运作流程,并阐述其投资理念的书,干货满满。如何定义大名鼎鼎的YC?在读这本书之前,我给他贴的标签是孵化器。然而,读完这本书后,我更愿意把他归为带有种子投资功能的创业学校。

  如今,国内各种创业孵化器如雨后春笋般喷涌而出,但很多仅仅是提供一个办公场地而已,少数会具备一些投资功能,但真正脱颖而出的却少之又少。

  让我们看一看YC为什么会成功:

  首先也是最关键的,需要有一个核心人物,对YC来说这个人无疑就是保罗.格雷厄姆。他是一个成功的创业者,自己的创业项目viaweb被雅虎以4500万美元收购。同时,他也是一个创业领域的布道者,他经常会在自己的博客上写关于创业的文章。在YC期间,他会主导项目筛选、创业辅导甚至指导创业者演讲。

  其次,YC带有投资功能,尽管单笔投资金额很小,但想要获得投资并不容易,60+公司需要在2000+个申请项目中脱颖而出。获得YC投资后往往会有更好的项目质量背书。

  最后,YC设置了很科学的运作模式,每年分春秋两季选拔,入选项目只有3个月的开发时间,最后所有项目都要亮剑DEMO DAY。所以,项目的孵化期是有限的,创业者会更加专注、紧迫和心无旁骛。出乎我意料的是,YC并不会提供办公场地,而是仅围绕其Base所在独立租房办公,但每周二晚又会聚会交流,松散而又紧密。

  令我印象深刻的是,老美创业的idea虽然很多跟国内一样也不怎么靠谱,但初心却都很好,而且多数1号人物都是技术派出身。国内创业者则bp里经常会标好A轮B轮新三板,目的明显是不同的。所以,国内的很多创业企业主营就是烧钱和圈钱。

  《YC创业营: 硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》读后感(十):Y Combinatior创始人Paul Graham:如何开始创业

  Y Combinator Demo Day已经结束,但YC对创业公司的影响一直没有停止。在此雷锋网特地整理了Y Combinatior创始人谈创业的一篇著名文章《如何开始创业》,这篇文章来源于他在哈佛大学的一次演讲,正是那次演讲使得他对天使投资进行了严肃的思考,最终导致了 YC 的成立。

  一次成功的创业建立在以下三个条件上:优秀的合伙人,确实有需求的产品,以及尽可能少的启动资金。绝大部分创业失败是因为它们缺少了以上这些条件中的某一项,而那些完全具备这三点的创业往往会取得成功。

  让人欣慰的是,当你认真考虑它们的时候,这三点条件都是可行的,虽然可能有一点困难。鉴于成功的创业应该会让创始人富有,我们可以得出结论:富有的生活是可以实现的,只是有一点困难。

  如果说在创业方面只有一点我想要澄清的话,那就是:创业时,并没有需要特别出众的才华才能踏出的,神奇的一步。

  创意

  特别需要指出的是,创业并不需要特别优秀的创意。创业的主旨是通过给人们提供比他们现在拥有的东西更好一点的商品。可是很多人们现在拥有的产品和服务是如此之差,以至于不需要多聪明的头脑都能想出将之改善的方法。

  以Google为例,开始时的计划仅仅是创造一个简单易用不至于烂得让人骂娘的搜索引擎。为此他们做了三点创新:链接更多网页,对搜索结果进行排序,以及使用不带骚扰广告的清新简洁的界面,因此总而言之,他们制作了一个很好用的网站。 Google网站的技术含量是无庸置疑的,而总体计划更是直截了当。当现在他们已经有了巨大得多的野心和发展时,这种简单的计划给他们带来一年 10亿美元的收益。

  世上还有许许多多的领域,和在Google出现之前的网络搜索领域一样落后。我可以想出好几种启发创业思路的方法,不过绝大部分归结于以下的方式:观察人们的某些行为和需求,并找出满足他们需要而又不是太差的一种技术或手段。

  举例来说,目前那些约会网站做得比Google出现之前的网络搜索服务还要糟糕得多。他们都使用同样简单的架构,倾向于用数据配对来代替真实世界的约会的重要性,水平甚至还不如一个大学生为了应付课程而做的作业。与此同时,还有很多的资金可以投注到这一领域,约会网站是一个很有价值的生意,并且有可能通过成功的运作得到百倍以上的回报。

  一个良好的创意,只是创业的第一步。许多未来的创业者认为,整个创业的过程只是最初的那个主意,以及剩下的执行细节。而风险投资方对此有更清晰的了解,当一个创业者来到风投公司要求用他的创意换取进一步合作的时候,他甚至得不到一份保密协议。很显然,一个纯粹的创意的市场价值,甚至不如签订一份保密协议的成本。

  原始创意不值钱的另一个例证是,很多的创业者在其实践过程中对他们原本的计划做了很大的修改。微软创始时的经营计划是贩卖编程语言等软件,而他们现在的商业模式是在创业五年后被IBM扫地出门之后诞生的。

  创意绝对是有价值的,但问题在于,它们很难在创业过程中转变为收益。创意不是那种很容易让别人按照你的思路去 执行的东西,它们的价值在于其拥有者在实践中对原始计划不断思考和修正的过程。

  创意并不是最重要的东西,那些拥有创意的人才是。善于工作的人可以把一个烂主意变好,可是再好好主意也帮不了一个笨蛋。

  人

  我指的善于工作的人是什么样的呢?在我创业的过程中学到的最有用的东西,就是雇佣员工的标准。你能够明白“猛兽一般的人”这个比喻吗?这句话可能很难翻译成其它语言,不过我认为每个美国人都明白它的意思。这是说,某些人对于他们的工作有点过于认真,以至于他们在工作的过程中跨过了职业需求的限度而进入到狂热的境界。

