“联班联组”机制助推精益班组建设
作为企业最小的生产组织单元，班组是企业发展的根基，是企业一切工作的出发点和落脚点，而抓好精益班组建设，是夯实企业基础管理的根本。含能材料公司党委以党员示范岗活动为平台，积极创建“联班联组”机制，明确工作目标，逐年提升创建标准，持续推动班组向标准化、精益化方向发展。通过将各单位所有班组进行划分，包干落实到每名部（处）级管理人员，点对点帮扶、点对点推进，实行创建连带责任制，将创建达标率完成情况与部（处）级管理人员绩效薪酬考核挂钩，形成班组创建合力。“联班联组”机制有效运行以来，广大部（处）级管理人员进班组、下现场，抓基础、促管理，及时掌握了解一线班组运行状态，分析解决存在问题，认真履行创建职责，加大了基础相对薄弱班组的创建力度，有效提升了公司优秀班组创建率和整体创建水平。
背景一：基础管理是企业一切管理活动的基础，是企业决胜于市场的最基本的战斗力。兵器集团从“十二五”发展的全局出发，将基础管理提升到了战略发展的高度，正如兵器集团党组书记尹家绪指出：“加强基础管理工作的落脚点主要在班组，看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位”。没有优秀的班组作基石，企业的腾飞就是一句空话。党员示范岗“联班联组”机制正是在这种大前提下，顺应企业精益化、精细化发展要求，全面提升基础管理水平，加快精益班组建设进程，而建立的一种精益班组建设推进机制。
背景二：构建于“五好一准确”优秀班组检查考评体系基础之上的“党员示范岗”创建活动，自开展以来，与“五好一准确”优秀班组创建活动共同推进班组素质工程建设，建立了较为完善的班组建设体系，班组建设水平得到稳步提升。2012年，随着含能公司“五好一准确”优秀班组创建活动由季度改为月度，“党员示范岗”创建周期也由年度改为月度，其定位由“将后进班组引向先进班组”转向了“全面推进、整体提高”。不断提升创建标准，加快缩小班组间差距的进程，达到从整体上提升班组建设水平成为新时期精益班组建设的新目标。
背景三：含能公司党委始终将全面加强精益班组建设作为各级党组织的重要职责之一，作为提升基础管理的突破口。以往班组建设由总支(支部)书记负责主抓，管理难度大，推进力量不足，20%的班组还处于基础相对薄弱的阶段。2012年，通过建立党员示范岗“联班联组”机制，将所有班组进行包干，责任分解落实到所在单位每名部（处）级管理人员，同步建立考核约束机制，明确“每个班组年内被评为月度‘五好一准确’优秀班组不少于一次”的创建目标。通过“联班联组”机制有效地释放出每一名部（处）级管理人员的管理能量，发挥领导班子协同作战能力，形成了班组创建合力。
(一)含能公司在精益班组建设中，将“党员示范岗”与“五好一准确”优秀班组两项创建活动相融合，同部署、同创建、同检查、同考核、同奖励，以“月申报、月创建、月考核、月奖励”的模式实行动态管理。当月凡被公司评为“五好一准确”优秀班组的班组，即为当月的“党员示范岗”，由公司党委授予“党员示范岗”标志牌，“党员示范岗”班组的班组长每月奖励50元，每名党员奖励20元。
(二)每年公司党委确定“联班联组”创建目标，本着“持续发展、不断提升”的思路，第一年每个班组年内被评为月度“五好一准确”优秀班组不少于一次，第二年将目标提升为不少于两次，第三年提升为三次……逐年提高创建标准，一年一个台阶，一年一个进步。年初各单位制定上报《党员示范岗“联班联组”创建方案》，明确每名部（处）级管理人员的包干班组，以及在联班联组过程中的主要职责、具体措施和要求，将“党员示范岗”作为“创先争优”活动的重要载体，加强活动的组织领导。为确保优秀班组创建工作均衡发展、整体推进，公司将“党员示范岗”创建工作与各单位领导班子成员年薪考核挂钩。年内没有完成“党员示范岗”创建目标的，将扣罚单位责任领导年绩效薪酬1%—3%（每出现一个扣1%）。同时，在完善检查考评标准，加大检查考评力度的基础上，通过建立班组统计分析数据库、编制班组问题A3报告、用5WHY法分析检查出问题等举措，进一步推进精益班组建设。
