《爱因斯坦的老板》的读后感大全
《爱因斯坦的老板》是一本由[美] 罗伯特·托马斯 / [美] 克里斯托弗·赫罗马斯著作，后浪丨九州出版社出版的平装图书，本书定价：49.80元，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《爱因斯坦的老板》读后感(一)：【每天一本书】20210703，D141，《爱因斯坦的老板》，评分4
如何管理比你能干的人呢？答案是不要管理这些人，而是要投资这些人。
天才都是有些怪异的，他们可能会给你带来巨大收益，也有可能会给你带来恶劣影响。要看你怎么领导这些人了。
首先要给他们创造一个好的环境，配上最专业的人才。他们能撬动地球，前提是你要给他们支点。
在给天才充分自由发挥的空间，管理者也要认清自己的定位。一，下属比自己聪明，二，不能事事包办。
彼此的定位都清晰了，关系融洽了。天才的发展空间有了，那她还不会给你创造巨大价值吗。
《爱因斯坦的老板》读后感(二)：认清自己不要挡路闭嘴倾听透明专注方能做好领导
这本算是基于文献，访谈，个人经验的关于领导知识专业人士的指南，当然，相对于普通的知识群体之外，更关注的是天才型的人才管理。这个话题在当下确实值得深入研究，在高度复杂和不确定背景下的数字化转型是对传统业务模式的解构，用不再流行的企业变革管理的说法是流程再造。而技术尤其是日新月异的信息技术驱动的组织，天才型人才或知识专业型人手比比皆是，互联网企业的码农管理，对传统管理模式的确是一种挑战。 爱因斯坦作为被管理的天才，说实话他为谁工作，他的老板是谁，在看到这本书之前确实一无所知，甚至连他在美国工作的ias高等研究院都没有太多印象，通过这本书才知道他的老板是如何招募他，并创造了适合天才发挥价值的环境，当然，人无完人，他的一些做法，或者一些决策，也带来另外的一些遗憾，长远了说，即创造了一些广为人知改变历史的决定，也丧失了一些可能改变人类命运的机会，这个角度来说，管理者的价值难以想象。
框架
这本书的10个价值以及背后的规则，加上作者从爱因斯坦的职业生涯关键事件回顾的案例，以及作者个人经验案例出发，也涉及到一些其他案例构成了本书。
首先管理者需要认清自己没有天才聪明的现实，这样就不用纠结和嫉妒，才有管理天才的基础，第二不要挡路太贴切了，创造条件做好支撑而不要自以为是的决策，倾听在任何管理类书籍中都是原则，闭嘴就是直击要害了。将石头翻过来强调透明，这条规则这些年随着黑石和网飞的企业文化广为人知，做起来相当困难。
松鼠是容易注意力转移的比喻，确实比较深的感悟，总在不同兴趣间跳跃，是丧失专注力的主要问题。
有些收获，仍感觉老生常谈，缺乏新意，可能这类的书读的多了点吧。
《爱因斯坦的老板》读后感(三)：领导天才是种什么样的感受？让爱因斯坦的老板来告诉你
亚伯拉罕·弗莱克斯纳，普林斯顿大学高等研究院（Institute for Advanced Study，简称IAS）首任院长。他旗下网罗着33位诺贝尔奖得主、38位菲尔茨奖得主，以及数不清的沃尔夫奖和麦克阿瑟奖得主。在他的带领下，IAS成为世界著名的学术圣地，众多学者在这里做出了他们一生中最重要的研究成果。
阿尔伯特·爱因斯坦正是IAS首批招募的科学家之一。没错，弗莱克斯纳就是爱因斯坦的老板，而且是一群天才的老板。
领导天才是种什么样的感受？他最有发言权。
一、让爱因斯坦的老板告诉你
《爱因斯坦的老板》一书，是美国佛罗里达大学医疗保健系统的医学主席罗伯特·赫罗马斯所写。
赫罗马斯本身领导着一个由320多名教员医师、50名博士研究员和200名受训医师组成的部门，他的部门已经在生物技术转化领域获利超过10亿美金。他也是一个领导众多优秀人才的优秀领导者。