  对于单个人而言,这个比喻确切的意思取决于工作性质的不同:一个绝不接受客人说不的推销员;一个在凌晨四点也不愿意留下代码中的bug 去睡觉的黑客(原文hacker,在这篇文章里不能仅指黑客,而是一个热情的程序员,译注);一个会冷不防打电话到纽约时报记者手机的公共关系专家;一个看到两毫米的误差就会觉得浑身不舒服的设计师。

  在我的公司里,几乎每个人都是一头猛兽。我的销售主管,那个女人的顽强甚至让我对她电话另一头的潜在客户感到歉意。你都可以感受到他们在电话现那头挣扎,像鱼钩上的鱼一样,但是在签约之前,他们绝对不会得到任何逃跑的机会。

  想一想你所认识的人,你会发现“猛兽”形态是很容易找到的。想象某些人的样子,然后在心里描绘下他们做那些“猛兽般”行为的状态。如果你发笑了,说明他们不是那样的人。在一个大公司中,这样的状态可能是不必要甚至不需要的,但在创业中,“猛兽”般的工作态度是绝对必须的。

  对于黑客,我们有一些额外的标准。他确实特别聪明吗?如果是,他能够一丝不扣地完成一份工作吗?还有最后,鉴于部分很优秀的黑客会有一些不良癖好,我们是否能够忍受他们和我们一起工作也是指标之一。

  而最后的测试只能筛选掉很少一部分人。我们可以接受一个天才的任何缺点,除了不断抱怨的那些。不过这些人通常不怎么优秀,所以我们的第三个测试基本上只是之前的补充。

  大部分情况下,当那些讨厌的人努力装聪明的时候,他们会变得让人难以容忍。其实,越是聪明的人越是不会为此感到困扰。所以你会发现,那些充满天才的人总是较易使用“我不知道”“也许你是对的”和“我对xx事情不太了解”这类的句式。

  这种技巧并不是一直有用的,因为人很容易受到环境的影响。在 MIT的顾客满意部门,好像有一种叫做“装成一个什么都知道的猛男(我喜欢这个词,译注)”的传统。听说这种态度最早起源于Marvin Minsky(图灵奖获得者,译注),而与此相类似的所谓典型飞行员姿态,则是来自于Chuck Yeager(知名战斗机飞行员,猛男一个,译注)。就算是真正才华出众的人,在这个环境里也会显得有点太猛,所以你只能忍受他们。

  这种人才选择方式让我们拥有Robert Morris了,我所见过最会说“我不知道”的一个人。(至少在他成为MIT的教授之前)。没有人会对Robert有所抱怨,因为他显然比任何人都要聪明,难得的是还没有任何脾气。

  就像绝大部分创业活动一样,我们公司最初的合伙人仅仅是一群好朋友,而且连员工的招聘都主要通过朋友关系来进行。这是创业公司和大企业最显著的区别。和某人交几天朋友,能体会到大公司在面试中永远问不出的东西。

  创业大半发生在大学周围,是因为那里是有才智的人的聚集地。MIT和斯坦福周围布满了高科技公司,并不是因为他们的学生在课堂上学到的东西。其实只要学校允许,他们宁可在课堂上唱野营歌。

  如果你想要创业,和大学里的天才们一起进行会带来更好的机会,所以理论上来说你要努力和你在大学里看到的每一个聪明人交朋友,对吗?答案是不。优秀的技术人员不喜欢目的性很强的交流方式,你的努力不会有回报。

  在大学里,你该做的是专注于你自己的项目。就算你不想创业,一个好的技术人员也应该做到这一点,因为这是唯一能够真正学会程序技术的方式。在某些项目里你将会和别的学生合作,而这是最好的结识优秀黑客的方法。有些项目可能会进化成一个值得创业的机会,不过我建议不要对此太过执着。别强制自己做任何事,只要和你欣赏的人一起做喜欢的工作就行了。

  理想状态下,你会需要2至4个合作者。只有两个人的创业是很困难的。而单独创业者,将会发现自己面临着巨大的精神压力。即使是比尔盖茨,传说中无视压力的名人,仍然需要找一个合作者一起创业。不过你确实不需要像一张全家福照片一样多的合作伙伴,一方面是因为创业初期并不需要太多人,另一方面是因为越多人就越多分歧。在只有两三个人的情况下,你们会因为失败的压力迅速地处理不同意见。而7、8个人一起干的时候,任何分歧都可能长时间逗留并造成分裂的小团体。投票表决并不是好方法,全体一致才是创业的需要。

  很多情况下,一个新公司都是基于技术型产业而建立,所以创始人需要招收技术人员。在网络泡沫时代,很多商科出身的创业者寻求优秀黑客的帮助来制造他们的产品,其结果被证明并不理想。生意人对于技术问题并不理解,因为他们不知道产品的发展有哪些可选项,会面临什么困难,有什么优势。而且他们也分不清哪个黑客更优秀,就算对于计算机领域的同业,人们也很难分清谁更优秀的问题,而一个单纯的生意人在挑选的时候就更像一场轮盘赌了。

  那么在创业时,商科背景的人是否是必须的呢?这个问题并没有确定的答案。当我创业的时候,我们认为是需要的,所以我们向周围的专业人士询问关于“商场的奥秘”的知识以及他们愿不愿意做我们的总经理。不过他们都拒绝了,所以我只能自己来当。不过后来我发现,做生意也没有那么困难和神秘,并不像物理学或者医学那样需要大量的学习,只要努力让别人买你的东西就好了。

  我认为,之前我把做生意看成是很神秘的东西,原因在于我本身对它有厌恶感。我希望在纯净而高度脑力化的软件世界中工作,而不是和庸俗的客户及他们的蠢问题打交道。不希望参与某项工作的人往往会用一种保护性的能力不足来作推脱。Paul Erdos(著名数学家,译注)是很典型的例子,人们看到他甚至不懂得如何把一颗柚子切成两半。所以别人不得不为他做所有的生活琐事,从而让他能够把自己的全部时间投注在数学商。Erdos是一个极端的例子,不过绝大多数做丈夫的或多或少使用相同的手段。

