《要领》的读后感大全
《要领》是一本由约翰·汉尼斯著著作，浙江教育出版社出版的精装图书，本书定价：89.9元，页数：306，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
花了差不多8个小时的时间，读完了汉尼斯的《要领》。总体的感觉就两个字“平和”。正如汉尼斯所说，优秀的领导是要会讲故事的，这本书通篇讲的都是发生在汉尼斯身上的故事，所列的十条能力，也正是基于他的经历所得到的感悟。 这本书没有小说那样跌宕起伏，引人入胜情节，但有让人持续阅读的吸引力。内容非常平实，就像一位饱经沧桑的老人站在你面前讲故事一样，你能清楚的感受到这位老者的谦逊，平易，奉献精神和智慧，它更类似于心得，类似于管理哲学或者说是管理的艺术，比起那些让人耳目一新的方法论或者技巧，这个可能更需要沉淀和境界，大巧不工，它揭示的是更朴素的更普世的真理。第六章的合作，第七章的创新可能更接近现代管理的理念，是我比较喜欢阅读的。其他章节所揭示的管理心得，我更愿意去阅读中国古代先贤的著作，那个可能更深刻，更容易从内心去体会直指人心，人性的东西。 但本书仍不乏光环的成分，如果不是因为汉尼斯本人的成就和身份地位，这本书应该不会有那么大的影响力。本书20万字，如果排版再紧密一些，应该是薄薄的一本，定价近90元，个人觉得定价过高，虽然知识是无价的，但相对而言40左右入手此书是合适的。
《要领》读后感(二)：年轻人的焦虑，中年人的迷茫，甚至人近晚年的匆忙，都能在这本书里获得一丝平和的慰藉
勘弥是日本歌舞伎大师，有一次他扮演一位徒步旅行的百姓，正要上场时，一位门生提醒他：“师傅您的鞋带松了”。他回复“谢谢你”然后立刻蹲下系紧了鞋带。当他走到了门生看不到的舞台入口时，他又蹲下把鞋带弄松了。他想以松垮的鞋带表达长途旅行者的疲惫。记者恰好看到了这一幕，问他为什么不当场教那位门生？他说：“对别人的细致和关心必须坦率接受，要教导门生演戏的技术，机会多得是。在今天的场合，最要紧的是要以感谢之心去接受别人的关心， 并给予回应。“
书里写道：勘弥大师并不着急传授所有演剧的技术，而先去拥抱弟子的细致和关心，技术且假以时日与阅历吧。
这本书给人以一种很舒适的感觉，就像是一位长者在谆谆善诱，告诉你人生的道理。
2，原作者是谁：《要领》一书是斯坦福大学原校长、谷歌母公司Alphabet董事会主席、图灵奖得主、“硅谷教父”约翰·汉尼斯重磅力作。
3， 翻译有着非常亲切的风格：领导斯坦福大学是我遇到过的最大的挑战，但我所拥有的优势也显而易见：学校悠久的历史、全明星团队的支持合作都为我提供了帮助。如果我是成功的，那这个成功也是建立在学校创始人及过去9位校长的功业之上的；如果我是失败的，纵然在这个过程中会错失很多机会，学校也具备足够的能力重新回到正轨。无论怎样，当前路莫测时，学校百年的历史与使命会是支撑我的力量。
4， 标题含义：leading matters领导者的日常工作琐碎，细节，但同时matters，很重要；希望更多人发挥领导作用。很多人常说要学习领导力，但这本书告诉我们，领导力不是学习的，而是借由潜移默化的时间所慢慢生长的。
5， 核心10点分别是：谦逊、本色与信任、服务型领导、同理心、勇气、合作与团队配合、创新、求知欲、讲好故事、遗绩
6， 谦逊：别人如何判断你在工作中的学习能力呢？不是靠成就，不是靠别人的评价，而是靠谦逊程度。如果一个人承认自己还有很多东西需要学习，“三人行必有我师焉”，那么就自然会保持谦逊，会在工作中投入更多的时间让自己做的更好。
7， 同理心：同理心经常意味着同情和慈善，但我们寻求的不止于此——我们寻求的是那种因彼此沟通而为人们带来改变的同理心感受，是那种通过别人的眼睛重新看待这个世界时会产生的同理心。