他根据亲身经历和切身体会，加上对弗莱克斯纳管理经验的深入观察和全面总结，写出了这本书。他在书中提出了领导天才的10条法则。弗莱克斯纳正是靠着这些法则成功领导了一个天才团队，而这些法则也被赫罗马斯验证可以复制。
二、领导天才是复杂而困难的
领导者都希望领导一支优秀的团队，一支天才的团队，因为他们和我们都相信，领导这样一支团队，就可以创造世界和未来。
天才有着让人惊叹、仰慕和渴望的才智。他们创造出我们只能想象甚至超越我们想象的东西。他们可能精通不止一个领域，在多个领域都是佼佼者甚至引领者。他们思维活跃，洞见深刻，能敏锐地发现事物之间隐秘的、普通人难以察觉的联系，而我们只有在他们发现、提出和解释后，才会发出“哇，原来如此”的感慨。
这些都是天才的创造力。领导者需要的正是天才的创造力。
然而，与天才交往也可能带来不适。因为他们本就是打破常规、打破传统的一群人，思维习惯、行事方式与普通人不同甚至截然相反。他们思想孤独，这种孤独激发了创造力，但可能使得他们不那么合群。更可能，他们的聪明会有意无意伤到你的自尊。而对于领导者而言，天才更是认为他们不需要你领导，你也领导不了他们。
因此，领导天才是复杂的。这复杂中最大的困难就是在保持团队凝聚力和激发天才创造力之间保持平衡。
完全的放任会破坏凝聚力。过度的干预会阻碍创造力。
过去，发明创造可以独自完成。如今，大多数技术涉及面太广，需要综合许多不同领域的知识，这不是一个人的力量能实现的。
身为领导者，需要让天才融入团体，认可你的领导，认可团队协作，认可共同目标。还需要想尽一切办法让天才保有创造的动力、激情与活力。
三、领导天才有章可循
作者在书中提出了领导天才的10条法则。
1.谦虚。要正确评估自己，不因自己的地位而认为自己永远是对的。要承认自己能力有限，也会犯错，但更重要的是要表现会在自省基础上纠正错误，避免重复犯错。
2.下放权力。不要事无巨细地试图掌控一切。要敢于下放权力，这既是对自己领导能力的信任，对自己眼光的信任，也会天才有更高自由度和更强责任感。
3.善于倾听。要能够领会话中的含义，它的真实含义、完整含义、深层含义。
4.透明。不要隐藏信息甚至故意欺骗，要分享信息并及时作出解释。更好的是主动分享信息。最好的是在决策时就让天才参与进来听取意见。
5.非线性沟通。增强内部交流，尤其是非线性交流，创造不可预见、意料之外的成果。
6.避免经验主义。不要根据经验作出判断，要依据现实的数据和信息作出判断。
7.平衡专注与分心。引导天才专注做好手头的项目，同时兼顾那些可能产生价值的念头。
8.使免受困扰。要尽可能帮助天才解决问题，不能解决的，也要地与天才站在一起，让他感觉他并非那么孤单。
9.自我驱动。发现的乐趣是天才最大的乐趣，这种乐趣对天才而言是更自觉的、比金钱更重要的驱动力。要以愿景、目标、意义、好奇心等引导天才、驱动天才。
10.平静解决危机。面对危机，不可为了克服一时压力而仓促间草率作出决定。要保持平静，创造空间，拓宽思路，权衡选择。
四、你需要坚定的价值观
弗莱克斯纳是一位悲剧的天才领袖。在建立IAS方面，他取得了巨大成功。但最终他忘记了自己成功的原因，如开始掌控权力，开始闭目塞听，开始隐瞒信息，这一系列打破法则的行为，使他失去了支持，以惊人的速度倒台。正所谓成也萧何败也萧何。
其实，这些法则的背后是价值观。所谓价值观就是你的选择。你是选择谦逊，还是选择傲慢？是选择诚实，还是选择欺骗？是选择无私，还是选择自利？......
当你有坚定的价值观时，你就会作出始终如一的选择。当你把所选择的价值观当做自身的一部分时，你就会作出自觉的选择。谦逊，你就会一直谦逊，自觉谦逊。诚实，你就会一直诚实，自觉诚实。无私，你就会一直无私，自觉无私......