  当我必须放弃我的保护性能力不足之后,我发现做生意并不像我之前想象的那么困难和无聊。生意经中有很深奥的部分,例如税法和衍生产品的定价,但你无需在创业的时候掌握它们。所有创业所需要的知识在任何商学院甚至大学建立起来之前就已经被人们所熟知了。

  如果你尝试在福布斯400强的管理者名单中标记出MBA学历的名字,你就会对商学院有新的重要认识。第一个MBA在第22位出现,Phil Knight,Nike的CEO。前50名中只有4个MBA学历,而相对的,福布斯400强中的管理者有相当大一部分是技术背景的。想想Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore.(这些名字我想不需要翻译了。译注),高科技类产业的规则看起来是由技术员而非生意人制定的。所以如果你希望用两年的时间给你未来的创业增添一点资本,学会一点黑客技术看上去比读MBA更有用。

  有一个重要理由会让你希望把一个商科背景的人加入到创业的队伍中:总要有个人愿意并且能够关注客户的需求。有些人认为,只有商科背景的人能做这件事。优秀黑客能够制作软件,不过不能设计它们。这种话及其荒谬。黑客没有理由因为懂得设计软件就不理解客户需求,纯正的生意人也没有理由不懂得设计软件却能神奇地理解它们。

  无论如何,如果你不能靠自己探寻客户需求,你就必须寻找一个能够这么做的合伙人。这是技术创业中最最重要的一环,绝大部分的创业是因为这个环节而失败的。

  客户需求

  并不是只有创业公司需要担心客户需求。我认为绝大部分公司失败的主要原因就是他们不能给客户提供想要的东西。以餐馆为例,绝大多数餐馆最终经营失败,其中约有四分之一甚至在第一年就关门大吉。可是你记得曾经有哪一家能做出真正美味的食物的餐馆倒闭吗?

  餐馆只要能做出真正美味的食物就足以应付一切。优秀的口味带来高昂的价格,拥挤的人群,喧嚣,热闹的氛围,坐满的座位,甚至态度恶劣的服务,而顾客们还是趋之若鹜。当然确实存在一些口味一般而靠小噱头吸引顾客的餐厅,但这样的经营方式会带来很大的风险。直接提供美味可口的食物才是最为简单有效的方法。

  在技术创业中,情况也是一样。你可能听说过创业失败的各种理由,可是有听说过拥有一个极端受欢迎的产品的公司失败的例子么?

  几乎每一个失败的创业案例,最终的问题都是其客户失去了对其产品的需求。基本上,所有的失败看起来都是由“资金不足”所直接导致的,可是他们弄不到资金的原因几乎都一样:产品太烂,或者根本就没有一个完成的产品。

  当我列出所有创业者都需要做的工作的时候,曾经很想要尽快作出一个产品的第一版。幸好我没有决定这么做,因为这种急功近利的方法不利于做出顾客想要的产品。只有通过发行试用版并根据客户反馈不断调整,才是创造出适合客户需求的产品的唯一方法。

  另一个方法是我称为“孤注一掷”(Hail Mary)的策略。你可能对一个产品做出详细的计划书,雇佣一整队的工程师来开发它,一年之后发现你投入的二百万美元变成了一堆没人要的垃圾。在网络泡沫的时代,这种情况并不少见,尤其在那些商业气息很浓的公司进入计算机技术领域的时候,他们都以为开发软件产品是一件可以完美地按照计划进行的事情。

  我们从不认同这种做法。作为一个LISP流的黑客(程序语言的一种,两大黑客入门语言之一,另一个是Perl,译注),我遵循着快速原型开发的传统。并不是说这种方法是用于开发任何程序(至少不在这篇文章里),不过这种方法对创业阶段需要的软件而言是绝对必要的。

  就像大部分创业公司一样,我们进入实际操作阶段以后对我们的计划进行了修改。一开始我们的目标客户是网络咨询公司,可是他们显然不喜欢我们,因为我们的软件使用过于简单又配有自己的站点,他们的客户甚至可以直接把他们炒掉。我们认为还可以做一些网上目录供应商的生意,因为网上销售可以成为他们现有生意的良好扩展。不过在1996年,这种生意很难做。公司的中层管理人往往把网络营销视为一项多出来的工作,而不是一个机会。

  我们总算得到了一些有进取精神的需要目录服务的公司的订单。其中还包括Frederick”s of Hollywood(有名的女装内衣……!!-_-,译注),那巨大的工作量真是对我们的服务能力的一大考验。不过大部分的客户都是些小公司,希望在网络上寻求机遇的个体商户。有一些客户拥有自己的商店,不过大部分都只在网上销售。所以我们把目标转向这些小商贩来取代原本计划中的网络咨询公司和大型零售商,也因此我们需要把软件做得更简单易用。

  从这些经验中,我学会了一个重要原则。使你的技术易于使用是永远值得花精力去做的事。黑客们已经习惯于和电脑打交道所以不了解普通人对于不熟悉的软件怀有的恐惧心理Stephen Hawking(霍金,译注)的编辑告诉他,他每在书里放进一个公式,书的销量就会减少一半。当你致力于使你的技术易于使用时,这条曲线将随着你使软件简化的程度往上倾斜。易用性方面10%的进步,会带来的收益将是两倍的销量而不是仅仅10%的增长。

  那要如何探寻客户的需求呢?观察。展销会是观察客户的最佳选择之一,它们往往不是用来争取新客户的,而是用来做市场调查的。在展销会上我们并不仅仅做一些简单的演示,我们还教客户建设自己的网上商铺的方法。同时我们能够观察他们使用我们软件的情况,以及和他们讨论关于产品的进一步需求。

  大部分人把创业当成建设一家像苹果或谷歌那样的公司来看待。这些公司名气响亮,人尽皆知。但对于任何一个创业公司来说,在利基市场(类似于细分市场,长尾概念)上或者基础工业领域中还有20个以上可以成就大事业的机会。所以当你希望创业成功的时候,最好把赌注投注在这些方面。

