这就是OKR读后感锦集
《这就是OKR》是一本由【美】约翰·杜尔（John Doerr）著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：68.00元，页数：370，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《这就是OKR》读后感(一)：#读书@2019-46#《这就是OKR》
因德鲁克的《21世纪的管理挑战》，而读了《重新定义公司》，知道了OKR，进而翻看了《这就是OKR》这本书，三本书的管理思想一脉相承，就是怎样发挥员工的创造力，实现组织的目标。 抹杀个人的个性和智慧，单纯接受上级的指令的管理模式，可以走出整齐划一的步伐，可以让钢铁产量连续翻翻，却造不出
《这就是OKR》读后感(二)：OKR落实在领导
欧美人写书都是这么啰嗦吗？核心有，但是分散到各处，然后就很难找到核心了。本书作者自己在写这本书的时候没有关注到OKR的核心思想：聚焦、承诺，协同，结合CFR：谈话、反馈、认可，再联通评估延伸最终实现OKR。其实本书就讲了一点：目标清晰且有难度，结果具体且有量化，并且不要把这些和绩效挂钩，然后设定常规任务和愿景任务，自下而上的完成工作，需要特别重视过程，因此需要定期的确认，交流和激励。所有的归结到一句话：领导的OKR要透明，不能光瞎指挥，你要skin in the game, 且要让大家看到，互相监督。不好实现。 最近疯传的百度的姗姗开始了OKR运动，李彦宏可以考虑下岗了，因为他没有OKR，或者没有人知道他的OKR，那到最后不是白扯了。 领导要敢对自己下狠手，才能做好OKR。
《这就是OKR》读后感(三)：“怎么推”运营推广人干货学习交流网站
在产品初期，可以通过种子用户来挖掘典型用户核心需求，同时希望以这些星星之火来扩大传播力和影响力，那么种子用户都符合条件呢？ 1、产品的深度目标用户，且目前产品尚未满足其所有需求。拿医疗类产品来说，种子用户肯定是有挂号咨询需求的。 2、经常发表与产品相关的讨论，积极回答别人提出的问题，能够有强烈的集体感和主人公意识。种子用户一定要活跃，热心回答别人问题。 3、经常使用产品，能反馈产品出现的问题以及应该没有解决的需求。种子用户要有时间和经历来投入到产品的建设上。 4、会在朋友圈内分享产品以及相关的活动等，另外相关领域的专业人群都具有一定的话语权。 更多关于推广运营干货内容，请大家搜索网站——“怎么推”，作为推广人学习网站，站内还有众多推广人的学习社群，主要交流探讨运营推广知识，交流不同推广方式的技巧与效果。
《这就是OKR》读后感(四)：OKR在怎样帮助我们解决问题
如何理解 OKR？
OKR 是确保将整个组织的力量聚焦于完成重要事项的一套管理方法；
OKR 总在明确要做什么？以及如何实现？
OKR 总在提醒团队要做些什么？明白无误的告诉团队做到了什么？还没有做到什么？
什么是好的目标：
1、能解决用户的问题；商业领域所有的创新都在解决用户的问题
2、完成之后又实质性的差距；
3、聚焦和可检验；（保证目标可执行）
制定好目标之后，还需要有实现路径（确保执行的到位）：
制定实现路径是“死磕路径，层层剥笋”的过程；
顺着目标，我们去做很多的策略，再把策略层层分解，持续迭代下去，就能知道实现的关键路径是什么；
知道了关键路径之后，要想清楚关键路径上的关键点有哪些，由谁来做，以及什么时间点达到什么状态；
《这就是OKR》读后感(五)：《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》——约翰·杜尔
OKR，原文是objectives and key results，译文是目标与关键结果。可以用3W来概括OKR是什么：（1）why：让目标具有意义感和使命感，让团队聚焦最重要的事情，并促进团队的协作；（2）what：好目标需要重要而具体、行动导向并能鼓舞人心；（3）how：关键结果需要有明确的完成时间、具有挑战且可以衡量，做到这三点就是OKR。 至于如何使用OKR，主要包含四大原则和三步骤： 1.OKR的四大原则：（1）不要自上而下设定；（2）勇于失败；（3）不要与个人绩效挂钩；（4）始终保持耐心和决心。 2.OKR的三步骤——CFR：（1）conversation（对话）——围绕OKR进行充分沟通并达成共识；（2）feedback（反馈）——不断确认和追踪OKR的进展情况；（3）recognition（识别）——评价OKR完成情况并打分。 最后，OKR其实是一种愿景管理法，不要与个人绩效挂钩是其与KPI相区别的一大重要特点。
《这就是OKR》读后感(六)：推荐一本书
本书用一些企业的实例来详细解读了OKR（Objectives and Key Results）。我认为OKR有这些关键词——清晰、量化、透明、灵活、反馈、时效性、可实现——这其中的任何一种精神对（常规）企业来说都是可取的，就像书中的那些企业，无论规模大小、处于何种阶段，都可以吸取。从严格意义上来说，OKR是目标管理方法，而不仅仅是绩效管理方法，在我看来，OKR不仅是一个工具，更是一种思路，去执行，一定能提高效率
为什么我在两年前没有看到这部作品呢，因为还没有出版（微笑）。两年前的这个时候，我正在创作硕士毕业论文，内容是企业绩效管理研究，解决方案正是基于OKR提出的，这本书里的很多引用在我看来都是那么熟悉……那时只读了二十来篇论文就开始写，其实是一知半解，而这本书写得通俗易懂，把OKR精神写得十分清晰透彻，如果我那时就能读到，估计痛苦会减少一点。当我看到这本书的封面就迫不及待拿来读，是为了增长知识，是回味那些个春夏秋熬过的夜、桥过的气、倔过的犟
也推荐给所有企业决策者或是制定企业目标的人
《这就是OKR》读后感(七)：这是OKR的入门之书
