《全数字化赋能》读后感锦集
《全数字化赋能》是一本由(英) 迈克尔·韦德 等著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58元，页数：276，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《全数字化赋能》读后感(一)：纯阳书评第336篇《纯阳子说数字化之三》
前面两篇文章已经说清了数字化的本质、数字化和信息化的逻辑关系，所以这篇文章重点探讨另外一个问题：既然数字化已经来了，是不是所有企业都应该开始着手开展数字化工作？尤其是不少信息化水平比较低的企业，是不是抄个近道，放下手头的信息化建设，来个跨越式发展，直接上马数字化项目？从本篇开始，我们将开始探讨这个问题。
抽象的问题其实是没有答案的，即使有答案，也是错误的答案，所以还是没有答案，为了能给上边这个问题找到一个好答案，我们有必要先把上述这个抽象的问题具体化一下，然后再在具体情境中为其找到有意义的答案。
按照这个思路，我们从企业信息化水平和数字化冲击程度两个维度对企业进行具象化填充和分类剖析，企业被划分为四类，分别是信息化水平低、行业数字化冲击程度低；信息化水平低、行业数字化冲击程度高；信息化水平高、行业数字化冲击程度低；信息化水平高、行业数字化冲击程度高。下面我们逐个剖析：
第一、信息化水平低、行业数字化冲击程度低，企业应稳扎稳打，着眼双化，着手信息化。
在这波数字化浪潮中，行业属性不同，数字化冲击程度也不同，比如石油、航运等行业相较于出版、传媒、通信等行业，现有模式稳定性更高一些，受到的数字化冲击力度更小一些，出现的颠覆力量也更弱一些，这个行业颠覆前的太平日子会更长一些。在数字化冲击程度低的行业中，信息化水平比较低的企业暂时还不会遇到模式颠覆所构成的打击，当前挑战还是主要表现为现有模式下竞争对手的冲击，所以当务之急还是通过信息化实现当前模式下的管理优化。
考虑到颠覆只是来的晚一点，并不是不来，是迟早要来，所以企业应该在开展当下信息化建设时要有前瞻性，着眼双化，着手信息化。做到左眼盯着信息化，右眼盯着数字化，积极利用信息化水平低、历史包袱轻、旧系统老系统少的优势，将眼前信息化建设与未来数字化规划贯通起来。抛弃传统的信息化建设模式和惯常作法，积极采用兼容数字化的新方式做好信息化建设阶段的系统选型、部署模式选择、IT体系建设、人才培养等工作。比如ERP等信息系统就要选择采用微服务架构、能容器化部署、能上云的新平台、新系统，通过这样的技术路线的选择，确保系统拥有足够的伸缩弹性、可扩展性以支持未来业务运作模式和商业模式的快速变化和迭代，为未来主动发起或迎接数字化颠覆提供灵活的IT技术基础。
所以，在数字化冲击层度低的行业中，一方面企业将会拥有相对更长的缓冲期，另一方面竞争主要是模式内的竞争，所谓基础不牢，地动山摇，所以不能想着抄近道，要抓紧时间扎实推进企业信息化工作。在具体落地路径上又要抛弃旧思维、老思路，积极采用新思路、新理念，按照着眼双化、着手信息化的原则，一方面扎实推进信息化建设并通过信息化完成好模式优化，另一方面也要为必将到来的数字化打好基础、做好准备。
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《全数字化赋能》读后感(二)：纯阳书评第337期《纯阳子说数字化之四》