  从另一个角度来说,在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业,成功的几率是相当小的。在“蓝海”(参见长尾理论)中才有最好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的产品,所以那些目前水平低下的产业中才蕴藏着最好的机会。相信我,你不会找到一个比大公司的IT部门的工作更烂水平的领域了,那些企业每年花费巨资在使用的软件上,可是回报却是一大堆的麻烦。这种不公平的现象意味着巨大的机遇。

  如果你想要找一个创业的机会,你可以尝试找一个中等规模的非技术公司待几个星期,专注于观察他们和电脑应用有关的活动。大部分优秀的黑客都不能够理解普通的公司员工对于电脑的恐惧心理,就像美国的富人们无法理解巴西贫民窟发生了什么一样。

  当创业开始的时候,尝试为小公司写一些适合他们的软件,因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的垃圾系统更好一点的垃圾软件,是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系统,你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺客户,先从小公司做起。

  从战略上来说,小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域,低端产品总能侵蚀高端市场。把一些便宜货改的好一些,其难度远小于把那些更好的软件改的便宜一些。所以低端出身的产品经过市场中的发展和创新,会逐渐地进步到可以打入高端市场的境界。Sun公司的主机就是其中的典范,而Intel在和 Sun合作的过程中完成这个过程,微软的Word软件通过插页和设计框架的简单功能打入桌面文件处理软件的竞争中,大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵玩具。Avid在录像处理系统中的发展,Apple紧随其后的成长,Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功,都是依靠这种模式。一种便宜而好用的产品,不仅是你创造销售额的利器,而且能够帮助你开拓更大的市场份额。

  如果有任何竞争对手的价格和易用性比你的产品优越,那你就要当心成为别人的靶子了。

  筹集资金

  要使任何创业活动实现,你首先需要的就是启动资金。有些创业公司是自给自足的,比如微软,但绝大部分做不到。我认为明智的做法是寻找适当的投资人,因为依靠自有资金创业,你基本上只能做一个咨询类的公司,而这类型的业务很难转换成一个实业行的事业。

  从资本角度考虑,创业就像一场考试。创业致富的方法并不是占有全部的股份,而是尽可能地最大化公司成功的机会。所以较好的做法是用一些股份来换取更高的成功几率。

  对于大部分职业黑客而言,寻找投资者是一件神秘而可怕的事情。其实让我说,这只是一项简单乏味的工作。首先你需要几万美元的启动资金来开发你的软件的原型的费用。这种投资称为“种子资金”,只是小额的投资,而获取它们其实也很简单:只要开口问别人行不行就是了。

  一般而言,你可以从那些独立投资人那里获取种子资金,这种投资称为“天使投资”,投资人往往是曾经靠技术创业成功的人士。在种子阶段,投资人并不要求你有一个详细的商业计划,他们会根据你的介绍做出快速的决定,有时资金在一周内就会到位——只要一份简单的合同。

  我们启动Viaweb的资金是从我们的朋友Julian那里得来的一万美元天使投资,而且他还给了我们更多的帮助。身为企业律师的他曾经是一个公司的CEO,所以我们从他那里得到了很多关于做生意的建议,还省去了我们处理自己的法律问题的麻烦。另外,他还带给我们另两位天使投资人,解决了我们下一步的资金问题。

  有些天使投资者,尤其是那些有技术背景的人,可能会只凭一个测试版的软件或者一次口头说明就相信你的创业计划。但是大部分投资人都会想要一份详细的计划书来搞明白他们到底投资了什么。

  回想起来,当时我们的天使投资人问我要商业计划的时候,我确实为它发了好多的愁。“商业计划”,它显然涉及到“商业”这个新奇的玩意,所以我觉得我得参考一些相关的书籍来学习怎样写好它,但是从书中却完全找不到答案。基本上,投资人会希望你给他们一个大体的描述包括你想做什么和它能怎样赚钱,还有你自己的简历。你只要坐下把你曾经告诉过别人的那些希望写下来就好了。这件事情其实不需要花一整天去做,最重要的是你还能在写下你的计划的过程中得到许多的启发。

  得到投资以后,你要做的是建立一家公司。大致上开办一家公司并不困难,但问题在于你很难决定哪些人会成为你的合作伙伴以及你们各占多少股份。两个同等水平的人平分并不困难,但是当你有好几个在工作在不同领域和层次的合伙人的时候,合理分配股份将是无比痛苦的。不过无论如何,只要你们决定好了,这件事情就不能改变。

  对于这件事,我没有什么好的建议。我只能说,你该尽力去做,努力做好它。不过实在要说的话,我有一个实践中的经验就是,当每个人都觉得他们得到的股份相对于他们的付出而言算是吃了一点小亏的时候,你的股权分配方式是最好的。

  当然除了合作之外,开办一家公司还有很多事情要做。保险,营业执照,劳动补偿,和国税局打交道。我不太清楚还有什么事情在清单上,因为我们的公司完全跳过了这些玩意。。1996年当我们得到了足以创业的投资时,我们也得到了一个了不起的CFO,他把一切安排的妥妥帖帖的。不管怎么说,就算你没有把开办公司时该做的每件事都完成,也不会有人冲过来把你逮捕归案。对于创业者而言这真是天大的好事,不然鬼还敢去创业。

  如果你得到投资又不能及时开办公司,你的部分合伙人将会有自己先出去单干的想法。这种事经常发生,而它对你们而言是很危险的。所以当你决定创业并分配好股权的时候,你应该让所有的合伙人签署一份将所有人的创意所有权归属于公司的协议,以保证每个人都只能为公司服务。

  (如果我们在演电影,接下来的场景将会伴随着不祥的音乐)

  当你这么做的时候,首先你要问清楚每个合伙人他们还签署过什么协议。对于创业公司而言最麻烦的问题之一就是知识产权问题。我们曾经有过,而它差点就把我们搞垮了,比任何一个竞争对手都更接近……

