《创新者的任务》的读后感大全
《创新者的任务》是一本由[美] 克莱顿·克里斯坦森 / [美]泰迪·霍尔 / [美]凯伦著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：69.00元，页数：260，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●已经是这个作者的迷妹了。正对现在的胃口，深刻理解了“产品”和“作品”的区别。真是边读边庆幸自己无意间发现了它。
●颠覆性创新不是靠运气，而是以用户目标为导向，帮助用户完成任务为目的进行！
●不如《创新者的窘境》惊艳。感觉就是用颠覆式创新理论的语言来重述定位理论……
●一寻找用户目标，用户基于什么原因在什么情境下要完成什么任务；二拓展竞争格局，意想不到竞争对手
●给了那么多案例理论说的混混沌沌的，导师让我看看，了解一下啦
●体会到了豁然开朗的感受，原来可以从这样的角度思考问题。接下来是如何运用的问题了。
●翻译成一句话，产品是为了实现用户的进步，产品的设计应该聚焦在帮助用户更好的完成任务上。书中没有给出明确的方法，更多是理念和原则。不过这个理念的转变也可以带来潜移默化的思维影响。只是如何找到用户目标和任务，什么层级的目标抽象是合适的，这个很考验对用户目标的理解以及抽象，剥茧抽丝的识别能力。不知道是不是电子书的关系，觉得内容太多重复。
●“克里斯坦森是那种能让人感受到理论之美的理论家。” BTW 中信真的很擅长用翻书名凑三部曲。
●挺拓展视野和格局的
《创新者的窘境》作者克里斯坦森的新作。《创新者的窘境》有力的解释了发起于市场边缘的新进者如何以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，并彻底颠覆整个市场，该书简洁精辟的逻辑分析和极富冲击力的“颠覆”理念构建，为作者赢得了广泛赞誉。但是这本书本身也遇到了“窘境”，作者的“颠覆”理论“解释有余，突破不足”，尽管对于大型企业的倒掉解释得很精彩，令人震撼，但是问题并没有解决，没有人得到实质性的收获，一方面市场主导者还是不知道该如何通过创新反击后来者的颠覆，而另一方面逆袭者也不知道该去哪里创新发起攻击？一句话，《创新者的窘境》只讲了“为什么？”而人们更需要知道“怎么办？”
作者在这本书里试图突破“窘境”，回答“怎么办？”的问题。从两本书的逻辑来讲，本书就是《创新者的窘境》的续集。怎么破？本书的答案是“用户目标达成理论”，作者认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案。读到这里，读过《精益创业》、《四步创业法》等创业类书籍的读者很快会发现，其实就思想来说作者的主要思想和史蒂夫.布兰克等人相当接近，但是不同的是后者更多的是关注从0到1的创新，而作者则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N。
作者不只阐述了基本思路，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至还探讨了如何通过塑造企业文化来达成用户目标。
一切看上去都很完美，逻辑相当清晰，《创新者的窘境》指出了“为什么？”，而这本书弥补了前者的不足，提出了“怎么办？”。但是不能回头看，如果我们回头一望的话，就会发现完美的平静早已遮不住其下的暗流涌动。
《创新者的窘境》早已有力地使我们信服，在一个市场中的大企业之所以被颠覆简直就是一种宿命，这种宿命宛如人的生老病死一般难以变更，活跃在市场边缘的小企业可以干或者能干的事，大企业往往不可以做或者做不到。具体到本书中的用户目标达成问题，也符合这一逻辑。正如作者在本书中分析到的，创新企业因为做到了关注并帮助用户目标的达成，所以成功了，但是当其发展成为成熟企业之后，它的关注点很快就会由用户目标转移到利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，这种转变简直是难以遏制。
所以，即使作者的“用户目标达成理论”包治百病，拥有极高的有效率，甚至是成功率，按照《创新者的窘境》中的逻辑，成熟企业即使知道，但也很难做到，所以作者的“用户目标达成理论”远不会改变市场主导者被后来者颠覆的命运。更何况作者的用户目标达成理论“用户目标达成理论”尽管有具体的方法，但是并不能真的包治百病，最多只是提高创新的成功率，所以希望以这本书告诉读者“怎么办？”，帮助《创新者的窘境》走出窘境本身就是一种悖论，势必很难。之所以难，并不是作者的错，而是创新本来就很难，成功率低本来就是创新的本质。如果真要说作者有什么错的话，就是他赋予这本书过高期待，以至于这本书压根背负不起。