8， 启示：对每个人来说，都能在这本书里找到启发。年轻人的焦虑，中年人的迷茫，甚至人近晚年的匆忙，都能在这本书里获得一丝平和的慰藉。与其说是一本领导力教程，更多像是一位长者，分享人生经验，让我们更加坦荡自如地走在职场和人生的道路上。
9， 汉尼斯的图书馆，不仅仅是书目的罗列，而且每本书的下面都做了书的简介和他本人的推荐和感悟。
10，最后，我想引用书中提到的一句话：犯其至难而图其至远”，向至高至难的地方发起挑战，才能达到最远的目标，一个人敢于挖掘潜力，挑战极限，才能超越自我。尤其是在当前疫情下，让我们携手，一同勇敢前行。
《要领》读后感(三)：一位谦逊者为使命奋斗的自白
读完《要领》，被作者平淡而诚恳的行文风格所打动——没有宏大的理论，没有刻板的说教，作者用谦逊而朴实的语言，分享着他人生的故事与经验，提炼为十项要领。给我印象最深的，是作者的谦逊和强烈的使命感：无论是坚持本色、亦或服务他人和社区的服务意识，还是同理心与理性的平衡，都需要回归个人乃至企业的使命，作者的一生就是一个不断为使命与目标奋斗的一生，而在整个过程中，谦逊又让人在仰望星空的过程中脚踏实地。
一、谦逊是领导和管理者的背景色
不滥用自己的能力、不能盲目自信。 “自信并非源于虚张声势的欺骗，而是源于对自我能力和性格最真实的认知，这种认知源于谦逊的态度”，作者的这句话让我想到道德经中“知人者知，自知者明”，清楚哪里是自己的特长、哪里是自己的局限——“鱼不可脱于渊，国之利器不可以示人”，每种力量都是有边界的，丧失了谦逊，就容易滥用自己的能力、盲目自信。在以前数据室的经历中，我能以技术认知实现自信；但在核心升级的项目中，我是最不懂业务的人，因此深刻地体会到每种能力都是有边界的，也正如作者所说的“在寻求帮助中学会谦逊”，因为“你并不是房间里最聪明的那个人”。
谦逊是个人成长之本。道德经有云：“保此道者不欲盈，故能蔽而新成”。以前一直不太理解不欲盈和蔽而新成之间的因果关系，难道为了不盈要控制学习的水位了吗？这次结合谦逊是成长之本，才让我有更直观的理解——明白自己什么都不懂，一是不断扩大了自己容器的容积，明白已知的圆圈越大，与未知接触的部分就越多，二是不断删除过时的旧知，向他人学习，实现蔽而新成。保持谦逊，才能让人源源不断地吸收新知。
谦逊收获团队与合作。“欲上民，必以言下之。欲先民，必以身后之”。作为领导者，如果无法保持谦逊，对人颐指气使，那么自然无人愿意听从； 如果什么功劳都要抢在别人前面，那么自然无人愿意配合。作者谈到他和其他人难以合作的吉姆的相处经验——他能找到自己的定位，为吉姆提供工具帮助对方实现愿景。正是作者的不争和谦逊，将自己的位置放在吉姆的后面，才最终实现了双赢。而作者也提到团队成功时要举办聚会，感谢每个人的贡献，甚至要关注和感谢那些保洁工和服务人员，作者对低层员工的态度让人敬佩。然而也正是这种谦逊，才构建起作者在斯坦福大学中的威信和团队氛围。“非以其无私邪，故能成其私”，谦逊并不是不追求，只是以不争的形式来争。
二、使命是行为的指南和驱动力
使命是个人与组织的行为指南。在谈及同理心时，作者提到虽然同理心能对参与者处境产生深切的关注，但若凌驾于理性之上则会很危险，平衡这两者的支点便在于这件事是否符合组织的使命。通过判断与使命的贴合度、方案的合理度，来决定投入的资源，勇敢地对其它事情说不。在谈到坚持本色时，作者也谈到他不得不做一些另人难堪或尴尬的事，而让作者鼓起勇气做事的动力就是他必须以个人和组织使命的角度出发去做决策。
使命是个人不断前进的驱动力。读完全书，感叹作者的激情，在谈及勇气、服务、愿景、遗绩等多个章节时，他都提到了个人对组织的使命，以及组织在社会中所承担的使命。从教授到院长、到教务长、到校长，一路不断的挑战将作者推向高处，而作者竟也凭着个人对组织的使命而永葆激情，以自身的热情去迎接高处不胜之寒。而在校长退位之际也因为个人对社会的价值与贡献，克服年龄和精力的限制，又积极投身到奈特-汉尼斯项目中。