  当我们正要被别的公司收购的关键时期,我们发现一个合伙人早些时候签署了一份将他的创意所有权交给某大公司以换取进入大学的助学金的协议。理论上来说,这份玩意说明别人在我们的软件产权中占了很大的一份。所以我们不得不对收购行动采取急刹车来应付这一问题。鉴于我们即将被收购,当时我们的现金流降低到一个很低的水平,而这个问题使我们不得不补充资金以维持公司的运行。可是当你们公司头上有知识产权问题存在的时候是很难找到投资者的,没人愿意冒着个险。

  我们当时的投资人得知我们现金短缺之后,立刻进行了一些针对性的活动。我并不想在这里详述,除了告诉各位所谓“天使投资”,仅仅是名字好听而已。创始人被要求在留下详细的服务器操作方法给投资人之后离开公司,而当这种事情发生时,收购企业把它当成压价的砝码。

  这些问题最后奇迹般地得到解决。投资人回来了;我们的公司得到了新的估价;而那个大公司给出一份对我们的软件不拥有产权的声明;而6个月以后我们被 Yahoo以比前一家公司搞得多的价格收购。所以这还算是个皆大欢喜的结局,虽然我的寿命可能因为这次事件被缩短了几年。

  别犯我们的错误,在你开始创业之前搞清每个合伙人的知识产权归属问题。

  当你建立你的公司以后,可能你会觉得,去敲有钱人家的门,请求他们为你们的小主意提供上万的贷款,是一件很冒昧的事情。不过如果你站在有钱人的立场上看,这件事情是很容易实现的。他们都在寻求良好的投资机会,如果你的项目真的有钱赚,实际上他们很愿意提供资金。甚至他们可能这样想:这家伙会成为下一个Google吗?

  通常天使投资金对创业者而言是一桩公平的买卖。他们和你分享股权及远期收益,而他们的股份取决于你对自己公司的预期。如果你用百分之X的股权换取Y 的资金,这意味着你对整个公司的定价。例如,如果你用5%股权来换取10万美元,那意味着你的公司的价值是2百万美元。

  至于你如何判断自己公司的价值,并没有一个固定的方法。某种意义上来说,创业公司就是一场赌博。当我创业的时候,我并没有认识到这点。Julian 认为我们应该把公司定价几百万美元,而我认为把当时我们仅有的几千行代码换算成几百万美元是一件荒唐的事。最后我们把公司定位于100万,因为 Julian说没有人会为了价值一百万以下的公司投资。

  那时我还没有了解到,我们公司的价值并不取决于我们当时所写的代码。它还取决于我们正确的思路和创意,以及之后我们付出的诸多努力。

  筹集资金的下一步是接触真正的风险投资公司。不过不要等到你的钱都快见底了才找他们,风投做出决策是很慢的,他们需要花几个月。而当你和他们周旋的时候,最好不要现金短缺。

  从风投那里搞钱比从天时投资人那里搞钱麻烦得多。资金数额通常上百万,所以整场交易需要你更多的时间和精力,来面对更繁重的工作。

  有时候风投会希望在公司里设置一个他们选定的CEO,因为他们会觉得你需要一个有商业背景,成熟稳重的领导者。也许有时候这是对的,不过比尔盖茨白手起家的时候又没有经验又没有商科背景,而看上去他混得很好。乔布斯用了一个成熟稳重有商业背景的人来管理他的公司,结果差点毁了它。所以我认为那些所谓成熟稳重有商业背景的家伙们得到了过高的估计。我们曾经把他们称为“播新闻的”,因为他们都梳着干净的头发,用一种深沉而自信的声音讲话,而且除了提词装置上显示的话之外什么都不知道。

  我们和不少风投接触过,但最后决定完全依靠天使投资金进行我们的创业。主要是因为我们害怕一个名牌风投公司会用一个新闻播报员来收拾我们。如果他只是在那里摆摆样子,那还好。可要是他想要干涉公司运行怎么办?这将会造成一场灾难,我们的软件太复杂了,他根本不可能弄懂。我们公司的核心价值都在先进的技术上,因此基本上所有的战略决策都是依据与我们的技术发展的,对此我们不需要外行人多嘴多舌。

  这也是当时我们的软件没有上市的原因之一。在1998年我们的CFO曾经建议我做这件事。那时候你可以通过做一个类似于狗粮专卖的门户网站来成为一家优秀的售卖有利润的真实产品的上市公司。不过我害怕这会导致我们搞来一个播新闻的,那种所谓“有华尔街腔调的人”。

  我很高兴看到Google给了这种趋势一个嘴巴。他们上市的时候根本不理睬所谓的华尔街腔调,而华尔街的投资者也不买他们的股票,现在华尔街的所有人都想要踢自己的屁股了。他们会学会重视下次机会的,有利可图的事情他们总是学的很快。

  你会有很多的机会和风投们打交道,比你想的要多得多。因为这世界上有很多很多的风头公司,而根据我跟他们打交道的经验——你也会学到的——这完全是个卖方市场。就算现在,市场上也有无穷多的空闲资金在寻找优秀的投资机会。

  风投公司是金字塔型的,在顶端有像Sequoia和Kleiner Perkins这样的名人,但是其下有许许多多你听都没听到过的家伙,其共同点就是他们的一块钱就是值一块钱。大部分风投的人会告诉你,他们不仅提供资金,还提供关系和建议,如果你是在和Vinod Khosla或John Doerr或Mike Moritz谈交易,这是没错的。不过这些建议和关系是很昂贵的,而你会发现他们的手下不同层级的人按照职位大小其智商直线下降。从金字塔的顶端下来一点你就会不得不和那些只懂从Wired杂志上获取新知识的银行家谈生意了。(你们的产品使用XML么?)(不明白,程序员才懂的蠢话吧,总之就是火星人的意思,译注)所以我建议你们对所谓的经验和关系的价值保持怀疑态度。基本上,风投只是资金的来源,我倾向于和任何最快提供资金的人谈生意。

