打造“三结合”工作团队 助推“三化”工作深入开展
金字塔为世界八大建筑之一，是古埃及文明的代表作，吸引着世界人民的目光。而班组如同“金字塔”的地基，支撑着金字塔的“塔身”，班组工作的好坏决定了企业发展的速度与质量，决定了企业的脊梁是否坚不可催。银光集团含能材料分公司化工二厂主要生产801、802产品，分厂现有216人，设有三个管理科室，两个生产车间，七个生产班组，在实际工作中因班组长文化水平参差不齐，对新的管理方法及先进管理工具的理解存在差异，致使班组管理水平有高有低，针对这种现状，分厂提出了技术管理人员进班组，旨在提升班组管理水平的同时，提升技术管理人员的综合素质。
化工二厂现有七个生产班组，按班组数成立了七个“三结合”工作团队，每个团队“由1名科级管理人员、1名工艺员、1名机电员组成。同时，结合领导干部联班联组工作思路，每一名分厂领导联系一个班组，形成由领导参与的“三结合”工作团队。并制作七块“三结合”工作模式展示栏，对团队工作进行公示。
3+1工作模式展示栏
（二）“三结合”工作团队的主要做法
1、参与班组日常工作：团队成员每日进责任班组，一是参加班前班后会，针对班组存在问题提出改善点和改善意见，并对前一天工作进行点评；二是对现场进行“三查、三督导、一梳理、一评审”，即查纪律、查隐患、查问题，督导看板管理、督导成本核算、督导解决问题，梳理员工创新工作思路，评审班组员工提交合理化建议；三是对班组无法解决的问题由小组成员与员工共同协商后解决，并将解决的问题公示在看板上，每月由班组长对团队工作进行评价。
2、与员工共同学习：一是改变员工学习形式，让员工讲解积累的好的经验、技巧或做法；本岗位的新知识点；操作过程不合理的方面等，团队成员参与其中与员工共同探讨主讲内容，提出自己的见解，真正达到知识共享的目的；二是团队成员每月开展“OPL”教育（即单点课程或10分钟教育），重点讲解一个知识点（操作过程的一个环节或一台设备的性能等），对讲解内容以图文并茂的形式张贴在看板上，加深员工的理解能力。
2、引导员工参与问题改善：团队成员引导员工成立改善小组，查找问题，指导员工分析原因，制定措施，并将改善的问题展示到看板上，让员工一目了然地了解自己做了什么，还能做什么，怎么做才能更精细。
3、指导员工进行成本核算：每组团队成员对所负责的责任班组班组长进行培训，让班组长熟悉本班组成本核算的项目及每一项费用的分配原则，掌握基本的核算方法及原则，每天监督检查责任班组费用核算的准确性，解决核算过程存在的问题。在班组长能独立进行成本核算后，又对勤长进行了培训，通过这种循序渐进的培训方式，达到了全员参与成本核算的目的。
（三）“三结合”团队工作保障措施
为了使技术管理人员真正达到进班组、促管理的目的，先后制定了一系列切实可行的制度及考评机制，每月底由团队上报本月工作总结及下一步工作打算，管理科室监督团队工作落实情况，并进行考核打分。同时，分厂领导对所联班组工作的成效进行月检查、月点评、月安排，做到了有制度、有考核，使各级人员激励与压力并存，强化了创先争优意识，达到了创建合力。
三、“三结合”团队解决的问题：
在近两年的工作中，团队成员能认真履行职责，深入现场解决生产、设备、工艺、技术、安全、质量等方面存在的问题，两年来，共解决处理问题300余条，保证了生产正常，具体案例如下：
1、生产细产品时，所需筛网薄又细，过筛时易破损(2天左右需更换)，造成材料极大浪费。针对此情况，团队成员提出了为筛网增加衬网的建议，实施后7～8天更换一次，每月节约材料费用480元。同时，生产此类产品需要循环喷射，但由于煮洗合格的产品粒度比较粗，导致喷射时间较长，造成蒸汽用量较大，团队成员又提出了对煮洗合格的原料过30目水筛，除去筛上大颗粒后再进行喷射，有效地缩短了喷射时间，节约了能源消耗。