上一篇我们探讨的是企业当前数字化行动战略这个热点问题，并具体探讨了四种情况中的第一种，即诸如石油石化等受数字化冲击层度低的行业中，信息化水平低的企业该怎么办。提出这些企业暂时不会面临颠覆打击，其当前主要挑战是现有商业和运营模式内的竞争。既然是现有模式内的竞争，那么企业应该做的抓紧时间，补足短板，扎实开展信息化建设，通过信息化推进模式优化，在管理水平上逐步赶上并超越竞争对手。在具体行动路径上注意盯着数字化搞信息化，所以要抛弃旧思维、老思路，积极采用新思路、新理念为必将到来的数字化打好基础、做好准备。总结一下的话，就是这些企业应稳扎稳打，着眼双化，着手信息化。
这一篇接着往下讲，下面先看第二种情况，即数字化冲击程度低的行业中，信息化水平高的企业的应对策略。
行业受数字化冲击层度较低，暂时没有模式颠覆之虞，信息化和管理水平高，所以这些企业的日子比较好过，但是日子好过并不意味着没有压力，毕竟模式颠覆迟早要发生，这种预期的存在足以让这样的企业不敢掉以轻心。
那么这种企业该如何应对这一波数字化大潮呢？他们的行动战略是两手抓，两手都要硬，一手抓好数字化模式探索，一手转好信息化模式切换。与其被别人颠覆，不如自己主打发起颠覆，应对变革的最好方式不是坐等变革，而是创造变革、不是猜测变革，而是引领变革，所以这些领先者应该做的是一方面继续通过信息化优化现有模式，持续挖掘现有模式的优化红利，另一方面投入资源，不断通过数字化技术探索试错，以找到新的具有价值潜力的商业和运作模式，努力成为模式创新和行业颠覆的主导者和引领者。
按照这种思路，这些企业需要做好两件事。一是积极发起创新性项目，不断探索新的商业和运作模式。大体思路是立足客户价值，认真分析现有商业和运作模式中客户还有哪些痛点，研究评估这些痛点的强度和出现频率，直到找到有价值潜力的痛点。基于现有成熟数字化技术设计初步的客户痛点解决方案，按照精益创业思想和MVP原则去开发原型并完成方案验证。及早放弃市场已经证伪的方案和产品，调整假设，重新探索，直到找到有前途的新模式，然后加大赌注，对内发起自我革命，对外发起攻击式颠覆。二是逐步推动信息化建设模式的切换，在数字化时代，旧的信息化建设理念和思路要被抛弃，要被碾压，信息化模式要由强调稳健切换为速度和弹性为王。只有拥有强悍的伸缩弹性和灵活快速的能力，才能既支持模式内的快速优化、调整，又满足新业务运作模式和商业模式的探索、验证和拓展过程中的快速变化和迭代需求。所以企业要完成现有传统ERP等信息系统的上云、容器化部署和微服务化的替换或改造工作。
综上所述，在数字化冲击程度低的行业，信息化水平高的企业尽管当前的小日子过的不错，但是要想把以后的日子也过好，那么当下的行动策略是两手抓，两手都要硬，一手抓好数字化模式探索，一手转好信息化模式切换。
《全数字化赋能》读后感(三)：纯阳书评第333期《全数字化赋能》
都在讲数字化，那么有一个问题，数字化到底是哪个层面上的东西？《企业数字化》和《数字化转型中的企业进化》简单而粗暴，直接把数字化和信息化画了等号，把数字化作为信息化的新阶段。《数字蝶变》则深邃很多，没有沉溺在信息和数字的技术范畴内，从信息与组织的关系入手，抓住信息化和数字化围绕管理展开且为管理服务的深层逻辑，得出数字化等同于管理的数据化的结论。接着上边的逻辑，这本书在信息与组织的关系之路上走得更远，信息为管理服务，那么管理又是为什么服务？答案是管理为企业服务，那么企业又为什么服务？答案是企业应该为客户服务，道理也很简单，没有客户的企业就没有存在的可能。所以可以得出结论，信息化也好，数字化也罢，都应该为客户服务，说的再直接一点，企业的数字化应该着眼于为客户创造价值。