  你可能不知道该告诉风投多少关于你们的情况。鉴于他们可能有一天投资于你的竞争对手,你应该尽量诚恳。良好的计划不需要藏头露尾,不过也不需要抬头名。总而言之,就像许多风投说的,他们对于创业者的兴趣大于对项目的兴趣。他们和你谈你的计划主要是为了评价你这个人,而不是你的创意。所以只要你表现得明白你在做什么,你也可以保留一点隐私。

  和尽量多的风投交流,即使你不想要他们的钱。因为:a)他们可能带来希望收购你的公司的人, b)如果你表现得很强势,他们就不敢投资到你们的竞争对手身上去。如果你只是想让他们认识一下你而不是问他们要钱,接触风投最有效率的方式是,在某些创业公司的展销会上向他们展示。

  当你真的得到了启动资金以后,该如何使用呢?尽量节省着用,这是我的建议。几乎每场失败的创业都是直接因为资金断档造成的。当然其中可能有很多深层次的原因,但是这个最的直接原因是我们应该努力避免的。

  在网络泡沫时期,几乎每个创业公司都想着“快快搞大”。理想状态下这意味着尽快争取到更多客户,但实际操作的时候却很容易演变成马上雇佣很多员工。就算你能避免如果你能争取到许多客户,那敢情好,可是这种期望往往是不切实际的。人们总是想要第一个进占市场然后囊括所有客户,一点空间都不留给竞争对手。不过我认为在绝大部分生意中先入优势都不会大到这种境界。我们再次以Google为例,当他们创始的时候搜索引擎市场看上去是一个垄断市场,大企业依靠百万美金的营销创立他们的品牌效应:Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi。显然1998年对于加入搜索引擎的竞争是太晚了一点。

  不过Google的创始人们发现,品牌在搜索领域几乎没有什么价值可言。你只要在任何一点上能做出更好的产品,用户们就会蜂拥而至。作为对这一观点的佐证,Google从来不打广告。他们就像一家经销商,销售那些自己也乐于使用的产品。

  Google超越的那些竞争者们如果将百万美元花在提升软件水平上,可能还会取得更好一些的成绩。对于未来的创业者而言这是一个很好的警示,除非你处于一个产品没有本质差异的市场上,例如香烟雪茄洗涤剂之类,不然,做一大堆广告只说明你的业务正变得越来越差。而网络业务不应该会有什么很类似的产品,那些约会网站猛打广告,正说明他们快要完蛋了。(Fee, fie, fo, fum,我闻到这些公司背后市场营销总监的体味了)(我认为这些词只是模仿音调,没有什么特别含义,译注)

  受环境所迫,我们公司的业务成长缓慢,但回头看来却是好事一件。每个创始人都充分掌握了公司的每项工作。除了写软件,我还必须做销售和客户服务的工作。销售业务并不好做,我虽然一直在坚持,但明显我没有一个优秀的推销员所需要的那种耐心和诚恳。我给潜在客户提供的信息是:你不在网上做销售实在太愚蠢了,如果你要在网上做销售,不用我们的软件同样是很愚蠢的。这些信息都是正确的,但显然不能让客人感到愉快。

  不过我很擅长做客户服务的工作。想象一下,一个客服不仅对产品知无不详,而且在产品存在bug的时候还会发自内心地道歉,并立刻在和你打电话的时间内修好它。客户们简直爱死我们了,当然我们也很爱他们。因为当你只能通过口耳相传来发展的时候,你的第一批客户一定是那些主动发掘到你的优点的聪明人。在创业的早期阶段,没有什么比有头脑的客户更有价值的了。如果你倾听他们的话,他们能告诉你们很多提升你们产品的竞争力的方法。除了给你这些免费的建议,他们还正在付给你可爱的美金。

  我们的公司在1996年正式启动,到年底的时候我们有了大约70个客户。鉴于当时是“快快搞大”的年代,我对我们公司的弱小很是担忧。不过事实上我们的发展方向才是正确的,太快的做大会让你的公司难以转向。第一年是我们提升产品质量的好时机,到了年底的时候我们的产品质量已经远远超过竞争对手的想象了。而且因为每个公司里的黑客们都已经有了充分的客户交流体验,我们对于网络营销的理解远超任何对手。

  这些条件是我们创业成功的基石。没有比真正理解你的生意更重要的事了。你可能以为任何做生意的人理所当然的应该理解自己的业务,其实不然。 Google成功的秘诀可以简单地归纳为,他们了解搜索业务。当他们创业的时候我正在为Yahoo工作,而我知道Yahoo不明白搜索这件事,因为有一次我尝试告诉公司高层我们拥有更好的搜索系统的必要性,而我从内线得到了这样的回复:我们Yahoo不要再只做一个“搜索引擎”了,搜索业务只是我们网络业务的一小部分,贡献还达不到我们一个月的增长率。我们已经是一家“传媒企业”,“门户网站”,或者其它什么高级玩意,搜索业务有没有都无所谓,就跟脐带一样剪掉也没关系。

  确实,搜索业务只是整个页面中很小的一部分,但那是很重要的一部分,因为那是网络服务的起点。我想,Yahoo现在学到这一点了。

  绝大部分网络服务商不明白的事,Google却了然于心。第一条就是,就算广告商付钱给你而用户是免费的,你也必须把用户放在广告商之前。我最喜欢的一张保险杠贴纸上写着,“如果群众开始自主,那领导者只能跟随。”。引用到网络业务中,这句话可以改成“争取到所有的用户,广告就会挤破你的门槛”。所以首先要为你的用户设计好你的产品,然后才去考虑如何利用它赚钱。如果你不把用户放在首位,那你的竞争对手将会有机可趁。

  你必须了解用户心理,才能创造出他们喜欢的产品。你的公司越大,这件事就越困难。所以我说“慢慢成长”,你花钱花得越慢,你就有越多的时间去研究客户。

  另一个节省开支的用意是形成一种勤俭的文化。这是Yahoo也很擅长的一件事。Yahoo的总裁David Filo,却对自己私底下的称号“吝啬鬼”很自豪。我们一到Yahoo就收到了他的Email,他浏览了我们的工作目录之后,询问我们是否真的需要把那么多个人资料存储在公司昂贵的RAID硬盘里。我对此印象深刻,Yahoo作为一家市值十亿记的公司,仍然能够注意硬盘中每一个字节的浪费。