(三)公司党委在日常党建工作检查及“创先争优”考评中，将部（处）级管理人员“联班联组”工作推进及责任落实情况，作为对党组织建设检查考评的一项重要内容，纳入季度考核及年度考评。每季度由学习型组织片区牵头，检查各单位“联班联组”工作推进情况。年终，公司组织检查考评组检查各单位“联班联组”整体推进及目标完成情况，并纳入年度“创先争优”考评范畴。年内“党员示范岗”空白班组占单位班组总数达到或超过50%的单位，否决评优资格；没有完成创建目标的，按考评标准进行扣分。以此形成了党委主抓、片区督促、单位落实，横向到边、纵向到底的班组创建联动机制。
(四)“联班联组”机制运行以来，部（处）级管理人员进班组、下现场，抓基础、促管理，认真履行创建职责，优秀班组创建的联动效应得到了有效发挥。化工一厂部（处）级管理人员加大基础薄弱班组创建力度，以“党员安全责任区”为抓手，加大党员落实安全责任的考核，以“创新改善小组”、“四优小勤、三好员工”评比等活动激发员工参与管理、积极改善的热情。化工二厂创新“3+1”工作法，分厂领导、技术人员、管理人员组成帮扶团队，深入班组，指导合理化建议及精益改善工作。化工三厂将“联班联组”覆盖面从分厂领导拓展到科级管理人员及专业技术人员，通过“1+2”合理化建议精益小组提交法，将员工的首创精神和管理人员、技术人员的完善能力有机结合，为员工立足岗位勤改善、提建议搭建了平台。化工四厂部（处）级管理人员加强与班组长及员工的沟通交流，听取员工的意见和建议，及时帮助班组查找、解决各类问题，增强班组员工参与创建活动的积极性，通过搭建“班组带课题”平台，凝聚推动班组提升管理水平的合力，为员工提交合理化建议找到了突破口。能源动力中心每名部（处）级管理人员包干3个班组，每周下班组不少于2次，每次不少于2小时，参与班组5S自查工作，并以“能动先锋”活动为载体，督导班组发挥党员在单元成本管理和小指标竞赛中的模范带头作用，推动了单元成本管理工作。物资总库部（处）级管理人员深入班组，跟踪、指导、点评班组建设、现场管理、成本核算等工作，成立专业自查组,检查指导班组完善管理，从整体上提高了班组管理水平。
三、课题创新点
（一）“联班联组”机制创新了班组建设的推进机制。在原有“修订考核细则、完善创建标准”的基础上，通过“联班联组”，使每名班子成员人人肩上有指标，实施创建责任连带，形成了全新的班组建设推进机制。
（二）“联班联组”机制创新了部（处）级管理人员抓基础管理的途径。通过明确部（处）级管理人员在班组建设中的目标与责任，使他们更加关注一线、关注班组，抓基础管理工作能真正抓到“刀刃”上。
（三）“联班联组”机制拓宽了班组建设持续发展的思路。秉承持续发展的宗旨，“联班联组”机制通过逐年提升创建目标，使班组建设工作始终处于持续发展的状态，在适应企业快速发展的同时，也使班组更具生命力与创造力。
(一)“联班联组”创新了精益班组推动机制，丰富了班组建设载体，拓宽了班组管理边界，形成了班组建设的推动力，加快了精益班组建设进程。2012年，含能公司修订了《党员示范岗管理考核办法》，首次将精益班组创建机制与部（处）级管理人员的管理职责挂钩,建立了党员示范岗“联班联组”机制。这是在“推进、激励、约束、惩罚”四位一体运行机制基础上，进一步整合管理资源，拓宽管理渠道，形成创建合力，加快创建步伐的一次创新之举。在这一机制的推动下，2012年，含能公司96个班组超前1个月完成年度创建目标（即每个班组年内被评为月度“五好一准确”优秀班组不少于一次），优秀班组达标率100%。2013年，经过整合，班组总数下降到81个，公司党委持续加大“联班联组”工作力度，根据班组现状，确立了“1创2”、“保2争3”两个层次的创建目标。截止9月底，98%的班组已经完成年度创建目标。