你会走的很坚定，走的很自觉，不用再去做那些自己并不认可但被别人说是应该如此的事，使自己很分裂，也不会在自己打破自己定下的规则而最终还是要求助这些规则获得问题的解决。
愿我们都有自己所认可的坚定的价值观。
《爱因斯坦的老板》读后感(四)：能领导爱因斯坦，应该是什么人？
很多人都不知道阿尔伯特·爱因斯坦的老板是谁。
爱因斯坦从德国转入美国时，选择了加入普林斯顿高等研究院（IAS），他的聘任者就是IAS的创建者亚伯拉罕·弗莱克斯纳。
IAS培养了33位诺贝尔奖得主、38位美国最佳数学奖奖项得主，涌现出一连串的全球顶级科学家，是20世纪中期和后期科学进步的重要动力来源。如此之多的杰出人才的共处，总体上保持着积极进取、密切协作，这本身就令人惊叹。弗莱克斯纳创建并领导IAS期间，较长时间内曾保持着清明的治理和领导方式，积极创造条件让优秀人才从事研究没有任何后顾之忧，他还顾及到不同人才的个性化需求并因此为不同的天才量身定制招募方式。
值得一提的是，弗莱克斯纳还建立起了人才访问的制度，让那些没有选择为IAS工作的优秀人才得以造访并与IAS的教师、研究人员互动，这样就促成了天才之间的创意良好互动——IAS当时聘请的顾问科学家包括诺贝尔奖得主尼尔斯·玻尔，顶级科学家约翰·冯·诺依曼、保罗·狄拉克等人。当冯·诺依曼通过人才访问决定接受IAS的聘约后，却开始着迷于早期的计算机，整天摆弄建造着自己设计的电脑。弗莱克斯纳也没有对此进行干预，没有去提醒冯·诺依曼的本职是理论物理学家，而是任由其改进项目。这种包容，让世界上第一台有内存存储的计算机诞生了。
当然，令人遗憾的是，弗莱克斯纳在领导IAS、管理人才团队过程中，也逐渐开始犯错。比如，弗莱克斯纳曾过度干预爱因斯坦的日程管理，认为自己明白什么对于爱因斯坦是最好的，所以系统性地拒绝外界对爱因斯坦的所有邀请，甚至代为拒绝了美国总统罗斯福向爱因斯坦发出的邀请。这种做法让爱因斯坦勃然大怒。又如，弗莱克斯纳在IAS遇到财务问题时，决策很不透明，这很可能是因为他认为承认财务困难会暴露作为领导者的弱点；再加上弗莱克斯纳违反了IAS教员薪酬公平性的承诺（没有依约给较早聘用的教员涨薪），这些都极大的损害了IAS教员对他的信任。
综合国力竞争说到底是人才竞争。而今，无论在我国，还是美国、日本、英国等国家，都竞相改善高水平、创新人才的发展环境。单在国内，大城市、中等城市之间的人才竞争也相当激烈。而超大型企业、知名科技企业以及高水平研究机构的引才竞争烈度一直很高。
需要注意的问题就是，人才竞争不仅仅包括引才竞争，而且还要为人才发展创造良好环境，让诸多优秀人才聚集产生合力而不是滋生内耗、引发矛盾。弗莱克斯纳创建和领导IAS的案例，极具参照价值。
为什么领导天才的人通常不是天才？
美国佛罗里达大学医疗保健系统的医学主席罗伯特·赫罗马斯所著的《爱因斯坦的老板》一书中，深入分析了弗莱克斯纳创建和领导IAS的案例，从中发掘了成功经验以及令人惋惜的教训。
由诸多专家型人才甚至天才组成的组织，在选任领导时的常见误区是，选拔知名度最高、学术贡献最大的成员。
《爱因斯坦的老板》书中指出，“天才不能很好地领导天才”。这当然不是个绝对结论，比尔·盖茨、埃隆·马斯克不仅是杰出的技术天才，而且也能发挥出很高水平的领导力。但通常情况下，天才确实不善于驾驭、引导和组织其他天才，因为在科学研究等方面杰出的他们（她们）比较善于将精力聚焦于自己的智力上，经常心无旁骛地思考自己的项目，倾向于忽略他们不知道的事情，这就限制了他们的决策能力。如果科学、技术等方面的天才，出于强烈的责任心要履行领导、管理方面的责任，这就必须先行限制自己在研究方面的精力和思考投入。