这就是这本书里一切有关数字化讨论的核心逻辑和活的灵魂，而且正是凭借这一条逻辑，作者把企业内部信息化和互联网公司对传统公司的颠覆贯通了起来，两者在以往是两个范畴的事情。在传统认知中，传统企业把信息化作为优化企业内部管理、降本增效的管理工具，与那些互联网公司利用IT技术颠覆或者努力颠覆传统行业是两种截然不同的行为，但是按照本书的逻辑，这两种行为从本质上来讲其实是一回事，最终着眼点都是在为客户创造价值，区别只是第一着眼点的不同。互联网公司使用IT技术搞颠覆，其第一着眼点就是最终着眼点，两点聚焦在客户价值并融为一体。传统信息化的第一着眼点是企业内部的管理，是推动内部管理的优化，通过这种优化间接地为客户创造价值，所以在这种模式中出现了第一和最终两个着眼点，且两者是分离的。正是这种着眼点的分离让人们误以为两者是两种东西，而且也正是两者在着眼点上的不同使得两者的效用也出现了明显的差别，这种差别表现为客户价值的类型和数量的不同。
这种逻辑的发现和这种逻辑下的有关信息化和数字化工作的统一观，对于重新理解信息工作的本质和把握信息工作的未来趋势很有意义。
这种意义主要体现在以下两个方面，一是要调整传统企业信息化工作思路。改变传统信息化工作第一着眼点聚焦于企业内部管理的常规思维，效法互联网公司，将信息化工作的第一着眼点和最终着眼点融合聚焦于客户价值，在规划设计信息系统时要主动考虑，这样的系统上线到底能为客户创造什么价值，能降低客户的成本？能改善客户体验？能带来新的价值创造？如果这些问题想不清楚，或者就没有答案，那么就要反思该项目的价值和可行性。一句话，企业上信息化要解决内部问题，但是归根结底要解决客户问题。二是企业信息化工作要和数字技术驱动的反颠覆、防颠覆工作整合起来一并统筹考虑。传统企业如何应对市场中的颠覆者，他们都手握数字技术作为颠覆武器，如果信息化不能积极配合业务，并为业务提供同样有力武器的话，那么无异于冷眼旁观手拿大刀长矛的同仁去面对手持洋枪洋炮的对手。
总之这本书很值得企业信息化工作者一读，尤其是过于强调技术的技术派人士。
《全数字化赋能》读后感(四)：纯阳书评第340期之《纯阳子说企业数字化之六》
上一篇探讨了在数字化冲击程度高的行业，信息化水平低的企业如何应对这一波数字化浪潮。面对来势汹汹的行业颠覆，这些企业能做的和需要做的就是变革、变革、再变革，跟上趋势者生，跟不上者死。数字化本来不简单等同于商业模式的变革，但是对于这些企业来说，数字化就等同于业务变革。这篇文章探讨最后一种情况，即在数字化冲击程度高的行业中信息化水平高的企业如何应对数字化冲击。
这些企业高水平的信息化，往往体现的是高水平的管理，在模式稳定的情况下，这种高水平的管理必然可以帮助企业持续享受资源优化配置所带来的效率和成本红利，因而令企业在旧模式的竞争格局中处于领先或优势地位。但是正如马奇在《经验的疆界》和塔勒布在《反脆弱》中所指出的那样，凡是越适应一种模式的，往往越不适应另外一种模式，这些旧模式中的佼佼者往往最难以适应新模式的到来，他们的反应和反抗将是最激烈的。比如这俩天闹的沸沸扬扬的《囧妈》事件，就是一起典型的电影院线行业领先者挑头对抗行业颠覆的事件。以往电影行业是三家分账模式，制片方管生产，发行方管营销，院线方管场地，三家各负其责，共同协作，但是这次《囧妈》直接采用美国的奈飞模式，抛下院线方直接互联网发布。这种做法在院线方看来简直是大逆不道，不给活路，所以反应出奇的激烈，又是集体申讨，又是找政府出面干预，但是不管他们做什么，从行业迭代的角度来讲，尤其是从这一波数字化驱动的行业迭代角度来讲，这一切其实都是徒劳，因为中国的《囧妈》和美国的奈飞一样，他们做的才是未来的方向。所以院线行业的领先企业真正要做的既不应当是求救政府，也不应当是道德声讨，而应该是认真评估当下的行业变迁方向，预判未来的商业生态格局，并在梳理自己手里资源的基础上寻觅自己在未来商业格局中的新生态位。
