“三化”工作实践与思考
“三化”即“精益化生产、精细化管理、合理化建议”。“三化”工作的基础管理核心是“以人为本、全员参与、持续改善”，做好“三化”工作，关键在于“抓具体、抓执行、抓落实”，培养员工的主人翁意识、节约意识、改善意识和标准化工作的意识，调动员工的主观能动性，提升员工的工作执行力。含能公司化工六厂自公司推行“三化”工作以来，紧紧围绕“三化”工作核心理念，以创建一流生产线为目标，强化对员工的激励和积极引导，调动员工“时时、事事还可以改善，还可以提高”的热情，塑造了全新的单位形象，营造了高效和谐的管理氛围。下面是含能公司化工六厂在“三化”管理工作中的一些实践做法及对今后“三化”工作的建议。
精细化管理和精益化生产就是把工作做到精、准、细、严，减少生产过程每一个环节的浪费，提高生产效率，提高产品质量，实现人力资源效益的最大化。其实质是科学管理、员工爱岗敬业、精细操作；其目的是降低成本、提高工作效率和效益。精是做精、做好，精益求精。不仅把产品做精，也把服务和管理做精；准是准确、准时；细是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、管理做细，关注细节；严是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理和精益化生产是我们管理方式和生产过程管理的重大变革，在推行的过程中遇到阻力、遇到问题是肯定的。各级技术管理人员作为管理思想和管理理念的推动者，要首先转变思想观念，跟上公司的发展步伐，成为精细化管理、精益化生产的推动者、实践者。一是在推进的过程中，与我们习以为常的不精益的行为作斗争；二是提高各级人员精细工作意识；三是通过“三化”工作的开展，培养、打造一支精于“三化”管理的骨干队伍。
要实现精细化管理和精益化生产，突破口在提升员工的执行力，即通过精细化管理和精益化生产，使岗位责任、流程、制度执行到位。
二、增强责任意识，奠定“三化”管理工作思想基础
思想是灵魂的主宰，员工对“三化”工作的认识，决定了单位推行“三化”工作的难易程度。因此，树立岗位主人翁精神，增强责任意识教育不可少。含能公司化工六厂给管理人员和员工配备了学习书籍，通过读书、撰写心得、进行主题讨论等形式，在员工心中树立争当岗位主人，勇担责任，落实三化管理的思想认识。在学习过程中，员工切实感受到三化管理工作对提高个人素质、提升管理水平的重大意义，摒弃了以前认为三化管理工作没有作用，费时费力是表面文章的想法，切实把自己当作三化管理的主事之人，有责任不推脱，有困难不放弃、有委屈不计较、有麻烦不躲避，以高度的责任心，尽自己最大的努力把岗位工作做到最好，在分厂内形成了良好的组织氛围，奠定了三化管理的思想基础。
三、“三化”管理具体思路和做法
“三化”工作的推行要充分结合自身工艺和生产实际，要“重内涵、少形式”，形成有实际效果和生产效益的东西，不能脱开我们目前的生产实际，只搞形式；不能搞花架子，“中看而不耐用”；不能照搬别人的精益管理工具，学得“形似神不似”，分析、解决不了真正影响生产安全的问题；不能为了做“三化”工作而工作，要利用“三化”管理，提升我们的管理水平，提升工作的标准化程度。