“得其所者久，死而不亡者寿”——只有找到一生的追求并为之付出，个人有限的生命才得以延续。以遗绩和奈特-汉尼斯项目作为全书的结尾，折射出作者一生的追求以及高度的使命感，是全书的结尾又是作者另一番人生的起点，而世人也将记住这位令人敬佩的大师。面对如此一位勇攀高峰却又甘于奉献，令人高山仰止却又平和谦逊的怪杰，怎能令人不爱？
《要领》读后感(四)：读家教练Ⅱ级
〖树评〗
《书单人生》 稻盛和夫创立docomo电讯公司的时候， 遇到的挑战更为艰巨， 抱着打破垄断，让大家共享科技的力量 的初心挑战行业巨无霸， 即便自己对这个行业知之甚少， 《苏世民：我的经验与教训》提到 创业者很重要的运气来自于敢于挑战， 进入到自己知之甚少的行业。 在组队创办公司之前， 稻盛和夫踌躇拷问自己， 即便是使命已经在驱动， 但他还是要观照自己的初心： 做这件事是否真的毫无私心？ 哪怕这件事极具挑战， 而非别人邀请的事情， 他都视之为在事上磨： 工作是为了修炼灵魂， 半年后笃定一以贯之 最终成就了一家世界500强的公司。 无论是做企业还是教育， 灵魂层面都是大道相通。
最终，任何你所从事的外部服务活动都必须以做好本职工作为基础，你首先应当对你所在的组织及其利益相关方负责。 这并不是在倡议缩减政府顾问团体或者非营利性组织的工作。相反，组建最好的顾问团体是此类组织得以繁荣发展的关键。我曾经在组建斯坦福大学校董会和顾问委员会的工作中投入大量的超越职责范围之外的精力，深知此类顾问角色的重要性和影响力。 然而，此类服务应有所设限。在领导者职业生涯的早期，志愿服务的机会通常为领导者带来有意义的学习契机并丰富其经历，值得考虑。然而随着职业生涯的进一步发展，我使用以下三条标准来筛选这些邀请： 1．此项服务和被服务的机构有多重要？ 2．我能以有影响力的方式做出贡献吗？还是其他人也能轻松提供机构所需的服务？ 3．这个服务机会有助于我的学习和成长吗？ 无论你处在职业发展的哪个阶段，在做出一项承诺之前，请务必考虑到：形势一片大好时，你可能会欣然接受邀请，但当形势发生变化，你的主要合作伙伴们希望你付出更多时，你会心生悔意。在拒绝这类邀请时，我经常说的一句话是：“我今年恐怕做不了。”这仍为未来的邀约留下了可能的空间。对方可能会问：“那明年或者以后呢？”这样的回应会引发一个新的问题：你也无法提前预知未来是否有时间提供服务。如果贸然允诺，以后恐怕会后悔。到那时，履行承诺可能会让你服务于自己的组织的能力大打折扣，然而违背承诺则会让人质疑你的个人信誉。相反，你应当在最初收到邀请时就深思熟虑，设想一下：到了下个月我还想这么做吗？如果回答是肯定的，那么这就是一个值得探索的机会；而如果回答是否定的，那么最好现在就真诚一些，即使艰难也要说“不”，好过将来把自己陷入左右为难的困境。 财富，声名甚至生命可以被剥夺， 而你内心的因磨难得来的感受与反省， 都是刻骨铭心的体验， 甚至不需要被人理解， 你也能安之若素，固穷守一。 要领=要领导（Will to lead） 领导，首先做自己灵魂的统帅。 因此会推导出你必须矢志不渝， 进而能为更大的社会福祉奉献， 如同西西弗推石上山在事上磨， 西西弗承受的是个人的命运， 而每一个人不是抽象的原子， 而是这个流变时代的一部分， 这是你为什么要谦逊的原因： 你如同拼图上的一小块碎片， 如果你是失落的，被遗忘的， 最后才会被想起，被看见的， 那么即便是微不足道的日记， 也是唯一使拼图完整的作品， 意义非凡，不可或缺。 磨难不止于你， 保守同理心， 信念不绝于你， 奉献无止境。
