Trillion Dollar Coach读后感100字
《Trillion Dollar Coach》是一本由Eric Schmidt / Jonathan Rosenber著作，Hardcover出版的2019-4-16图书，本书定价：240，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●"If you’re a great manager, your people will make you a leader. They acclaim that, not you"
●长者推荐的 值得一读 我的感觉是 领导力不是看书就能照做 带团队的小伙伴回过头来看书 感触会更深 ps书不好买 我买得太贵了 200多 想看这本的可以借给你
●Great book on leadership
●读了一半，其实很多管理的方式都是大道至简，真正不一样的是使用的人。当然几位作者自己也是非常经验丰富，但是他们对Bill Campbell的溢美之词和对其在硅谷地位的高度评价啊仍然让人惊讶。
●Authors show gigantic ego throughout the book. Who fucking cares about what do these guys do at Google in a book that is supposed to portrait THE COACH BILL CAMPBELL? Give us more insights to Bill Campbell and less half-baked stories about Google. What a shame.
●如果Bill自己写一本书该多好
●非常inspiring
●All the principles are simple but not easy. Bill is a legend who perfected them all.
●上学走路的路上听完的，很容易听。最近学当EM，刚好现学现用，小队氛围融洽。也想要这样的coach。
●关于管理和做人原则的书。主人公无疑是个具有伟大人格的人，能为硅谷科技公司的领导者们提供不可或缺的指导。这是以管理者的视角来写的书，并非传授实际操作。但是对于每日从事细节工作却忽视更广阔视野的员工来说，是个好的转换身份思考的机会。
《Trillion Dollar Coach》读后感(一)：看这本书，说不定能赚一个“小目标”哦。
如果你也有一个“小目标”，这本书可以参考参考。
比尔·坎贝尔被称为“硅谷教练”，是许多一流科技公司的可靠顾问，曾经是苹果公司和Intuit的董事，谷歌CEO施密特称赞他“对于 Google 的贡献，已经超越了一切语言的描述”。
本书基于对比尔·坎贝尔身边80多人的采访，讲述他如何建立信任关系，激励和促进个人成长，建立前瞻性的思想，为公司的未来构建蓝图……
当中包括坎贝尔领导或协助过的公司案例，理论与实践结合，真实还原他的领导智慧。
《Trillion Dollar Coach》读后感(二)：关于TDC的杂想
边读边想：比如Bill这个case，他经过前期的努力和积累，以及时代的机遇，跟加州互联网顶级大佬们打成一片谈笑风生，那我们应该更关注的是不是他如何达到了这个境界和圈子，而不是进入圈子之后如何给这个ceo那个cfo coach了什么，后者场景大概也就几亿人中能有一个是适用场景，而前者却是对广大从业者，特别是管理层有实际意义的东西。The catch here is: how do you get to the position that’s so high and so reputed that you don’t need to give any concrete opinion or strategy and people are still convinced you are valuable to them... it can be misleading to young fellows that they feel they can move ahead to do this coach thing before they achieve something significant.
《Trillion Dollar Coach》读后感(三)：瑕不掩瑜
对于这本书我有很复杂的感觉。
一方面，他讲了很多很好的例子。整个硅谷都尊敬并且甚至崇拜的教练。一些关于他的工作思路和例子十分精彩。
先搞团队，再搞问题。因为最终所有的问题都是人来解决。团队在工作，团队在解决问题。团队需要相信自己的能力，自己承担责任，然后自己搞定，老子有言， "太上，下知有之；其次，亲之豫之；再次，畏之侮之。信不足焉，有不信焉！由其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。"
意思就是，最好的领袖可以激发出他的子民最好的潜力，然后当子民们做完了事情的时候，甚至感受不到领袖的参与性，而觉得都是自己做的。这个Bill的想法不谋而和，他基本不参与问题的细致操作，而是先和团队沟通团队本身的诉求和情况。
当你搭建一个特别强的team之后，问题应该迎刃而解。我觉得招人的时候招到文化和价值一致的伙伴十分重要，甚至比技术强悍更重要。在泼辣，每一个成员都是那么的才华横溢，管理者更需要把他们指向正确的方向，让他们do their thing，像一个教练，而不是自己上场打球。
另外，Bill还提到了be a human at work，要认识到你的同事都是活生生的人，有着自己的生活和自己的私人问题。爱、善意、关心，都是一些在人际关系中十分重要的元素，但是在工作环境中鲜有的成分。但是如果能在工作中传递这些元素，实际上对于员工的帮助要比起股东强得多，最后对于整个公司的生态也有着积极的作用。
另一方面，我要开始吐槽了。作者说不想把这本书写的太像hagiography(歌颂圣人的书),但是最后其实还是写成了这样.有的建议十分的lazy，几乎到了丧心病狂的程度。我甚至会怀疑：这就行了？就这么简单就搞定了？简直就像作者尝试故意隐藏一些细节吗，然后教练的角色就被无限放大。
跟Google高层开例会，“先跟他们聊聊上周末都干了些什么，让他们放松一点。”逗我吗？Google的executives，需要这样来缓解紧张？
应该怎么给人开工资呢？“开高一点，表达我们的尊敬。”真机智啊...