1、从标准化和细节抓起，制定和推动标准作业程序。标准化是精益化生产、精细化管理的关键，标准作业程序的核心，就是要将细节进行量化，通过把每一项工作流程化、标准化、具体化，来提高各级人员的工作效率。技术管理人员在优化技术工艺的基础上，结合生产现场，建立完善的标准化作业程序，将工艺文件要求形成具体的标准作业规范，贯穿于生产全方位、全过程。通过把每一项工作流程化、标准化、具体化，进一步规范岗位操作步骤，提高岗位工效，提升产品质量，降低生产成本，把精益化生产、精细化管理工作做精、做细、做实。例如：结合生产实际，制作完成废酸处理生产线“5S”现场基准书、作业指导书、转动设备自主保全基准书（见下图）等。均采用图文并茂的形式制作成标准与检查表单配套，悬挂在操作现场，一是让操作人员清楚标准并按标准去做，二是检查人员可以对照标准检查，做到操作者与检查结果的公开透明，以提升管理质量。同时，完善了突发事故处理流程、转动设备检修流程及设备自主保全流程，并打印下发岗位，让各级管理人员及员工按流程执行，避免工作职责不清影响正常生产。
解决生产中的实际问题。以生产现场为中心，以技术人员为主体，以领导人员为首，针对生产线的瓶颈问题，由技术人员、管理人员提出“三结合”团队课题。通过组织员工现场讨论和提交合理化建议的方式，运用鱼刺图和PDCA循环等工具，对影响生产的瓶颈问题进行分析，制定改善目标和措施，进而解决问题，使员工发现问题和解决问题的能力得到提升，“三结合”团队工作收到实效。例如：利用鱼刺图分析并解决601-1设备、管线腐蚀问题。
3、“三化”看板成为促进现场改善的桥梁。5S看板、合理化建议看板、精细化管理看板、劳保护具穿戴标准图示看板、TPM看板、班组综合看板以及电子屏等看板的设立，形成了生产过程目视化管理检查、整改、反馈、考核、评比、改善体系，不但目视效果明显，而且管理目标明确，内容丰富生动，让员工自主管理、知情管理，是良好的宣传、沟通平台。尤其在看板上增加了问题快速反映专栏、改善案例专栏后，将设备、工艺、仪表、生产、安全管理中存在的问题以图片形式进行对比，让员工直观地看到问题及整改效果，形成改善前与改善后的鲜明对比，同时还能够及时了解自己存在的问题并及时纠正。通过各类管理看板的运用，增强了员工与管理层的沟通和交流，也使得员工自觉关注看板信息，并能够及时对看板上的信息进行反馈。使得分厂现场管理与看得见管理融为一体，现场管理规范化、标准化日渐成熟。
4、奖惩机制简单、明了、易操作，调动员工参与“三化”管理积极性作用大。没有激励就没有竞争，没有竞争就没有员工智慧的迸发，干的好与不好如果没有绩效的区别，员工在工作中的主动性就体现不出来。为了鼓励员工立足本岗位精心操作、精益管理，用实际行动降低原材料消耗、动力消耗、节能减排，依据公司《“五好一准确”优秀班组的考核办法》和《现场管理考核标准》，从分厂实际出发，制定现场、能耗、废水达标等劳动竞赛考核细则，将竞赛指标与员工绩效工资挂钩，促进分厂生产现场和办公区域的卫生、降低产品能耗和外送废水酸度达标，通过有效的激励推动分厂“三化”工作落到实处，提升员工参与“三化”工作的积极性。具体做法为：首先，结合生产实际，把制约生产的瓶颈问题和管理难点确定为开展劳动竞赛的项目。其次，成立分厂劳动竞赛领导小组，制定劳动竞赛实施办法，包括评比办法及要求，劳动竞赛的奖励等内容。第三，把员工绩效工资即每月的二次分配分为三部分进行考核发放，一是生产现场及办公区域的卫生劳动竞赛，二是吨产品成本核算劳动竞赛，三是外送废水酸度达标劳动竞赛。第四，在当月工资中按奖励系数予以兑现。
公平、合理的奖惩机制，营造出浓厚的比、学、赶、超的氛围，激发了员工学业务、学技术的热情，为提升员工技术素质起到了助推作用，并且每人每月都有不同的二次分配系数，使得员工与员工之间、勤与勤之间、工段与工段之间、科室与科室之间都有了对比，谁的指标控制得好，那么二次分配系数就最高，不但增强了员工的协作意识，也有效调动了员工参与“三化”工作的积极性、主动性，进一步促进生产现场改善，管理水平提升。
（二）广集员工智慧，小点子解决大问题