希望理解更多至少要做以下的事： 1、至少看三四本书包括【绩效使能：超越OKR 】，理解目标管理制，理解内在动机。 2、实践一年 ============== OKR的作用及意义 Alphabet公司首席执行官、谷歌联合创始人我真希望自己能够在19年前看到这本书，那时，我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这本书就更好了，我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，ObjectivesandKeyResults）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
《这就是OKR》读后感(八)：OKR-目标导向下的关键结果把控
1、什么是OKR
Objectives and Key Results
2、为什么要有OKR而非传统的绩效考核？
关键在于目标识别和及时的对于关键结果的把控。首先要聚焦聚焦再聚焦，识别出一个组织最重要的那个目标，然后经过全体的讨论（至少是关键决策层的讨论和达成一致），制定出3-5个实现目标的关键路径。再然后，根据不同层级的组织，层层分解目标，责任到人，具体到量化的工作，并每月进行跟踪评价。这样避免了一年一次绩效考核的延迟性，及对于目标落地的偏差性。
3、只有OKR是否可以？
最好是采用OKR+CFR。OKR确定目标和关键路径，解决做什么和如何做的问题。此外，搭配以CFR（沟通-反馈-认可）的沟通机制，解决过程中有效控制的问题，随时发现问题，尤其是从人的jj角度，通过沟通发现那些与人相关的因素，加以及时沟通、激励或纠偏，以确保结果的达成。
4、本书是否通俗易懂？
本书2018年12月第一次印刷，作为国外畅销书的內译本，很多书会存在翻译匆忙、理论偏多、不易理解的问题。本书案例详实，特别详实，挺通俗易懂的。以至于如果时间不够的话，其实可以只读第一章和最后一章（实际上是附录）。
5、还有哪些疑惑？
和《原则》一样，本书多次强调了“i极度透明”。以通过这种方式达到信息流一致，促进大家对于目标的理解、关键过程落地情况的了解，促进最终目标的实现。但是，在中国这样以委婉和说话艺术为推崇的国度，这样极度透明的想法是否具备t合适的土壤呢？
这是我的一点疑问了。
总体来说，还是挺推荐的。
《这就是OKR》读后感(九)：向谷歌学绩效管理
1.关于绩效管理，近几年有一个很流行的方法，那就是OKR“目标与关键结果管理法”。很多创业公司都在实行OKR，其中运用得最极致的当属谷歌了。
2. OKR管理法具体该怎么做？① 设定一个OKR周期，可以是一个月、一个季度或一年，以季度最为常用。② 设定周期内几个重要的大目标，用来确定工作方向；③ 把每个大目标量化为3-5个关键结果，确定具体任务；④ 周期结束后，根据关键结果的完成情况进行打分。
3.OKR不是领导安排给下属，应该是每个人自发设定的。因为从上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。反之员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。
4.员工和团队的目标、关键结果和完成情况，都要在企业内部公开。当所有人的工作内容都明确时，员工之间能够很快知道彼此在做的任务，大程度降低企业的沟通成本，此外这也能促进员工、团队之间的良性竞争，增加企业的活力。
5. 保持耐心，灵活调整。通常企业需要经过3-4个设定OKR的季度周期，才能适应。不论是基层员工，还是企业老板，最初都要更宽容，并及时调整。如果完成了预期的70-100%，下一次就可以设定更有挑战性的目标；如果完成40-60%，下一次可以设定难度相似的目标，优化工作方法；如果完成少于40%，并且持续不止一次，就要重新审视目标设定是否有问题。
《这就是OKR》读后感(十)：Google_OKR_Playbook
书名：《这就是 OKR》
• 豆瓣评分： 8.4 /10，39人评价。
• goodreads 评分： 4.03 /5，4,180人评价。
• 我的评分：6 /10（有点收获，但不会再读）
作者 John Doerr 是著名风险投资公司 KPCB 的合伙人、董事长，谷歌公司董事。把 OKR 推广到了很多他投资的公司里。
以作者多年对 OKR 的倡导、实践、顾问经历，这本书应该是一本营养丰富的宝书，但我读完却觉得寡淡乏味。
本书讲述了很多公司应用 OKR 的成功经验，但逻辑性不强。书中多次在介绍了某公司的成功经验之后强调 OKR 是成功的关键。但我觉得甚是无味：
1. 我并不怀疑 OKR 的功效，所以无需光彩的成功案例来说服、吸引我 —— 我已经准备实践 OKR 了。
2. 围绕着 OKR 展开的成功故事并没有展现出从 OKR 到成功的逻辑可推理性。
3. 极少提及如何实践。只在少数章节里蜻蜓点水一般触及 OKR 的 What/Why/How。极少数讲述实践的地方又不讲透，比如第十五章《持续性绩效管理：OKR 和 CFR》里讲到要”把薪酬与 OKR 分开“，却没有讲为什么要分开、不分开会有什么问题。
4. 内容前后矛盾。比如第二章讲到”关键结果必须是可衡量的“。而第十一章末尾给出的盖茨基金会的 OKR 示例却相去甚远。试摘录其中两条 KR：
• ”向世界证明，以治愈为目的的根除疗法能够消除区域性疟疾” —— 如何衡量是否成功证明？
• “保持目前的全球性项目进程，确保全球大环境有利于消除疟疾项目的有力推进。” —— 如何衡量是否保持了、确保了？不像是 KR，更像是愿景。
总结，这是一本无趣的故事书。对实践和理解 OKR 都没什么助益。本书最干货是末尾附录里的几个资源，特别是“资源一 谷歌公司的内部 OKR 模板”（网上可以公开下载，关键字“Google's OKR Playbook”）。