大学之道在于服务公众的理念深深植根于斯坦福大学的历史之中。世界上大多数人都不知道，我们所说的斯坦福大学的全称为“小利兰·斯坦福大学”（Leland Stanford Jr. University）。这并不是以利兰·斯坦福[插图]的名字命名的，而是以他的儿子小利兰·斯坦福的名字命名的。小利兰去世时年仅16岁，老利兰和他的妻子简·斯坦福因丧失独子而悲痛万分。他们最终决定以儿子之名建立一所大学，用以造福加州的孩子们，他们说：“加州的孩子都将是我们的孩子。” 1891年斯坦福大学成立第一天，简·斯坦福准备了一个演讲，正如过去16年我作为校长在开学典礼上的致辞一般。结果开学那一天她因过于悲痛而无法上台。但在讲稿中，她写道： 我希望你们的生命充满热忱，不是去追求财富和声名，而是要成为有责任心的工作者，做对他人有帮助的人，向那些需要帮助的人传递鼓励和善意，并始终遵循黄金法则（the Golden Rule）：己所不欲，勿施于人。 老利兰此后不到两年就去世了，斯坦福大学也陷入了财务困境。简·斯坦福牺牲了自己的个人生活，带领这所大学度过了10多年艰苦的岁月。1904年，她辞去学校董事职务，将斯坦福大学移交给它的第一届独立董事会，并做出如下说明： 这些年以来，我的脑海中一直有这样一幅图景：几百年后，如今的种种磨难都已被遗忘，现在活跃着的所有党派都已偃旗息鼓，只有这所大学屹立不倒，一代又一代的孩子们从四面八方来到这里。 我将最后一句话铭记于心，就像斯坦福大学的历任校长一样，而我的继任者们也必将如此。而且我们有建校文档和信托协议，里面记录了关于学校使命和创始人创校初衷的陈述——斯坦福大学旨在“为人类文明之福祉贡献力量，以促进公共福祉之改善”，这些都使我们将“大学之道在于服务公众”的理念牢牢铭记于心。这一理念使得校长的职责变得清晰：你的领导力须服务于组织，而组织则应服务于更大的社会福祉。 无论你所领导的是大学、企业、非营利性组织还是政府部门，面对的问题都是一样的：领导者应该如何看待公共服务的作用？领导者应该如何选择支持哪些新计划？我在担任校长期间在斯坦福大学启动或推进的种种举措，体现着我对这些问题的答案。具体来说，我们在斯坦福大学校园附近的社区推行了三个新项目——斯坦福特许学校（Stanford Charter School）、社区法律事务所（Community Law Clinic）和社区免费诊所（Cardinal Free Clinics），都旨在为当地弱势居民提供服务。 少年派的奇幻漂流。
Courageous people are no less fearful than everyone else; rather they’ve learned to live with their fears while taking right action. 有勇气的人 并不比他人更少畏惧， 而是学会了与畏惧共处 并采取正确行动。 书要杂读，业要精专， 百科全书式启蒙教育至关重要， 还有一个强有力的引擎：母爱。
我想我总是保持着适度的求知欲。当我还是个孩子时，我很乐意花几个小时阅读百科全书。20世纪50年代，当我还是个年轻男孩时，我的父亲，一名航空航天工程师，经常上夜班，而在多年前的那些晚上，我母亲通常会给我们读书，那些年中，我们读了几乎所有弗兰克·鲍姆（Frank Baum）写的“绿野仙踪”系列故事。我母亲对阅读的热爱，是她给予我的最好的礼物之一，但我那时还未意识到这一点。 反事实 假装游戏 实验性思维 系统化思维 模仿与共情 统计，想象与因果关系 文史哲艺术类书籍 带给你远不止这些 文学、传记和历史——它们就像实验室，我们可以测试和学习重要的经验教训，而无须将自己置身于那些艰难险阻中去。阅读失败的案例，帮助我认识如何避免一些错误，以及如何像经历过的人那样复苏过来。我认识到，最优秀的领导者不光要接受失败，更重要的是他们会为此承担责任，并努力化失败为成功。
《要领》读后感(五)：谦逊是有效领导力的基础
首先感谢湛庐文化2020年会赠送的预读版，让我有机会抢先一睹为快这本 Leading Matters 的中文版。
约翰·汉尼斯
作者无疑是当今最具创造力的杰出领导者之一，约翰·汉尼斯（John L. Hennessy）先生是