含能公司化工六厂坚持向员工宣贯“合理化建议不在于小，只要有效果就是好建议”的思想，鼓励员工关注点点滴滴不合理之处，在工作中思考，使小建议产生大效益，坚持“合理化建议必须产生实效”的原则，严格规范合理化建议工作流程，每月坚持对合理化建议情况进行看板公布，并采用柱状图、饼分图的形式进行分析对比，激发员工的创新动力。
其中员工提交的“停止系统二汽提工序运行、降低能源消耗”的建议，节约了中压蒸汽和循环水，获得含能公司合理化建议一等奖。“自制工具处理调节阀漏点”的建议实施后，解决了系统一工段废酸调节阀阀座渗漏问题，每年可节约修校费7000多元。该单位生产线有一台废酸调节阀出现漏点。由于废酸具有腐蚀性，并且渗漏还会产生酸烟，对周围的管线和工房环境都产生不利影响，必须立即解决。于是，工段安排人员到现场检查处理，发现产生漏点的原因是由于阀座的垫料处渗漏，只需要用扳手紧上几下就可以解决问题。在大家认为是一个简单问题时，难题出现了：原来，这台调节阀阀座是对夹式，使用内六方螺栓连接，需要用内六方扳手紧固螺丝，可是法兰与阀座距离非常近，内六方扳手无法穿到螺栓中。工段员工在调节阀旁边试验着各种工具，提出一个制作专用内六方扳手的合理化建议：采用规格尺寸与内六方螺栓相同的呆扳手，又取标准内六方扳手的一段，把两者焊接到一起，就能组成一个方便好用的专用内六方扳手。
下图是自制扳手在检修现场投入使用的场景，效果非常好，方便快捷，消除了安全隐患。
分厂以流程再造为核心，进一步加强制度建设。按照提升管理水平、满足管理需求、效率优先的原则，突出简单、务实、易行、有用等要素，组织各专业口每年对《安全管理制度汇编》、《行政管理制度汇编》、《术管理制度汇编》技等进行系统梳理和修订，形成精细、简洁、高效、规范的管理机制，保障“三化”工作有序开展。
（四）加强班组精益文化的培育，让“三化”工作在班组生根发芽
推进精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，首先要有优秀的班组，才能把这个计划向前推进，取得实效。因此，在“三化”工作的推进过程中，要培育班组精益文化，引导和发挥好员工自主管理、持续改善的积极性和主动性，让每个员工牢固树立对每一道工序负责，对每一个过程负责，也就是对岗位负责，对班组负责的意识和理念。含能公司化工六厂在班组都建立了“员工之家”，不仅有图文并茂、丰富多彩、体现班组特色的管理看板，上面有“合理化建议改善亮点”、“小指标考核评比专栏”、“安全管理”、“班务公开”等小栏目，还配备了饮水机、微波炉、电风扇、书报架、资料柜等生活、学习设施。在“员工之家”，除召开班前班后会外，还定期开展班组培训、安全活动，是员工休息、交流、活动的场所，同时也形成了注重自我提高、激发内生动力、持续改进工作的班组文化，使得员工的归属感、责任感、荣誉感增强，班组的亲和力、凝聚力和战斗力提升。
在班组文化形成的过程中，我们员工自主进行改善、降低成本的案例数不胜数。例如：采用国产四通安全玻璃镜片替代进口视镜，在未影响生产的情况下，还节约检修费用约3.6万元；针对转动设备易发生甩酸、溅酸的现象，员工自主设计挡酸屏风设置在生产现场设置，保障巡检人员操作安全；在602工房闪蒸间，中压蒸汽电动阀开度显示屏在阀体侧面，开阀时员工将头伸入狭小的操作空间，极不安全，操作工自发地动脑筋、想办法，在墙上装面小镜子解决了问题等等，是我们员工主动提出改善、参与改善工作一个侧面，是分厂基础管理水平提升的基础，是“三化”工作在班组生根发芽的具体体现。
进口内衬PFA视镜国产钢搪玻璃四通安装玻璃镜片
四、“三化”工作的思考
精益化生产、精细化管理和合理化建议工作，其中心思想就是追求优化、效率，减少浪费，不断提高、不断改善。在“三化”工作扎实推进的过程中，有犹豫、有疑问、有成绩、也有进步，如何结合生产实际做好“三化”工作，使其为企业生产经营服务，是我们当前需要深思和着手解决的问题。