《创新者的任务》读后感(二)：用户需求真的能说清楚「用户的需求」嘛？
最近在阅读《创新者的任务》，作者是克里斯坦森，应该有不少人阅读过或者知道他的创新三部曲《创新者的窘境》、《创新者的解答》和《创新者的基因》。他之前提出的颠覆性创新，已被多数人接受、应用，我们生活中也可以看到很多颠覆性创新的例子，那么企业又如何在常规环境下进行创新呢？
在移动互联网前期，我们可以看到大量的企业通过颠覆式创新重塑一个行业，阿里巴巴的电商、滴滴出行、美团外卖等等，都是通过移动互联网颠覆了原来的渠道，打破原有网络链接，重新塑造了已自身为平台的新渠道。
进入到现在的存量阶段，所谓颠覆式创新的机会基本已被发现完毕，新技术革命尚未到来，在存量中激烈竞争成了当前现状。无论是产品、运营都是争夺用户注意力，但用户的注意力是有限的，也就有了最近两年各种裂变运营玩法，不可否认这些裂变为很多公司带去了大量用户、收入，不仅要问一句：但这真的是可持续的嘛？
巴菲特说过这样一句话：只有当潮水褪去的时候，才知道谁在裸泳。这本是一句描写投资者的话，但同样也可以用在企业身上，在经济高速发展阶段，挣钱相对容易，即使一个未成行的想法，也可以获得大量风险投资，但当外界环境发生变化时，那些脆弱不堪的“企业”将最先倒下。
我们总是在大谈「产品」、「运营」、「服务」、「挣钱」，也在谈论「用户需求」，当我们谈论这些词的时候，我们真的理解了这些词所代表的真实意义嘛？什么是产品？你是怎么理解产品的？对于其他词也是一样，我们真的理解了它们嘛？我自己肯定理解的很浅薄。
用户需求是一个相对直观的词汇，可以简单理解为用户需要的。我们是否问过自己用户需求的背后是什么呢？用户为什么有这样的需求？也许问这样的问题显得有些傻，但当我自己真的去思考这个问题的时候，我发现我对用户的需求并不了解，也许你会说，一些时候用户自己也不知道自己有这样的需求，乔布斯不就是这样发明了ipod、iphone吗。确实如此，用户需求这个词可能只展示了用户表面的需求，并没有深入了解用户想要解决的问题、达成的目标。
克里斯坦森在《创新者的任务》中提出了用户目标达成理论，一个企业只有搞清楚自己的任务是什么，也就是用户为什么要“雇佣”或不“雇佣”他们的产品或服务，用户想要在特定情境中达成什么任务（什么进步）才会购买这些产品或服务。实际上这个理论的本质是发现用户“雇佣”你的产品或服务最终是解决什么问题，你的产品或服务能帮助他解决问题吗？最终的本质还是发现根本的问题、在特定情境下的问题，当你的产品或服务与用户想要解决的问题（进步）相匹配时，用户“雇佣”你的产品或服务将变得更加自然。
对于用户目标，不要简单的理解为用户需求，从而转化为产品功能。在界定用户目标时，不仅需要考虑“进步”，也需要考虑使用场景，场景是一个相对复杂的问题，每个用户面对的场景实际上是不一样的，那么我们的产品如何让不同情境下用户达成自己的目标呢？直接的回答可能是简化、简化、再简化，但要真正实施起来并不容易，如何做到这点，我自己也不是很清楚。
如何发掘用户目标呢？你必须走出去，亲自体验，这样才会了解用户目标。
值得思考的问题：
1、你知道用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者，你知道用户选择其他产品的原因吗？
2、你的产品或服务如何帮助用户在生活中取得胜利进步？他们想在什么情境中取得进步？哪个进步能达到功能、情感和社会层面的哪些效果？
3、在满足用户想要完成的任务方面，你的产品或服务面临哪些竞争对手？在传统产业观点外，你还有其他竞争对手嘛？
4、用户购买你的产品或服务想要完成什么任务？
5、面对市场追求的特定的用户目标，你提供的是否是一刀切的万能方案？
6、你的产品是否提供了太多用户不愿意花钱购买的多余的功能和用户目标？
7、为了获得进步，用户想要什么体验？你必须帮他们移除哪些障碍？
更多阅读： 关于增长的思考
杰夫 · 贝佐斯(Jeff Bezos) :"什么比你的才能更重要？"
最近一直在思考这个问题：为什么我们很容易忽略常识呢？大家都知道用户第一，但又有几个人真的坚持践行呢？也许答案是大家都知道，只是很少有人按照常识坚持去做，你是怎么想的呢？
《创新者的任务》读后感(三)：为什么创新难以维持？
为什么创新总是难以维持？为什么很多企业在创新成功之后还是走向了没落？