斯坦福大学第10任校长，任期长达16年，带领斯坦福大学从地区性教育机构蜕变为世界顶级大学计算机体系结构宗师。美国国家工程研究院院士、美国艺术与科学院院士。2000年获约翰·冯·诺依曼奖，2012年获国际电气与电子工程师协会（IEEE）荣誉奖章，2017年获图灵奖谷歌母公司Alphabet董事会主席，思科、创锐讯等科技公司的董事会成员。“硅谷教父”，硅谷创新生态的重要塑造者之一，亲自推动斯坦福大学和硅谷互通资源，共同发展为世界创新的引擎汉尼斯校长在斯坦福讲话汉尼斯校长在学术和商业的都享有很高声望，他不仅学识渊博、极具智慧、职业生涯丰富多彩，有杰出的管理能力和领导远见，还启迪、培养了一大批活跃在各行各业的领袖人物。这本书中，作者分享了大量自己在教学、产业和管理中的一手经验和教训，像一位智慧而慈爱的长者循循善诱在讲故事，介绍了领导力的10个核心要领。
反思九年义务教育，包括大学教育，甚至研究生、博士训练，教过很多专业知识和技能，但对领导力的培养是缺失的。从博士跨越到教授，从普通员工提升到管理者，从打工到创业，都是从单打独斗到与团队协同、并带领团队的过程，领导力必不可少。
伟大的领导人不仅是果敢坚毅、专业自信的，更需要同理心、服务他人的意识等特质。最让我吃惊的领导力第一条， 作者列出的是“谦逊”。
真正的自信是一种对自己能力和性格的真实认知，这种认知源于谦逊。的确，最伟大的领袖往往是谦逊的，胸有成竹又虚怀若谷。
精彩书摘
谦逊
谦逊决定了一个人不断成长的能力。特别是做出错误决策的时刻。这种不断成长的能力远比其他能力更重要。
或许唯一能让谦逊和雄心壮志两全的，就是对能造福他人的事情充满热情与雄心壮志。
本色与信任
通过坚持奉献与努力行动，我们可以变成自己想成为的人。
服务型领导力
仅仅了解有多少人正需要你作为依靠是不够的，意识到你有多依赖他们同样重要。
通过服务于每一个合作伙伴，尽最大的可能推动大家共同取得成功，从而领导我们的组织走向成功。
领导者服务于利益相关方，应努力让个人利益和报酬，与该组织及其利益相关方的长期成功保持一致。
「马云：一帮聪明的人，没办法在一起工作；但是我在，就可以让他们一起工作。」同理心
同理心不仅意味着同情和慈善，我们寻找的是那种因彼此沟通而为人们带来改变的同理心感受。
勇气
有勇气的人并不他人更少畏惧，而是学会了在采取正确行动的同时接受并忍耐畏惧。
勇气意味着意愿尝试，并且不断尝试，即使你没有成功。
合作与团队配合
信任你选择的团队领导者，并相信你自己的判断。
合作关系像婚姻关系——你们为了整体目标而妥协、调整。你们共同面对疑虑并携手解决问题。
创新
在大学这样的组织中，更多的创新是源于好奇心或意外的发现。在商业世界中，创新意味着要制造或提供人想要的东西，即使人们还不知道自己究竟是不是真的需要。
学术界与商业共生的真正力量在于可以，让创新想法与商业实践相结合。求知欲
阅读是最好的礼物。
如果你想领先，你的学习之路就永无尽头。
越是身居高位，越是应该学习——不仅学习与你的角色以及你的行业直接相关的主题，也要涉猎那些能帮你成为一个更加全面、更有智慧的人的通识。你可能没有时间精通任何特定领域的知识，因为你现在的专业是领导力。
Bill Gates圣诞节推荐年度好书讲好故事，愿景沟通
故事带给企业持续性、独特性和共同目标感，并帮助新员工融入企业文化...争取他们的支持来帮助你改变世界。
遗迹
如果想最大化个人价值，你需要不停的问自己：我们如何才能更加有效地运用我的时间和优势呢？
短暂的生命，最该用来做一些价值，超过生命长度和广度的事情。——威廉·詹姆斯真正伟大的领袖总是稀缺的。一个人不能包打天下，如何建立高效而优秀的组织？如何带领自己和团队应对千变万化不确定的世界？
这本书适合所有正在或未来希望组建自己团队的人阅读， 特别是身边奋战在一线的创业者们。
注：本书译者也很厉害，杨斌教授是清华副校长，清华大学经济管理学院教授，清华经管领导力研究中心主任，清华副校长。