所以这些企业的数字化战略应当是完成好业务和信息化的两个自我革命。对这些企业来讲，旧模式下引以为傲的先进管理制度和流程，以及配套的成熟信息系统，一夜之间已成为新模式中企业重生的负担和障碍，所以要想能成功过关，完成数字化改造，适应新的商业模式，就必须能够刀刃向己，痛下杀手，挥刀自宫。大刀阔斧，砍掉一切新模式中不需要的基础设施和企业资产，构建或购入新模式所需要的资源和人才，非常之时，必须用非常之人，行非常之策。若非如此，这样的企业必被淘汰，必然出局。信息化更复杂一点，除了业务变革所带来的IT震荡，数字化也给IT本身带来了内在的迭代更新，所以企业也要敢于对信息化资产下狠手，及时抛弃，及时止损，舍得打烂那些坛坛罐罐，打烂一个旧世界，然后再建立一个新世界。
总之一句话，在数字化冲击程度高的行业中，信息化水平高的企业要做的就是完成好业务和信息化的两个自我革命，关键的一点就是三个字，狠，狠，狠！这就需要领导人既有眼光，更要有魄力，本身就是一个非常之人！
最后我们不得不说，可能这就是宿命，2003年非典促成了中国的电商元年，而今2020年，新型冠状病毒很可能促成中国电影的一个数字化新时代。
《全数字化赋能》读后感(五)：纯阳书评第338期之《纯阳子说企业数字化之五》
上一篇我们讨论了在石油石化等数字化冲击程度低的行业中，如果企业信息化程度比较高，那么其数字化战略应该是两手抓，两手都要硬，一手抓好数字化模式探索，一手转好信息化模式切换。一边投入资源探索颠覆性的数字化新模式，一边着手切换信息化模式。这篇文章讨论第三种情况，即在数字化冲击程度高的行业中，如果企业信息化程度比较低，那么应该采取的数字化战略是什么，具体内容如下：
干什么和怎么干往往取决于具体的环境，所以要研究这些企业应当采取的数字化战略，首先要看一下这些企业面临着什么样的形式。形式很不乐观，行业已经发生了或者正在发生着翻天覆地的变化。在业内老玩家和新进入者不断探索试错的努力下，人们终于找到了IT技术驱动的新商业模式和运作模式。这种新模式不但能够以更低成本、更高效率为客户提供既有服务和产品，还能提供旧模式难以想象的新价值，前者优化了存量价值，而后者带来了增量价值。如果说存量价值优化所带来的只是原有价值的数量的增多，因而是新模式对旧模式同维度打击的话，那么增量价值就带来了原有价值之外的新价值，因而是新模式对旧模式的降纬打击，面对同维度打击，旧模式还可以抵挡一下，但是在降维打击下，旧模式的企业抵抗的机会相当少。
如果说拿烧开水打比方的话，每个行业都是一锅还在烧的水，每个企业都是一只游在锅里的青蛙，石油石化行业等数字化冲击程度低的企业，其水温可能刚到四十度，青蛙锅里边感受到了热，但是感觉还没有那么不舒服，还暂时没有性命之虞。而传媒、大众消费等行业的水温已经八九十度了，青蛙如果不能奋力一搏，跃出水面，恐怕小命不保。
在这样严峻的形势下，这些企业当务之急显然不是搞什么信息化，而是抓紧时间转型升级，开展数字化变革。所以其数字化战略应该是变革先行，信息化跟进。变革先行是指全力以赴跟进、跟进、再跟进。紧跟大趋势，紧跟先行者，认真研究新模式的逻辑和打法，结合自己公司的实际情况制定新模式落地路径和时间表，根据行业颠覆速度和烈度情况，有计划、有步骤地淘汰旧模式有关的业务架构、基础设施、配套流程和制度，有组织、有节奏地构建新模式需要的业务架构和基础设施。如果企业有一定实力，还可以通过并购或者投资新模式企业，并通过对这些新企业与原有资源的整合，加速自身的数字化变革。
再说信息化跟进。这些企业信息化水平比较低，在旧模式下这是一个缺点，但是在新旧模式切换中，这个缺点的负面效应被大幅消减，而且考虑到模式切换中无需过多关注IT系统的大幅变更，IT不足甚至可以称得上一个优点。在业务变革过程中必然会涉及IT技术的应用和研发，而这些IT技术必然又需要和未来信息化相关IT技术整合在一起，所以数字化工作的开展要和变革完成后的信息化工作统筹起来，一并考虑。正因为需要统筹考虑，所以这些企业具体的数字化策略就与数字化冲击程度低、信息化水平低的企业恰好相反，要在变革过程中着眼数字化和下一步的信息化，着手当下的数字化工作。
