卓有成效的管理者读后感锦集
《卓有成效的管理者》是一本由[美]彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）著作，机械工业出版社出版的平装-胶订图书，本书定价：69元，页数：232，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●可以反复读的书。时间安排，从乱中找到自己系统作用时间的图谱。一定着眼于成果，衍生出沟通的策略和立足点。从管理自己入手。
●无需解释
●时间管理，提供价值，发挥所长，要事优先，确认边界，权衡利弊。不知道是我悟性太差，还是确实成书已久，感觉没什么特别的地方，甚至感觉废话很多……如果管理学大师的内容就是这样的话，那管理学对我来说还真难啊……
●如何卓有成效：1、记录并分析时间的使用情况；2、把眼光集中在贡献上；3、充分发挥人的长处；4、要事优先；5、有效决策。
●需要每年读一遍的书
《卓有成效的管理者》读后感(一)：Be Effective
差点被冗长的推荐序劝退，正文明明道理平实，用词简单，举例充分，从不废话，还看到了许多观点的出处。最近发现看后人著作就像去餐厅吃饭，吃的都是加工过的菜肴，失去原汁原味不说，大部分人的手艺还很差，还是第一手资料靠谱。
因为自律能力太差，本想学学怎么管理自己，可德鲁克的管理者包括了管理企业和个人，举例也大多是政企。若能管理好他人，自然能运用到自己身上，这道理也没错。
全书围绕如何卓有成效展开论述，虽是原则性指导，但都很实用。在读“用人所长”部分时，脑里忽然闪现和君君热烈讨论怎么带新人的一夜夜，原来答案就在这里！理论已学，那么就实践看看吧。
一本特适合做思维导图的书《卓有成效的管理者》读后感(二)：一生负气成今日，四海无人对夕阳
蔡先生能充分信用他手下的人，每委人一事，他即付以全权，不再过问。遇有困难时，他却挺身负其全责；若有成功，他每啧啧归功于主任的人，然而外人每归功于他老人家。因此，人每乐为之用，又乐为尽力。迹近于无为，而实则尽人之才。--《胡适书信选》 新任管理者在人事问题上遇到的困难很大。他们缺乏充分的调研，不了解新单位的文化、关系，与下级之间还没有建立流畅的信息交流渠道。沃特金斯在《创始人：新管理者如何渡过第一个90天》里认为：新领导就像器官移植中的新器官，如果考虑不周，就会收到组织免疫系统的攻击。这时，就要“刚强壮胆，不要害怕，也不要惊惶。”在众多的考虑之中，人事的决定是最需要深思熟虑的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中给新任管理者的用人建议是：
一、要在反复思考后，再做出人事的决定。通常要经过多轮的思考，再进行人事的变动。因为人事的决定太快，很容易对单位造成恶劣的影响。管理者要认真思考，对人选进行初步的判断。然后搁置一旁，几天或者几周后，重新拿出来考虑，不受初次判断的影响。当同一个人选提名多次出现后，才确定最终的人选。对职务的空缺，要反复去研究和推演。不急于立刻下结论。
二、要因事用人，不能因人设事。因人设事的结果，是产生恩怨的派系。如果因人设事，亲戚们把持关键岗位，就会引起了大家的不满，甚至是投诉。因此，管理者不能因为个人的好恶来选择人才，而是和下属保持一定的距离。判断一个下属是否值得重用时，德鲁克有个特别指标，就是看是否愿意将自己的孩子放到这个人的手下去工作。一旦判断得出结论，就果断地把这个人安排到合适的岗位上。
三、 要思考组织的第二梯队建设。保持组织的活力，需要准备好“明天的接班人”。第二梯队的提前培养，就决定了一个发展的后劲。而这个第二梯队的思考，过于长远，需要管理者主动进行，并能在工作中对第二梯队进行培养。管理者有义务让一个团队保持不断成长。
四、在人事的使用上，要公正，有正气。优秀的人才往往有一身傲骨、一腔正气、一生不愿随波逐流之气。陈寅恪在《忆故居》里写道：“渺渺钟声出远方，依依林影万鸦藏。 一生负气成今日，四海无人对夕阳。”管理者的责任是把优秀的人才放在最合适的岗位上，不能让错综复杂的各类社会关系埋没优秀和卓越的人才。
《卓有成效的管理者》读后感(三)：试试精简版
说明：在“硬核德鲁克”沙龙上，有位学员说自己也喜欢德鲁克的书，买了很多但是读起来感觉很吃力。
的确。德鲁克的书好读，又不好读。
说好读，是因为德鲁克非常反感学者故弄玄虚。他的文字平易近人，读起来非常亲切。比如《管理的实践》不仅亲切，而且会让你感觉说的就是自己身边的事情。
说不好读，是因为德鲁克的知识非常渊博，部分书籍读起来比较“烧脑”。比如《后资本主义社会》，尽管慢慢读也没什么问题，但对于普通管理者而言的确高深了一些。
也有些朋友反映《卓有成效的管理者》并不好读。这其中的一个原因，是德鲁克写作时会在“管理顾问”和“社会生态学家”的身份之间不断切换；另一个原因是这本书本来是写给所有知识工作者的，但例子和角度又比较偏向CEO。
对德鲁克的著作做“简化”和“减化”都是错误的。但考虑到德鲁克写这本著作的初衷，以及倡导的“以客户为中心”的原则，我们打算冒险试一试，为知识工作者和初阶主管做一个精简版《卓有成效的管理者》。
这本书第一章大概有15000-20000字，我们精简到3000字左右。尤其是读过《卓有成效的管理者》的朋友，期待你读完这篇精简版后分享下体验。
精简版只是指引，大家还是要读完整版。
以上
管理者：组织的囚徒
身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
然而，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效。因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。
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有效性，只是知识工作者（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。对体力工作而言，我们所重视的只是效率。所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。