“解雇的员工不应该感到意外。”当然啊不然那可是违反劳动法。
“做一切事情都用爱去做，这样什么都可以。”这句话已经比鸡汤还要鸡汤，到了鸡精的地步了。
第一次见到人的时候Bill经常会说粗口，但是他往往会给你一个熊抱，表达他的热情。当你是硅谷知名的教练的时候可能这是ok的，当你是一个nobody的时候可能这就是something else了。
瑕不掩瑜，我只能这么评价这本书。但真要说有多么出色，或者你指望这本PLAYBOOK成为一颗银色子弹的话，还是放弃这个念头吧。
《Trillion Dollar Coach》读后感(四)：四騎士之首
這本書的作者有兩位，分別是 Google 前 CEO Eric Schmidt 和前 VP Jonathan Rosenberg。他們倆之前就寫過一本超級暢銷書叫《Google模式》，從高層管理者的角度講述了 Google 的管理心法。
但是這本書的主角既不是他們自己，也不是 Google 公司，而是一個叫 Bill Campbell 的男人。
2016 年 4月，75 歲的 Campbell 因癌症去世。在他的葬禮上，有 Google 創始人 Larry Page 和 Sergey Brin、Facebook 的 Mark Zuckerberg、Apple CEO Tim Cook、Amazon 創始人 Bezos 等《四騎士主宰的未來》的當家們同時聚在一起，參加一個人的葬禮。
Campbell 是一名教練。在職業生涯的早期，他是哥倫比亞大學的橄欖球教練，39 歲時才轉行進入了商界，很快嶄露頭角。Campbell 加入 Apple 公司僅僅 9 個月，就被提拔為負責銷售和市場的副總裁，成為 Jobs 的左膀右臂。
59 歲的 Campbell 又重新當回了教練。只不過這一次，不是橄欖球教練，而是矽谷創業者們的教練。具體來說，就是教給他們帶團隊的方法。在 Campbell 的第一批學員中，就有本書的作者之一，執掌 Google 10 年之久的 CEO Eric Schmidt。
管理者必須具備「教練思維」。從個人角度看，一個人的職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己，他也就越需要教練思維。從團隊角度看，一個團隊的成員越出色，也越需要管理者運用教練思維，來實現團隊的高效運作。
管理者帶好團隊的第一招，就是充分利用好開會。開會之前，要和每個人就會議主題進行溝通；會議開場時，可以先用閒聊來拉近距離；會議討論時，每個人都要充分發表意見、形成集體決策，而領導必須等到最後才能發言。
管理者帶好團隊的第二招，就是要掌握非正式溝通的技巧。首先是要盡可能地多提問題，少下結論；第二是要善於給出反饋意見，特別是負面意見。
Eric Schmidt 到 Google 之後，首先是培養大家做事的規範性。在 2001 年之前，Google 發展良好，業績增長很快，但這在很大程度上是靠早期員工的個人能力。（在《浪潮之巔》一書中有介紹 Google 早期的「超級英雄」們）
但是，當一家企業發展到幾千人、上萬人時，不可能再找到那麼高比例的「超級英雄」，即使能做到，這些人的個性也會讓那個大組織崩潰。Schmidt 了不起的地方在於，能夠在延續 Google 早期文化的同時，對 Google 進行規範化的改造，讓那些通過個人的偶然性成功，變成了必然性的結果。
雖然 IT 企業需要管理，但是管理的方式絕不能和傳統的工業企業一樣，因為它們要管理的是知識型員工。那種只動口不動手的經理人，在 IT 企業中是沒有存在的必要的，也是難以立足的。Campbell 認為 IT 企業需要新型經理，他們是通過下屬對他們的信任，而非公司賦予的權威來管理團隊的。在 Google 這樣的企業，大量的管理者都是技術專家，他們是通過自己對行業更深入的認識，讓下屬跟著他們走。
就以 Schmidt 本人為例，外界很少知道他早年是 UNIX 操作系統的專家，也是該操作系統詞法分析器軟件 Lex 的作者，後來他當選了美國工程院院士。技術人員們在和 Schmidt 的交流中，永遠不會有「和外行講東西」的感覺，而是會覺得在和一個行業里有經驗的老兵取經。