简言之，这些企业的数字化战略就是变革先行、信息化跟进，具体策略是在变革过程中着眼双化、着手数字化，一方面扎实推进数字化建设并通过数字化完成好模式切换，另一方面也要为新模式确立之后的信息化打好基础、做好准备。在变革完成后或者变革后期，在已有数字化基础上开展信息化建设。
《全数字化赋能》读后感(六)：纯阳书评第335期《纯阳子说企业数字化（二）》
上文我们说到，企业从本质上就是一种资源配置方式，管理是这种配置方式的具体实现，管理离不开信息，所以信息化和数字化都是企业优化资源配置的工具。两者在资源优化的维度上是一回事，其区别仅在于商业模式上的优化和颠覆，而这种划分从本质上来讲也是出于人们认知的需要。而且计划本文讨论企业信息化没搞好，能不能直接搞数字化？企业信息化搞半截，是不是可以停下来直接搞数字化？但是后来发现还有一些底层问题没有说清楚，比如数字化诞生的逻辑是什么，信息化在数字化诞生中发挥了什么作用，两者除了本质相同之外，还存在着什么样的逻辑关系？考虑到这些问题更为底层，更为基础，也更为根本，如果不能提前说清楚，很可能不利于其他问题的探讨，所以做出调整，本文先解决这些问题。
信息化作为企业资源配置工具，它本来没有边界，却被人为的边界所束缚。从诞生那一日起，它就一直被置于一个边界之内，只用于解决既定商业模式、运作模式下的资源配置优化问题，时间会产生共识，共识又产生惯性，共识中的惯性则是边界生长的最好温床，这种生长了的边界又会滋生异化。优化被严格限定在既有模式之中，以至对资源配置的优化逐渐蜕变为对模式本身的优化，所以信息化被人们理解为、因而又在实践中表现为对既定模式的优化，而正是这种信息化的被缚，才为数字化的诞生准备了土壤。
下面来看数字化诞生历程，这种观念其实既来自互联网企业这群野蛮人的颠覆，也来自传统企业受惊之后的反思。先说互联网企业这边，他们一没有现成的商业模式，二没有成熟的运作模式，三没有紧密配合的供应链体系，四没有行业玩家习以为常的行业知识，五没有行业人才、资源和技术，有的只是IT技术，所以我们可以设身处地的想到要切入行业，他们能做的除了颠覆，还是颠覆，IT技术在这帮人手里边被玩成了行业破坏术、颠覆术，而不再是优化术。在互联网企业的眼中，这些用于颠覆、用于创新的IT技术，怎么可能叫信息化技术，弱爆了，只能叫数字化技术。
再看传统企业，面对互联网企业掀起的惊涛骇浪，传统企业在经历了看不见、看不起、看不懂后，也开始了反思和探索，一方面认识到与其被人家颠覆，还不如自己主动颠覆。另一方面也颠覆了对IT技术的认知，认识到IT技术不只可以像过去一样，表现的像一只温顺的绵羊，用来优化模式，用来守，还可以像一只狂暴的猛虎，用来颠覆模式，用来攻。但是一边是羊，一边是虎，两者反差如此之大，怎么可能是一回事呢，信息化应当温顺如羊，怎么可以生猛如虎？既然生猛如虎，那它就一定不是信息化。既然互联网企业管它们叫数字化，那我们也就管它们叫数字化吧，谁让人家现在引领IT的潮流，风头正盛、掌握话语权呢。
所以数字化的诞生肇始于信息化被不当的限定，这种限定一直被人们视为一种理所当然，直到传统企业的城堡大门被野蛮人撼动。如同一个人求学时候的努力勤奋，为他上班以后的游刃有余提供了足够的知识和脑力一样，信息化为数字化积蓄了力量、积淀了思路和技术。也如同无论一个人上班以后有多大变化，个长高了，说话口音变了，但是这个人终究还和上学时候的那个自己是同一个人，数字化无论表现的有多么不同，它无论如何还得承认信息化还是自己的真身。