  当你从风投哪里弄到几百万美元之后,你可能会感到自己已经挺有钱了。你要搞清楚这只是一种幻觉,那些有丰厚利润的公司才是有钱的公司。资本并不代表利润,那只是投资人希望你用来获取利润的道具。所以除了银行里公司帐户那几百万,你们基本上还是一个穷公司。

  创业初期的公司形象,应该是一个刚毕业的大学生,而不是一家律所。以酷和廉价代替昂贵和震撼的视觉效果。我们可以从一家创业公司是否使用Aeron chairs(某种按摩椅的知名品牌,译注)来判断他们是否明白这个道理。在网络泡沫时代,Aeron chairs在创业者中很流行。尤其是当那些公司都使用同样的型号的时候,场面就像一群用风投的钱玩过家家的小朋友。我们公司使用的椅子连扶手都没有,当年看上去有点寒碜,但回头想想,这也是我们在不知情的情况下就作对的重要事情之一。

  我们公司处于Harvard Square(哈佛广场,文化胜地,译注)的一幢木制三层楼中。1970年之前这里是一间公寓,浴室里还有有爪足浴缸的存在(claw-footed bathtub,高级货,小的没见过也没听过,译注)。这房子墙壁上用铝箔填充来阻挡宇宙射线的裂缝,代表着它曾经有过某个思路很特别的主人。当某些大人物来访问我们的办公室的时候,我们对于这幢房子的层次确实深感汗颜。不过事实上这里是一个很适合创业公司的地方,我们的角色不是那些平庸的制服组,而是虽然弱小,却勇于开创突破的幼兽。这正是创业者该有的心态。

  一幢老式公寓同时也是软件开发的好场所。如果你尝试一下,你会发现分割成立方体的空间很合适编写软件的状态。有没有发现黑客们在家里的小空间比在办公室里工作显得轻松自在得多?那你为何不把办公室弄得像家一样呢。

  当你选择创业公司的地点时,不要仅仅挑选那些会让你们看上去比较专业的地方。专业这个词代表优秀的工作成果,而不是电梯和玻璃墙。我建议创业者们尽量避免驻扎在专业办公楼,租一个公寓就好。创业的时候,你会经常想要索性住在办公室里,那何不就弄个可以住的办公室呢。

  除了更便宜且便于工作,公寓往往还比办公楼位于更好的地段,在创业中这是很重要的。生产力的关键在于晚饭后的加班。这没有电话铃声骚扰的几个小时是工作出成果的最好时机。当你的员工成群结队地处去吃饭,在餐桌上讨论问题,然后回来解决它们的时候,你们的产品会发生了不起的进化。一旦你的公司进入那种所有人一下班就开个车回郊区的家里吃晚饭的境界,某些特别重要的理念基本上就不复存在了。如果你一开始创业就进入这样的阶段,那你只能求神保佑了。

  今天如果我要再次创业,我只会考虑以下三个地点。on the Red Line near Central, Harvard, or Davis Squares (Kendall is too sterile); in Palo Alto on University or California Aves; and in Berkeley immediately north or south of campus. (地名,请恕我懒得翻译,译注)这些我所知仅有的有创业成功希望的地方。

  节省开支最重要的方法就是雇佣尽量少的员工。我可能有点极端,但我还是觉得雇佣新员工是一个公司所能做的最烂的事。在创业阶段,人工成本是巨大而令人最为讨厌的经常性开支。雇佣更多的人往往意味着过度的发展,甚至必须搬到一些不适合软件开发工作的地方。而最大的问题是,雇佣更多的人会让你的工作效率降低:以前只要把头伸进某个办公室三言两语解决的问题,现在要找齐八个人一起开个大会。所以你应该雇佣尽可能少的员工。

  在网络泡沫时代很多创业公司采用了相反的方法,他们就想着尽快把自己做大,好像没有相关头衔的一个大部门你就没法做任何事情似的。大公司才可以这样做事情。不要雇佣人来填满你未来的组织结构图,雇佣新人的唯一理由是你有些想要做的工作没人能够完成。

  既然雇佣不必要的员工又昂贵又没有效率,为什么几乎每个公司都这么干呢?我认为主要是因为人们喜欢有很多人为自己工作的感觉。这是一种劣根性,尤其体现在CEO身上。如果你曾经掌握一家公司,你会发现人们问的最多的问题是你有多少雇员,这是别人判断你的身价的一种方式。不仅仅是一般交往中人们会问,那些写新闻的也会注重这一点。而且他们对于上千人的公司会刮目相看,而10个人的就不屑一顾。

  这太荒唐了,如果两家有相同收益的公司,员工数量较少的那家明显经营得更好。当别人问我我创业时有多少员工,我总是回答“20个”,而他们就会摆出那种明显不以为然的表情。我曾经想过加上这么一句“不过我们的主要竞争对手,那个有140个雇员的家伙,一直被我们打得落花流水。要不然我们用这两个数字间比较大的那个来申请贷款你看如何?”

  考虑到办公室空间,你的员工数量最好保持在看上去紧凑和真的拥挤之间。任何一个读过大学的聪明人(nerds,类似于极客,本人认为用聪明人足以表达在这里的意思,明显作者喜欢新鲜的词汇,译注)都会明白这个道理。当你创业的时候,别忘了保持这个员工数量。

  你有决心么?

  问自己以下问题。我应该创业么?我行么?值得冒这个险么?