克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了创新理论，但是却始终没有一个可落地的方法论帮助大家将创新方法实际应用起来。
那么如何通过系统化的操作，真正打造出一款引爆市场的颠覆性产品？
一、 用户目标达成理论是什么？
我们在设计产品的时候，首先想到的是市场、功能、定位、价格等等因素。但是实际上，我们在设计产品的时候忽略掉了一个至关重要的问题“是什么因素促使用户购买及使用某种产品或服务？”。
用户目标达成理论解答了这个问题。它认为用户购买和使用产品或服务时，是为了完成生活中的某个任务。用户目标就是用户在某个情境下想要获得的进步。
比如说，我每年都会买很多口红，我妈总有一个疑惑是“你有那么多张嘴涂口红吗？”，但其实我的目标不是为了涂各种颜色的口红，而是为了让口红可以搭配不同类型的衣服，搭配不同的心情，也就是说我的目标是为了让自己更好看，使自己更愉悦。
二、 为什么需要用户目标达成理论？
克里斯坦森多年观察企业时发现，很多优秀的企业随着时间的推移慢慢开始衰败。明明是同样的管理者，为什么感觉他们“变笨了”？
很多企业虽然能够进行一次创新，但是却很难维持创新。颠覆式创新理论没有告诉你如何寻找新的商机，也没有告诉你如何创造出用户想要的产品或服务。
但是用户目标达成理论却可以。
美国的女孩子们都很喜欢购买美国女孩娃娃，虽然市场上同类型的产品很多，但是美国女孩娃娃的销量始终独占鳌头。
美国女孩娃娃的品种很多，代表了多元的形象，比如有印第安部落的少女、还有瑞典的移民等。每个娃娃都自己的名字，还是属于自己的故事。
女孩子们之所以购买美国女孩娃娃，是想借由这些娃娃来抒发感情，肯定自己的身份，自我意识和种族背景等。
美国女孩娃娃之所以成功，是因为它看到了美国这个多元文化国家的背后，不同文化背景的孩子们对于身份认同的需求，才能够为用户实现真正的价值。
三、 如何使用用户目标达成理论？
用户目标达成理论看起来非常实用，那么应该如何找到用户真正的目标呢？
1） 从生活中寻找。也就是说你在生活中遇到了什么问题，或者你观察到别人在生活中遇到什么问题，都可能存在这商机。
比如说可汗学院的创始人，他最开始就是想通过视频教小表妹学习数学，但是发现网上的教学视频都晦涩难度，所以他录制了一些有趣的视频来进行教学。
2） 在还没被消费的领域中寻找。从那些还没有使用任何产品或者服务的人身上，都可能找到新的目标。
40%的Airbnb房客表示过，如果没有Airbnb他们根本不会开启这段旅行，他们或许会选择住在亲友家。
3） 找出暂时变通的做法。有的目标暂时找不到好的解决方案，只能采取变通的形式来解决问题。
美国订餐平台Open Table提供在线实时订位服务，它的创始人最开始发现每次想要带朋友去喜欢的餐厅聚会，结果去了没有位置，就只能换另外一家餐厅吃饭。为了解决这个问题，他就创办了Open Table。
4） 关注你不想做的事。解决掉你不想做的事情，也可以帮助很多人解决掉他们不想做的事情。
孩子喉咙痛的时候，父母往往都能根据简单的症状判断出病症。但是很多父母又不敢冒险给孩子瞎吃药，为了安心，必须要带孩子去医院看病再开药。为了解决这个问题，瑞克·克里格创办了快医疗保健中心，帮助患者快速解决常见病痛。
5） 找出产品不同寻常的用法。你认为的产品功能和用户认为的产品功能往往存在着差距。
一家小苏打公司发现，自己的产品被消费者在很多情况下使用，比如会被混入牙膏中、撒在地毯上等。因此他们针对这些不同的情况，设计出了不同的产品，比如保持口气清新的牙膏、清洗地毯剂等。
只有将用户目标理论真正应用到企业当中，精准的为用户解决他们的目标，才能让企业持久的进行创新，保持稳定的增长。
《创新者的任务》读后感(四)：创新者何以成为创新者？
很多时候，我们对一个人留下的印象往往是一个符号、一个词汇。比如说到德鲁克，能直接想到的就是“管理”，而说起克里斯坦森，毫无疑问就是“创新”了。是的，他被誉为创新大师、“颠覆式创新”之父。
克莱顿·克里斯坦森遥想当年《创新者的窘境》《创新者的解答》等书火遍了商界，几乎每家企业“人手一本”，书中实实在在的案例分析让众多企业家都后背发凉，因为 “颠覆性创新”的威胁总是如影随形，一代代创新者颠覆了前辈，又被后辈颠覆；一个个发起于市场边缘的新进者通过各种以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，在彻底颠覆整个市场之后，往往又遭到了市场边缘新进者的挑战。确实，“颠覆式创新”理念构建所形成的“创新者的窘境”确实深入人心，但这套理论只解释了“为什么？”却根本没有提到应该“怎么办？”