(二)“联班联组”加大了管理基础相对薄弱班组的创建力度，进一步缩小了班组间的差距，创建水平从整体上得到提升。在确定部（处）级管理人员联系班组过程中，各单位党政主要领导率先包干基础相对薄弱的班组，将工作的重点放在问题查找、整改提高及思想引导、观念转变上。通过改善班组环境，参加班组活动，与班组员工沟通交流，关注班组运行状况，帮助班组解决问题，加大联系班组的督促与指导，认真履行创建职责。领导关心班组的发展与进步，激发了员工的荣誉感、进取心，同时也激发了员工不甘落后、比学赶超的斗志。在管理人员的带动下，班组员工自己动手改变班组环境，精神面貌焕然一新，工作积极性高涨，踊跃投身于优秀班组创建活动，为班组的进步与成长付出努力。同2011年公司27%的班组没有被评为“五好一准确”优秀班组相比，2012年，消除了“五好一准确”空白班组。
(三)加大了“党员示范岗”创建力度，有效发挥了“党员示范岗”的带动和辐射作用，推动了“创先争优”活动深入开展。2012年实施“联班联组”后，公司“党员示范岗”创建率由2011年的8%，提升到30%，“党员示范岗”的带动和辐射作用得到了充分体现。同时，随着创建周期的缩短，流动创建模式所形成的“不进则退”的竞争机制，进一步激发了广大党员立足岗位，带领班组员工建设精益班组的热情。如今，摆放在“党员示范岗”上那一块块熠熠生辉的标志牌，就像一面面鲜红的旗帜，成为激励广大党员立足岗位创先进、争优秀的不竭动力。
(四)考核机制的建立，创建目标的明确，使党建工作“一岗双责”落到了实处，并以此带动了各级管理人员作风的转变。含能公司党委将精益班组建设作为党组织的重要职责之一，作为党建工作融入中心、融入发展的重要平台。明确提出了“党建工作不仅仅是党总支(支部)书记的职责，行政领导都是党建工作者，都必须履行党建工作责任”的要求。通过“联班联组”，实现党建工作与行政工作“两种责任”的高度统一、相互渗透，使行政领导肩负起班组建设的责任，加大了基础管理工作推进力度。实施“联班联组”，各单位班子成员人人身上有指标，在抓好各自分管理生产经营工作的同时，他们将关注的目光转向了一线班组，将更多的精力投入到精益班组建设和基础管理的提升上，加强了班组建设，促进了班子和谐，党建工作“一岗双责”得到了落实。在各单位领导的带动下，各级管理人员以俯下身子真抓实干的劲头切实转变工作作风，将工作重心转移到主动深入基层发现问题、解决问题上来，全面推进精益生产、精细化管理和合理化建议工作。
(五)“联班联组”机制催生“三结合团队”，推动班组合理化建议、单元成本核算、小指标考核、TPM管理、精益看板等工作取得新成效。“联班联组”机制运行两年来，各单位从抓班组基础管理、抓合理化建议工作入手，以不同形式建立了由管理人员、专业技术人员和班组员工组成的“三结合团队”，有力地促进了合理化建议工作的开展，2012年，公司员工提交合理化建议3万余条，实现节创价值1270万元，人均贡献率4896元。2013年截止10月底，员工提交合理化建议28800余条，实现节创价值1039万元。通过立课题、提建议、促改善，逐步将“三结合团队”从最初的合理化建议指导帮扶，延伸到班组的课题攻关、单元成本核算、小指标考核、TPM管理、精益看板等工作，在改善管理、优化工艺、提高产品得率、降低成本以及合理化建议、单元成本管理等方面取得了显著成效，有力地推动了精益班组建设，提升了班组持续改善能力和基础管理水平。