Campbell 的管理思想和人才培養方式概括起來有這樣幾個特色：
強調在 IT 企業里規範管理的必要性，今天很多人覺得 IT 企業需要靈活性，管理要鬆散些，甚至覺得公司的組織架構越扁平越好。比如不少企業經常出現一個副總裁或者 CEO 下面有上百個直接彙報者的情況。這些看似靈活的管理方式，其實是管理不善的表現。除了公司在成長之後難以維持效率之外，對每一個人的成長也不利。在 Google 從小公司變成中型公司的時候，很多人希望從單純的工程師，變成技術管理者，而他們當時最需要的不再是給他們傳授更多的專業知識，而是有一個導師一樣的管理者幫助他們全方位地成長。Schmidt 等人來到 Google 之後，就為大家做了這件事。今天中國很多創業公司，難以完成從小公司到中型公司的轉變，管理水平跟不上業務的發展是至關重要的原因
Google 為每一位員工設計了職業發展通道，並且由相關的專業人士和職業經理人幫助員工們，特別是骨幹員工們的成長。這使得 Google 成為了後來 IT 行業的黃埔軍校。
強調服務型管理，Campbell 強調管理是對下屬提供服務。在 Google 的幾個上級，都一直強調他們是你的資源，需要什麼儘管找他們。IT 企業管理者的任務，是協調好資源和各方面的關係，保證企業的業務以最快的速度、最好的結果發展，而不是炫耀自己的權力。為了做到服務型管理，好的管理者必須成為好的傾聽者，他們能全神貫注地傾聽別人的意見，然後能夠找出真正的問題所在，並且給出建議。
《Trillion Dollar Coach》读后感(五)：拜托，请给中国互联网公司快递一个“比尔”吧！
(中文版即将出版，但是豆瓣还没有中文版的信息，书评贴这里吧）
比尔是谁
他爱说脏话，但是从不会让人觉得他粗鲁。
他喜欢逢人就给个熊抱，即便对方并不喜欢这样的亲密举动，比如比尔·盖茨。
他是乔布斯最信赖的同事与顾问。在乔布斯被赶出公司之际，他着急地大喊：“我们得把史蒂夫留在公司，他太有才了，不能让他走！”在乔布斯重新回归苹果之后，他立刻回到他身边，在此后十余年里每周和乔布斯散步聊天，直到乔布斯生病卧床之后，改成每天去探望。对了，他也是唯一敢不接乔布斯电话的人。
他中年以前的人生充满黯淡与遗憾。在无比热爱的橄榄球运动中，身为队员，他勇于拼搏但是身体条件有限；身为教练，他关爱球员，但是执教的球队胜少败多。
直到中年之际搬去硅谷，转战商场，他的人生开始胜多败少，大放异彩：从苹果到Intuit到谷歌，无论是身为高管、CEO，或者创始人与高管团队的顾问与教练，他不仅屡次获得商业上的成功，也收获了整个硅谷的爱戴。
他极为低调，拒绝顶尖商学院教授写出他的故事与经验，坚持隐于幕后。
他叫比尔，比尔·坎贝尔。
你是不是跟我一样也没怎么听说过他？
但是，你一定跟我一样听说过出席他葬礼的这些人：谷歌两位创始人佩奇与布林、前CEO埃里克·施密特、亚马逊创始人贝索斯、苹果公司CEO库克、Facebook创始人扎克伯格与COO桑德伯格、硅谷顶级投资人本·霍洛维茨和马克·安德里森。
你能否想象，有一个人，是马化腾、马云、李彦宏、王兴、张一鸣、黄铮、程维、刘强东、雷军、沈南鹏、李开复共同的顾问与教练？比尔在硅谷差不多就是这样一种存在。
有人说，参加你葬礼的人数不是取决于你的人品与成就，而是取决于那天是否下雨。——比尔·坎贝尔的葬礼不仅集齐了硅谷巨头的大人物，还有大批来自东岸，他搬到加州之前的朋友与队友，共1000多人参加了比尔的葬礼。我想这1000多人从全美各地赶来，大概不会仅仅因为那天加州的阿瑟顿市阳光明亮。
谷歌前CEO施密特和他的同事、谷歌产品总监乔纳森·罗森伯格在葬礼上感慨不已。不仅因为对比尔的无尽怀念，还因为他们第一次意识到，陪伴和指导了他们十五年的比尔帮助过的人、留下的精神遗产，远超过他们的想象。
于是，两人决定写这本书，把比尔的特质、理念与做法，记录下来，流传下去。（没错，这两位作者的上一本杰作，就是那本被微信之父张小龙向团队大力推荐的《重新定义公司——谷歌是如何运营的》。）
比尔为什么重要
虽然主角是一位如此鲜明饱满富有成就的人物，但这并不是一本丰满的传记，也不是一部系统的硅谷管理理念，而是一本透过个人视角、基于真实场景的管理札记。讲真，它的故事性不强、系统化不够，内容显得略为松散与单薄。它像一只盘子，收集和盛满了硅谷最伟大、最受爱戴的顾问与教练，在不同人、不同事件、不同场景中的言行与理念。