时隔多年之后，克里斯坦森的新作《创新者的任务》，便是《创新者的窘境》的续集。全书的主线便是探讨破解创新者窘境的方法，总结起来便是“用户目标达成理论”。这一理论说来很简单，就是创新者需要搞清楚：用户在生活中使用某些产品和服务是为了解决什么样的任务，用户愿意花钱“雇佣”相应的产品和服务是因为产品和服务解决了他什么问题。倘若用最简练的话诠释，那就是从用户的真需求倒推价值的创造。就比如说用户其实并不是要买一个钻头，而是需要能在墙上打一个洞，洞里能穿过一条线……那么，解决线穿过墙的最优服务方案无疑就是最有价值的创新了。
现成的例子举起来很容易，但为什么还是有那么多创新者的案例和遭受颠覆的案例呢？因为用户的需求和要解决的问题是动态变化的，而单个企业的业务发展往往自成一套系统——也就是说，很容易就会跟不上需求的变化。
就说很多人都非常熟悉的案例：100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。福特先生从这个答案里确定了用户的需求：更快能够到达目的地。至于“马”，只是用户目前能够理解的解决方案。这时候，如果能创造一种交通工具能够实现“更快到达目的地”，并可以让更多的人都能用得上，这就是最有颠覆性的创新了。事实上，福特车的发明和量产就是对马车行业的“颠覆式创新”，而为了这样的创新，福特先生更是创造了流水线这样的生产模式，让造车的成本大幅下降，同时还通过相应的管理创新和激励政策，大幅提高了工人的收入，让更多的人买得起汽车……这么多的创新举措才成就了福特T型车在汽车领域的地位。但也正是福特先生的那句：“顾客可以选择各种颜色的汽车，因为只有黑色。”体现出了他对用户真实需求变迁的无视——随着汽车的普及和道路交通情况的变化，用户买车的任务需求正在从“交通工具”转变为身份和个性的象征以及舒适体验的方向转变。对于已经吃到了前一次创新红利，并为此将现有的管理和生产模式调整到了极致的福特而言，想要跟上下一个时代，完成转变谈何容易？于是，新的机会就给到了通用汽车，通过特色化的样式和品牌宣传成功的抢占了原本属于福特的市场，真正实现了颠覆。
亨利·福特与他的T型车一切都在变化，所以创新需要不断的变革和迭代。克里斯坦森认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案，这其实和很多探讨创业和商业模式的书籍，诸如《精益创业》、《四步创业法》等都很相近，但不同点在于那些创业类书籍更关注从0到1的创新，这是创业公司得以迅速在市场立足的关键。而克里斯坦森则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N——这才是持续创新的关键。
事实上我们也可以看到，太多的公司只是在实现了一次颠覆式创新，并收获了一票创新红利之后就很难再有新的颠覆了，毕竟一个公司也是一个系统，为了创新而构建的系统在有效满足了用户需求获得回报之后，就会更多的趋于稳定，针对已经明确的需求进行相应运作和发展，并将更多的注意力从用户转移到了利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，尤其是而对用户正在发生的变化开始有了距离，而且，对并没明确的需求而言，要让现有的系统去提供服务无疑是一种赌博，是完全不可能的——你不能用还不存在的解决方案去满足还没确定需求，但，这不就是创新吗？
创新确实有一些赌的成分，有很多运气要素，需要结合相应的环境下的技术实现可能，也必须考虑成本和收益，但从根本上而言，创新，就是洞见真实的需求、确定用户迫切需要解决的问题，然后再设计有效的解决方案去实现它。
所以，之前这本书的书名很实在的起成了《与运气竞争》，影响挺一般的，因为在中文语境中，这个名字并没有符合读者对克里斯坦森的普遍认知——没把“创新”放进去，从书名的变化到认可度的变迁，大概也能算作一个“用户目标达成理论”的证明吧——用户的需求是想要知道创新者该怎么办，而不是一个“与运气竞争”的结论。这回换了译者和名字，显得更繁琐了，却似乎更好的抓到了需求点——用户的真实需求往往是一个问题而非答案，在把解决方案递出来之前，先把问题理解并梳理清楚，才能真正提供帮助用户解决问题的服务。这同样也是创新者的任务。能便捷找到就近可搭乘的车辆出行是一个需求，Uber和滴滴便是当下最有效最可行的解决方案，比已有的出租车方案更好；可以在旅行时住到别人家里，认识新朋友，了解当地环境是一个需求，Airbnb便是有效的解决方案，比已有的旅馆酒店有趣……诸如此类的例子举不胜举，尤其是在近几年，随着应用领域相应技术的迅速发展，冒出了很多颠覆式创新，但真正实现颠覆性效应的创新的根本都来自于提供了能够满足真实需求的解决方案。所以，找到用户真实的需求是关键，而且需求还会变化和发展，永远会比解决方案多更多，这都是创新者的机会。