（一）要把开展合理化建议的改善与提高活动与推进精益化生产、精细化管理融为一体
通过深入开展“三化”工作的持续改善与提高活动，真正给员工思考的空间，引导出员工的智慧，使其在日常工作中发现现行的工作流程、工作方法、工具、设备、现场等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思；营造出员工自主管理的氛围。古语说得好：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。如果一个企业仅靠几位领导，是很难实现可持续发展的。这就需要全心全意依靠员工，充分调动广大员工的积极性，发挥集体智慧，为企业发展献计献策。
（二）要立足于班组这个基础平台，充分调动技术、管理人员解决实际问题的有效性，统筹推进“三化”工作，实现企业基础管理水平的提升
加强班组建设，首先，引导员工结合岗位工作，推进精益化生产、精细化管理和合理化建议工作有效开展。各级人员立足现场，对影响安全生产、精益生产的问题自己提、自己改，做到工作内容目标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，提升班组员工的执行力和责任心。其次，充分调动技术、管理人员解决实际问题的有效性。现场工艺人员、管理人员及现场的操作者，是对生产技术掌握的最全面的人，他们能结合生产实际，在优化工艺、节能降耗、生产安全等方面进行更深入的思考。只要通过特定的激励机制，促使他们立足生产线、立足岗位，从工艺梳理、工艺优化、标准化管理上持续改善，深化“课题攻关创新创效活动”，把工作做得更实，把过程做的更好，切实增强生产安全，改善作业环境。第三，引导员工转变观念，理清“不做好”与“做不好”的关系。“不做好”与“做不好”就是人的两种态度、两种素养。一个是自身能力大小的问题，就是通过努力也做不好；另一个则是用不用心去做好，很多事情是没有去做好，“不做好”带来“做不好”。世界上怕就怕“认真”二字，如果认真了，就可以把事情做好。孟子说，“抱起泰山去跳北海，那是不能做；路遇老人走路不便，不愿给予搀扶，那是不愿做”。但凡认真工作的，没有做不好的。只要树立这个理念，把生产精细到每一个环节，工作做好每一个细节，那么班组的“三化”工作就落到了现场，落到了实处，真正成为企业搞好“三化”工作的基础平台。推动生产环节的作业流程标准化、规范化。
（三）把“三化”管理作为日常重要工作来抓
推行“三化”工作，不可能是一朝一夕、一蹴而就，它与我们企业抓的“5S”、“安全生产标准化”等工作都是一脉相承的，都是需要我们从日常工作和生产活动中的点滴工作积累起来的。尹家绪书记也这样强调：“开展精益化生产、精细化管理、合理化建议持续改善与提高活动，不断去追求完美，不断去持续改善，不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态化管理模式，是一场只有起点没有终点的比赛。” 因此，要想做好“三化”管理工作，必须把其作为日常工作来抓，与做好生产经营工作紧密结合起来，与提升员工队伍整体素质紧密结合起来，与技术创新、管理创新、QC课题攻关活动紧密结合起来，与“三结合”团队活动紧密结合起来，与安全生产标准化工作紧密结合起来，建立行之有效、切合实际的组织领导机制、考核评价机制、激励机制，量化管理指标，落实管理责任，完善工作流程，加强全员培训，使“三化”工作体系化、规范化、长效化，促进各项基础管理工作全面提升、持续改善。
“三化”工作重在实践，贵在坚持！