我愿意把这本小书特殊的体例定义为：场景管理学。——虽然这些人、事情、场景是相互孤立的，但是比尔在其中的言行都是一贯地生动、鲜明，意义重大，让身处其中的人印象深刻、终生难忘；而当比尔的行为被两位作者认真收集、筛选、串联起来呈现在这本小书中，比尔之于硅谷的意义就凸显出来。
这本小书不仅是为了纪念比尔，而是致力于揭开与传承硅谷成功的另一面，除去技术、商业模式、创新与增长之外的另外一面：关于大公司内部的人与团队，关于聪明之外的善良与道德，关于数据与算法背后的爱与情感。
任何一种成功，尤其是持续的成功，都是一种复杂的系统性的成功。我们很容易看到那些外在的、显性的成功的要素，但是忽略它在底层与根基上一些同样重要、甚至是更重要的元素。
硅谷的成功也是如此。我们很容易看到，硅谷突破性的技术层出不穷、创新型的产品与商业模式前赴后继、巨无霸与独角兽不断涌现。但很难看到支撑这一切的背后的人与团队、文化与理念、创始人与高管们在公司管理上遭遇的巨大挑战、与他们内心的各种挫败与挣扎。因为这一面的元素很难量化、显性化、结构化，它浸透在硅谷每一间会议室、每一次或大或小的冲突和决策当中。但正是在这些硅谷日常之中，包含着美国互联网公司成功的另一半的秘密。
这本记录比尔的作为与理念的小书，虽然在故事性、量化、结构化上不足够，但是两位作者从80余位被比尔指导过的硅谷高管那里收集到种种场景，是如此丰富、生动，充满画面感与启发性，让人印象深刻、深为触动。它的含金量，并不输于很多大部头传记或管理学著作。
为什么中国的互联网公司尤其需要“比尔”
读完这本小书，我既被比尔的为人与做派深深打动，也被两位作者追忆比尔的那份深情所感染。但紧随而来的是一连串的疑问与担心：
中国的互联网巨头背后，有没有这样一位“比尔”，在公司高速增长的同时，帮助创始人与核心高管不断优化团队管理与建设？
中国互联网大佬们，会接受身边有这样一位“比尔”，长期贴身观察、指导、干预他们的决策，甚至教训他们愚蠢的行为吗？
中国的互联网公司实在是太需要一位甚至一打“比尔”了！
就在阅读这本小书之际，中国两家科技公司的恶意裁员事件正闹得沸沸扬扬。两家公司被舆论关注与批判，不仅因为裁员过程的粗糙与粗暴，更因为事件之后公司面对质疑时的回应与态度。其中流露出的傲慢与冷漠，让人对中国（商业上）最成功的科技公司深感失望。长期只关注技术、产品与增长，而忽略人、忽略员工的基本权利与需求，让这些公司的高速增长与惊人业绩，显得脆弱且不够道德。
而在这方面，硅谷的比尔与这本小书，可以说来的恰如其时。
身处硅谷激烈的竞争当中，比尔也极度强调增长，强调运营效率，强调实现盈利目标，强调团队必须赢得胜利。但是，比尔更加强调，“人最重要”、“团队至上”，以及“胜之有道”。比尔也亲自经手了多次裁员，但是他协助公司高管们，把裁员这件事做得优雅且温暖。
书中专门有一节内容，标题为：有尊严地离开。
商业世界的裁员与解雇不可避免。但是比尔认为，裁员说明了公司管理的失败，而不是被解雇者的失败。因此，公司要让员工有尊严地离开。“如果你不得不让别人离开公司，那就慷慨大方地善待他们，赞扬他们曾经取得的成就。”书中也讲述了比尔高超的解雇沟通技巧；以及事实与研究都证明，善待离职员工对公司的士气与声誉极其重要。
裁员与解雇当然包含很多细致的技巧，比如沟通方式、补偿方案、解雇流程等等。但是更重要的是，这背后是一家公司价值观的体现：你是否尊重员工，你是否确保个体的权利不被剥夺。
除了在裁员与解雇这些职场高难问题上，比尔的处理技巧非常值得学习，比尔还有很多地方极其打动人心，比如他对于公司创始人的推崇与爱护；比如他对职场杰出女性的提拔与扶持；比如他对职场低阶员工，例如对总裁秘书的关心与帮助，都让人看到一个既非常聪明，又极度善良的职场高管榜样。
善良比聪明更重要。这句出自贝索斯、被张小龙高度认可的话，已经成为中国互联网圈内一句人尽皆知的名言。但是这本小书更近一步，它用丰富的场景和具体行为充分展示了：什么是真正的聪明，以及如何去实践善良。对于中国互联网公司而言，比尔既是一个榜样，也是一面镜子。
这就是这本小书的中文版的价值与意义。