当然，在这本《创新者的任务》里，克里斯坦森不止全面的诠释了和论证了“用户目标达成理论”，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至探讨了如何通过塑造企业文化来触达用户的真实需求，这涉及到了组织如何创造价值和传递价值了。毕竟市场，也就是用户需求是无形的手，而企业的管理和组织是有型的手，这两只手之间如何协作，创造价值提升价值是个极其宏大的问题，各有各的答案和实践经验。但当我们把视角抬高，不止关注于某些具体的成功和效果，而从关注社会进步的层面来看，就必须要从不断解决各种各样问题、满足各种各样的真需求开始了。
可以说，立场对了，就已经对了一半。当然，如何守住这种专注用户目标达成的立场，也是极其关键的问题，各种组织创新和管理创新皆由此而来，这些都可以看作是创新者在完成创新之后的任务，亦或是领导者遭遇颠覆的缘由。
《创新者的任务》读后感(五)：《创新者的窘境》作者二十年磨一剑，如何寻找颠覆式创新的机会：4星|《创新者的任务》
《创新者的窘境》作者新作。英文版出版于2016年。
中信去年出了一个译本叫《与运气竞争》，影响比较小。这本是换了书名和译者又出了一本。在中文的语境中这个名字确实比《与运气竞争》更合适一些。
克里斯坦森在后记中说，《创新者的窘境》他研究了8年写出来，提出了颠覆式创新的思想。这本书他和几位作者一起琢磨了20年，想进一步解答：如何找到颠覆式创新的机会。
作者基本的思路是：寻找客户需要解决的任务，机会就在需要解决的任务中。在书中作者尝试给出相对系统的寻找方法。
读后的感觉是这个“需要解决的任务”跟国内最近几年常见的“场景”一词的含义非常接近。不过中文说场景的书我没看到像本书这样系统全面思路清晰的。
总体评价4星，写的不错。
以下是《与运气竞争》书中一些内容的摘抄，#号后面是《与运气竞争》kindle电子版中的页码：
1：自从克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。#143
2：长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。#252
3：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！#324
4：到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。#344
5：我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”，并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。#565
6：任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。#600
7：几百年来，青少年一直做着避开父母视线而与同龄人交流的任务。多年以前，他们选择在学校走廊里交换纸条，或是把电话线一直扯到自己房间里最远的角落。但在近些年，青少年开始雇用色拉布（Snapchat）。#698
8：从一些方面来看，脸书实际上就是在与香烟竞争同一份“需要完成的任务”。抽烟者选择哪一方，要看他在当时所处的背景是什么。#714
9：前不久，在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞（Netflix）是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”#720
10：没错，宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划（苹果也表示有类似的计划）相竞争。#730
11：然而除此之外，南新罕布什尔大学还有一个更强势的竞争者：那就是“不消费”，或是非消费，也就是那些在该人生阶段对自己的教育选择不采取任何行动的人。#884
12：原来，Sargento的超薄切片奶酪完成了一个让消费者头疼的任务：“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感呢？”#971