总结一下，信息化在观念上和实践中的束缚，为数字化创造了条件，而这种束缚的破碎又继续推动了其诞生，这种矛盾只能统一数字化就是信息化本身。
《全数字化赋能》读后感(七)：纯阳书评第334期之《纯阳子说数字化之一》
各路专家教授都在说企业数字化，也都在尝试着给数字化下着各式各样、是似而非的定义，但是我们总觉得还是有一些至关重要的问题没有说清楚。既然信息化依赖IT技术，而数字化也仰仗IT技术，那么为什么我们在已经用了企业信息化这个概念这么多年的情况下，还要再发明企业数字化这个新提法？继续叫信息化有什么不可以？数字化和信息化这两个概念之间是真的存在有意义的差异，还是仅仅是商家出于营销目的而再一次启动了噱头制造机器。
要想找到这个问题的答案，我们需要先搞清楚另外几个问题。
第一个问题是企业是什么，管理是什么？科斯在《企业的性质》中指出企业的显著特征就是作为价格机制的替代物，也就是说企业是一种不同于市场的资源配置方式。那么在企业中，资源通过什么有效配置呢？答案是管理，所以企业管理就是这种资源配置方式的具体实现。
第二个问题是信息化是什么，能解决什么问题？管理需要信息，没有信息的话，管理一时一刻都不可能成立，信息化从诞生那一天起，其使命就是为管理提供信息，是围绕于、服务于企业管理的一种工具。而且我们很容易得出进一步的结论，因为管理就是要配置资源，所以信息化要解决的就是企业内资源如何更加有效配置的问题。也正因为如此，人们提到信息化的价值，往往认为它可以提高管理水平、降低运营成本、改善作业效率、增强组织管控。
第三个问题是信息化的边界在哪里？沿着第二个问题的讨论，我们不难发现，信息化的价值可以归结为两个字：优化。即信息化作为管理工具其价值就是在企业既有商业模式和运作模式下，实现对资源的不断优化配置。在这种IT驱动的资源配置优化中，流程可以被重组，制度可以被迭代、组织可以被调整、文化可以被更新，但是唯独商业模式和运作模式要保持稳定。正因为如此，IT技术不只是服务于管理，是管理的仆人，还要服务于商业模式，还是商业模式的仆人。所以信息化的边界就是商业模式。
第四个问题是信息化的边界那边是什么？就像在造船术发明之前，很多人认为天涯海角之类的地方就是大地之边界一样，很少有人想过信息化利用IT技术颠覆了商业模式，那样的信息化该叫什么。但是随着一群不讲规矩的互联网企业像野蛮人一样破门而入，一切都变了。这些人根本不按常理出牌，丝毫不遵守游戏规则，做生意全靠IT技术外加野路子，一些行业原有商业模式被掀翻在地，野路子成功上位被加冕为新的商业模式之后，人们很快意识到两点，一是信息化技术也是可以被用来突破商业模式和运作模式固有藩篱的，而且这种突破所带来的现实效应远远超过脑海里抽象的想象。二是信息化的边界只是思维惯性的产物，IT技术服务于资源的优化配置，既可以服务于既有的商业模式的优化，也可以服务于既有商业模式的颠覆。尽管优化和颠覆从本质上都是资源的配置优化，但是出于遵照人们的习惯认知，我们把优化范畴内的信息化称为信息化，而把颠覆范畴内的信息化称为数字化。
我们总结一下，企业就是一种资源配置方式，而管理就是这种配置方式的具体实现，信息化是既定商业模式下的资源优化工具，而数字化是颠覆商业模式的资源优化工具。信息化和数字化在资源优化的维度上其实是一回事，其区别仅在于商业模式上的优化和颠覆，而这种划分从本质上来讲也是出于人们认知的需要。
所以把信息化和数字化完全割裂开来与把两者完全等同起来都是不对的。
那么问题又来了，企业信息化没搞好，能不能直接搞数字化？企业信息化搞半截，是不是可以停下来直接搞数字化？这些有意思问题，留待下回分解。