  绝大部分人比他们自己所一直以为的更适合创业这件事,这是我写这篇文章的主要原因。世界上其实有比现在创业的人数更多10倍的潜在创业者,如果他们都进入市场,一切会变得更美好。

  我现在才意识到,当时我的确已经是一个很适合创业的人,虽然这个想法曾经让我感到恐惧。作为一个LISP流的黑客,我是被迫创业的,因为我原先打工的咨询公司出了麻烦,而市场上又没有多少使用LISP的公司。因为我实在不能容忍用另一种程序语言写代码(在1995年,所谓另一种语言就是C++),我不的不考虑自己创立一家使用LISP写程序的公司。

  我知道这听上去有点不可思议,但如果你也是一个LISP流的黑客你就会明白我的意思了。我在只有创业这一条路的时候才选择开设自己的公司,仅仅因为这件事情本身在当时的我看来太过于困难了。有鉴于此,世上肯定还有很多适合创业的人却因为被这件事困难的外表吓阻而没有这么做。

  那么谁应该自己创业呢?一个23到38岁之间,想要一口气解决财政问题而不是在打工的地方无聊地消磨时光的黑客。

  我不能给出一个优秀的黑客的定义。在一家一流大学里这个词可能可以指计算机专业排名前50%的学员。但其实你不需要在大学里学计算机就可以做一个黑客,比如我在大学里学的是哲学。

  在你还年轻的时候,想要搞明白自己是不是真正优秀的黑客是很困难的。幸运的是,创业的过程会自动地对你们的水平做筛选。技术人员创业的动力在于,或者应该在于以挑剔的眼光看待现存的某项技术,并且发现他们的各种缺点和解决的方法。同时这也是一个优秀黑客所应该具有的特征。

  我把创业的下限定于23岁是因为在创业之前,你需要自己看一下别人如何经营他们的公司,而不是因为你的头脑如何如何不成熟。你的学习对象并不一定要选择创业公司。我用了一年时间为一家软件公司工作以偿还我的助学贷款,而这真是我成人后最糟糕的一年。不过虽然当时还没意识到,我确实在那里学到了软件生意中一些很重要的知识。某种意义上来说,那家公司完全是反面典型:没有会议;没有多人掌握的核心代码;没有专门负责销售和运营的人员;不做高端产品;不让人写太长的代码;不理会售后人员对于程序bug的意见;不仅最大努力就放弃;不从客户那里吸取教训;不把办公室从Cambridge搬到 Route128,等等等等。不过反面教材和正面教材一样有效,甚至更有效。因为灵光一现的创意是很难复制的,但是避免错误却总是可能的。

  另一个23岁之前很难创业的理由,是人们不会把太年轻的你当一回事。风投不会相信你的能力,他们只把你当成一个骗取投资的小丑。客户们担心你的信誉,害怕你会突然撒手不管。正常情况下,就连你自己在某些方面都会怀疑自己。雇佣一个比你年长的人是很尴尬的,而21岁就当老板的你可能只想选择21岁以下的家伙,这样当然会更难发现人才。

  有些猛人乐于在18岁就开始创业。当比尔大门和保罗艾伦一起创办微软的时候,他才19岁。(Paul是22岁,所以这件事情可能不是我们所以为的那样特别。)如果你觉得,无论别人说什么,你都必须立刻开始创业,那就尝试去做吧。

  另一头,我选择38岁作为创业的底线,是有很多理由的。首先是因为我觉得自己做老板所需要的体力巨大,很难想象一个将近40的人还能支持住。那时候我能够坚持每天工作到凌晨两三点,而现在我很怀疑自己的体力能不能做到。

  另一方面,创业是件冒险的事情。如果你尝试去做,结果在26岁的时候破产了,那还好,许多创业者大约26岁时都破产过。不过38岁的时候,你大概就很难承受这种危险了——尤其是为了你的孩子考虑,如果你有的话。

  最后一个问题可能相当沉重。你确定你真的想要自己创业么?从经济角度来考虑,你的职业生涯可能从此走到一条独木桥上。你不再有安稳地工作40年的权力了,取而代之的可能是像地狱一样艰苦的四年。甚至你还可能破产——这件事倒是不需要四年那么久。

  在创业的时候,你可能几乎没有时间做工作以外的事情。因为即使在你休息的时候,你的竞争者们也在前进。我唯一的娱乐活动是跑步,因为这是我保持健康的唯一手段,另加上15分钟的睡前阅读。3年中我只有两个月的时候有一个女朋友,而每两星期我去一次二手书店或者去朋友家吃一次晚饭,每星期回父母那里一次。其它时间,全都在工作上了。

  鉴于我的合作伙伴都是我的好朋友,工作还算是有趣。在10%的时间里它甚至相当让人喜爱。对于另90%的时间,我能说的只是,事后回头看看它们,还挺有意思的。比如Cambridge断电的6小时,还有我们灾难性的在办公室里使用汽油发电机的尝试,不过我可不想再经历一次。

  我并不认为创业的过程会比你的打工生涯发生更多的恶心事件。其实我想总数还要少一点,但是因为它们都挤在一段短短的时间内,所以看上去特别多。所以说,创业给你的最大回报就是时间。如果你在考虑开始做,首先想想你对自由的时间的感觉。如果你是那种不愿意勤恳工作40年,而是希望一次性地解决经济问题的人,那你应该选择创业。

  很多人需要在创业和学业之间做出选择。大学生正处于合适的年纪,并且也正是软件业合适的创业人选。你可能会担心开公司会打乱你的学习计划而失去进一步深造的机会。不过在学校里就可以创业,在创业初期边读书边搞公司其实是很简单的。我们的三个创始人中有两个全天在学校里,并且都拿到了文凭。几乎没有什么比一个延期毕业的学生更有冲劲的人了。

  如果因为创业你必须离开学校,好歹这种痛苦不会持续太长时间。如果创业是失败的,一般它都会在你失去回到学校的机会之前就结束。如果它成功了,你就不再留恋无聊的助教生涯了。

  如果你真的想创业,尽管去做吧。开公司并不是什么难事,你不需要理解什么“做生意的奥秘”之类的玩意。创造一些人们会喜欢使用的东西,然后尽量节省开支保证有钱赚,仅此而已。不是很简单么?

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