13：很明显，在这份需要完成的任务上，财捷的竞争对手并不是市场上其他既存的成熟会计软件，而是是否该专门雇请他人做账、是否该为了做文书工作而加班加点、是否该费心考虑如何打造和使用市面上千篇一律的试算表软件、该不该制作一个纸盒来放置那些永远无法得到合理报销的发票这样的决定。#1053
14：对用户任务的清楚认识意味着，一家机构永远都不应该将注意力放在超出客户需要完成的任务范围以外的地方。#1060
15：在这里，我们列举几个寻找需要完成的任务的方法：在你自己的生活中发掘任务、在“无人消费”的领域中寻找机遇、搜索替代的解决方案、将注意力集中在你不想做的事情上、寻找产品不同寻常的用途。#1099
16：有了这个认识，莫埃斯塔和他的团队对这些潜在新家的买主所面对的困难逐渐有了了解。他回忆说：“刚开始的时候，我本以为我们的业务是建造新家。但我意识到，我们其实是在为人们搬迁生活。”#1137
17：爱彼迎全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子租出去。对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。#1209
18：我认为，从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这些任务称为“消极任务”。从我的经验来看，消极任务往往能带来很好的创新机遇。#1275
19：密切注意研究用户使用你的产品的方法，这往往能够让你对这些任务产生深刻的认识，用户通过不同寻常或出人意料的方法来使用产品时，更是如此。#1420
20：用户真正想要实现的目标是什么，而现在所用的方法又为何不管用呢？是什么引起了他们对新解决方案的渴望？一个简单的方法，就是以情节梗概的模式来思考这些问题。#1563
21：实际上，从本质上来说，颠覆性的洞见与“显而易见”恰恰相反：你必须要看到别人忽视了的东西。#1837
22：看似客观的关于用户行为的数据往往具有误导性，因为这些数据大多仅仅关注“大雇用”时刻（也就是用户实际购买产品的时刻），而忽视了“小雇用”时刻（也就是用户实际使用产品的时刻）。#1843
23：在用户雇用任何新产品之前，你需要搞清楚，为了雇用你的产品，他必须先解雇什么。许多公司对此没能进行足够的思考。总有什么东西要被解雇。#1847
24：从表面上看，和许多医院一样，梅奥医院的组织结构是围绕医生的特长建立的。但实际上，这家医院的核心组织原则，是为了完成任务而将正确的因素以正确的顺序加以统筹的流程。#2244
25：流程是无形的，为公司所有。流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的。流程对于战略而言至关重要，却不容易被人复制。#2278
26：想要转变为一家更以任务为中心的企业，最好的方式就是精心设定和统筹合适的流程、衡量应该衡量的因素，并逐渐将以任务为中心的理念渗入企业文化。#2574
27：透过“需要完成的任务”理论的镜片，V8并不需要与健怡可乐和卡布奇诺竞争，而只需与蔬菜竞争就行了！就像奶昔在通勤途中完胜香蕉和贝果面包圈一样，与削胡萝卜、煮菠菜，以及把芹菜纤维从牙缝中剔出来相比，V8也能轻易获胜。#2624
28：实地操作所得的数据大声而清晰地进行着自我宣传，再加上公司机制对数据的层层过滤，管理者一不小心就会开始将数字而不是任务作为出发点进行管理。#2696
29：最为惨痛的失败性预测通常有许多共同点。我们只关注那些意味着世界恰如我们所想的标志，而不关心世界的本来面目。#2728
30：对创新抱有的最健康的态度就是牢记几乎所有的数据都是建立在人类的偏见和判断之上的，无论这数据的形式是大型定量数据组还是以人种学的角度对行为进行的描述。#2761
31：吉尔伯特表示，公司原本以人口统计做读者分类，现在变成按任务给读者分类：“我们发现，全美国的读者普遍想要完成的一个任务是：我希望能够消息灵通，对自己拥有的知识更加自信，同时不违背自己的信仰，从而在自己家里及社会中产生重要的影响。”#3042
全文完
2019左其盛好书榜，没见过更好的榜单（截至1月31日）
2019左其盛差评榜，罕见的差书榜（截至1月31日）
2019年读过评过的34多本书（截至1月31日）
本号800多篇书评的索引与书单
想跟小编讨论请移步知识星球
更多毒舌书评参见我的公众号：左其盛经管新书点评