2、针对系统开车时各设备开启时间较早的问题，提出了系统精益开车建议，即依据投料时间，有顺序地开启各设备，通过计算每次开车时可节约200元。
3、对产品筛上物前期采用分散处理的方式，造成部分筛上不合格品循环处理而增加员工劳动强度和生产成本。团队成员在实际操作中提出了对筛上物不合格品集中处理，然后再依照操作要求以一定比例掺入正常产品的建议，不仅降低了员工的劳动强度，而且达到了降本增效的目的。
4、提出优化刷洗流程，使刷洗间隔由原来的7天变为现在的15天，每月可减少两次刷洗，每次刷洗需5000L硝酸，年节约刷洗费用2.76万元。
四、三结合团队取得的成效：
（一）员工的成本意识增强了，达到了降本增效的目的。
通过团队参与班组管理，引导员工想事、干事，员工的责任意识及参与班组管理的积极性有了较大提高，发现问题与解决问题的能力得到了提升。在班组推行单元成本核算工作中，员工进行成本费用核算时，提出了取消部分没有参考价值的分析项目，这一举措降低了年理化分析费用43525元。另外，各班组员工通过成本核算主动参与到了班组管理中，对更换的阀门能想办法修理、对生产过程转运布袋破损后进行缝补、对工房内破损的路面、墙面、窗户及脱落的瓷砖主动进行修补，提升了节约意识。
（二）调动了员工提交建议的积极性，达到了全员持续改善的目的。
自团队参与班组合理化建议的评审后，能引导员工发现问题、解决问题，对员工好的想法能完善其内容，员工参与管理的主动性有了很大提升，消极态度慢慢得到了改变，针对消耗高、工艺落后、设备运行不平稳、产品质量不稳定、环保指标不达标、产品合格率如何保证等问题以合理化建议的方式集思广益，发挥各自的聪明才智，提出了好的建议。近五年来，化工二厂引导员工立足岗位提建议，员工体验到了合理化建议带来的实惠，提交量去年122条增加至今年的2641条，采纳量由去年的42条增加至今年的的2197条，获公司奖励由去年的10条增加至今年的57条。节创价值预计可达100万元，人均节创价值达4630元。
案例一：针对硝化岗位结晶机搅拌轴使用时间长出现腐蚀，使表面不光滑增大挂蜡程度，员工根据平时操作经验，提出了对搅拌轴进行打磨、抛光的建议，此建议实施后，不仅保证了安全生产，而且改善了产品挂蜡问题。
案例二：针对各岗位双金属温度计及真空压力表用红色警示线表示出最高及最低控制范围，而对于低于最低及高于最高温度没有任何显示的问题。员工提出了用黄、绿、红三色表示的建议，黄色标示低于正常控制范围，绿色标示工艺控制范围；红色标识高于正常控制范围，达到了操作的精细化。
案例三：针对包装工房无压空管线，在工房清理时无法进行管线吹扫，另一方面员工包装完产品后身上药粉无法清理、用餐时身上有药粉存在的现状，员工提出了在工房内安装压空管线的建议，此建议实施后保证了员工的身心健康，提升了操作环境的安全性。
（三）员工的自主保全意识得到了提升，主动参与改善的能力提高了，使分厂整体管理水平向着精益化的方向迈进。
在“三结合”团队的引领作用下，员工加深了对“三化”管理工作的理解，认识到了“三化”管理工作的重要性，能主动参与问题改善、班组建设，并能提出切实可行的建议。在日常工作中多了一份责任，本着“在岗一分钟，负责60秒”的理念，加大了设备的维护保养，关注了产品质量，员工之间的关系和谐了，违纪行为的次数减少了，达到了生产的科学组织、产品的质量保证、设备的运行平稳。分厂每月统计技师及技术管理人员提交建议情况、评选星级员工、优秀团队及TPM典型改善案例，并张贴在分厂荣誉墙上，增强员工的荣誉感，提升了全员参与管理的主动性和积极性。