威廉·肖克利在1956年获得诺贝尔奖，随后创建了著名的肖克利半导体实验室，但在日常管理中，却独断专行，让自己招募的几十名高水平的青年技术天才都痛苦不堪。这也促成了技术史上著名的“八仙童叛逃事件”（八名最优秀的工程师从肖克利实验室离职，创建了仙童半导体公司）。
优秀的科学、技术人才很可能是专注于自我的人，这就使得他们（她们）难以拥有对整个组织的视角，从而很难避免决策偏差。因此，领导专家型人才组成的组织，就要求领导者能够具备很强的驾驭能力，在不孤立组织内人才的情况下为之提供独立思考的空间、为之搭建彼此合作的桥梁。
十条法则
这本书提出了领导天才的十条法则——当弗莱克斯纳无意间遵循了这些法则的时候，他就能够很好的服务和推动天才团队的行进；反之，在这些法则被突破、忽略、践踏时，弗莱克斯纳本人就成为天才科学家们研究创新的障碍。
第一条法则是“镜子不会说谎”。领导专家型人才组成的组织，领导者要承认自己不是天才，或者说在履行管理、领导责任时要暂时忘记自己的人才身份，要毫不留情的聚焦于自己的领导和管理能力，保持足够的谦逊。尤其值得注意的是，一些本身就是杰出人才的领导者，正是因为对自己的技术成就意得志满，所以在履行管理和领导责任时会显得轻率、想当然，仅仅根据个人经历和经验下结论。
第二条法则是“不要挡路”。领导者必须意识到，如果自己太把自己当回事，就可能成为挡在路中间的障碍，导致天才无法成功。《爱因斯坦的老板》书中指出，如果领导者坚持审批每一项支出、管理每一项实验、审批项目的每一个细节、对天才成功的衡量标准很模糊、不对申请作出具体有效回应、经常庆祝自己的成就而非他们成就、让团队按照领导者自己的时间表工作、让团队成员感到恐惧，那就是“挡路”的表现。
第三条法则，叫做“闭嘴倾听”，也就是要学会倾听组织内人才的心声，而不是随时准备向他们（她们）发号施令。书中举例指出，柯达公司虽然在1975年就由工程师发明了第一台数码相机，但该公司的领导者并没有好好听取汇报，更没有重视这项发明，而是基于对数码摄影吞食胶片收入的不安，将之束之高阁。这种短视最终让柯达公司在数字时代到来后，以很快的速度走向了覆亡。
第四条法则是“将石头翻过来”。书作者意味深长的指出，在专家型人才组成的组织乃至一般的组织，要取信于员工、顾客、其他利益关系人，唯一的办法就是将“石头”翻给大家看，哪怕结果很尴尬，也比先掩盖后被人发现真相要好。在组织内保持透明，可以增进彼此团结，避免领导者和专家型人才犯错，消除猜测和流言，让决策变得更为可行。
其他法则还包括“炼金术胜过化学”（强调应对复杂性问题的、由多个天才组成的团队，要真正理解每个人的心理，创造出输出大于输入的良好氛围，鼓励随机碰撞，这就很像是“炼金术”的运作），“不要让过去决定未来”（打破领导者对过去经验、案例的固守、执念）、“忽略松鼠”（天才足够聪明，也很容易分心，分心可能促成新的伟大创想，也可能是完全浪费时间的无意义思考，所以领导者有责任与天才保持彼此信任的沟通，为之提供支持或良性督促）、“协调心灵和头脑”（为天才创建温暖和支持的环境）、“让问题引诱天才”（天才通常不会服从于简单的权力目标，却很愿意为了感兴趣的研究目标倾尽全力）、“与混乱和平相处”（天才组成的组织，危机、干扰、混乱都是常态的，这就需要领导者以很强的能力掌控局面，让天才们既获益于随机碰撞，又不至于让局面失控）。