唯有做“对”的工作，才能使工作有效。知识工作者的生产力，就是“做对的事情”的能力，也就是有效性。
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在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。
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管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。
在组织中，管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”。
对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。
3.（身在组织当中，协作很难。）
管理者处于一个“组织”之中，他们每个人都需要使用别人的成果。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。
4.（被内部事务所困，逐渐看不到外部的情况。）
每一位管理者，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。
但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。
除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
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但是我终于明白了世上并无所谓的“有效的个性”。我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
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下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用长处。
包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。
《卓有成效的管理者》读后感(四)：《卓有成效的管理者》：掌握自己的时间，优秀者逐渐走向卓越者
很多走上管理岗位的人，重点放在了如何管理别人，不少管理书籍管理类的书籍也都是在谈如何管理别人。由享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克所著《卓有成效的管理者》主题是关于如何自我管理才能成为有效的管理者。
很多管理者面临着相同的困惑，时间总是不够用，而真正属于自己的时间又少之又少。如何掌握自己的时间，其实成为很多管理者的困惑。身为管理者，总有许多时间耗费在毫无贡献的工作上，可是又不得不做。
比如：不得不参加宴请与公司有来往官员的应酬；又或者在工作时接到重要客户的电话，其实这位重要客户只是想约一下周末的牌局而已，但作为销售负责绝对不会说：“我现在很忙，有空联系。”等等诸如此类的事情，消耗着自己大量的时间。
对于想做出更大、更多成绩的管理者来讲，时间成了唯一稀缺的资源。如何掌握自己的时间就显得尤为重要。
时间带来的压力，让工作任务加重
管理者们都知道，时间是一项限制因素。时间是最为特殊的一项资源，因为时间没有任何弹性，没有代替品，更没有其他途径来获取更多。
比如：资金少可以减少预算，在不影响知道的前提下进行；人力不够可以增加人力；材料获得难度大可以用其他材料代替，但唯一无法通过其他途径获得的只有时间。时间是最重要的稀缺资源。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。
大多数管理者的时间被浪费掉了。表面上看起来似乎每件事情都不得不去做，但实际上价值却很低，甚至毫无价值。
一些管理者对这类事情既不感兴趣兴趣，也不认为有助于自己的发展，但这些事情却每天都在发生，人是时间消费者，同时也是时间浪费者。
组织本身的需要、人际关系处理以及创新等等的需要，都使得管理者不能不讲求时间管理，所以，管理者想要有效的掌握自己的时间，就应该了解自己的时间实际上是怎么被浪费消耗掉的。
如何诊断自己的时间，找出浪费时间的症结
诊断自己时间的消耗情况，才能找出哪些工作是在浪费时间，哪些工作其实可以由人代为处理，还能找出是否自己在浪费别人的时间，这些都是对时间的浪费。
1.记录时间的使用情况
要成为高效的管理者，首要的就是记录时间的消耗情况。
记录时间的具体方法为：
①记录开始与结束的时间，来准确记录时间使用的情况；
②记录这段时间所做事情的类别，以方便整理时的归纳与总结；
③记录任务的细节、想法以及成果，用来判断此类事情是否必要。
记录时间的要点：必须立刻记录，而非时候凭借记忆补充，来确保记录的准确性。
2.通过记录找出根本不必要做的事情
通过对记录时间，从类别上找出根本毫无价值的事情，将此类事情从自己的任务列表中移除。
那该如何判断这类是否属于浪费时间呢？其实很简单，只判断这类事情是否对组织有贡献，是否对自己有帮助，如果对组织、对个人都无贡献和帮助的情况下，这类事情简单拒绝就好了。
比如：应邀参加某宴会、担任委员和列席指导这类的活动；又或者参加一些自己既不感兴趣，又对自己没有任何帮助的活动。
这些都是根本不必要参加的活动，而这些活动却每天都在发生，浪费着本属于自己的时间。
3.时间记录上的哪些活动可以由别人代为处理
时间记录上哪类事情可以由别人代为处理，而又不影响效果。将不必亲自处理的失误交给别人去做，而不是事无巨细每件事情都要亲力亲为。
卓越的管理者应该是把可由别人做的事情让他去做，这才能真正将时间用在自己必要做的事情上。作为管理者如果所有的事情都有自己去做，不仅浪费掉时间，而且还会让下属的积极性、创造性降低。
下属能代表自己去做的事，并且不影响最终效果时，由下属代为处理。这样做不仅可以调动下属的积极性，还可以腾出时间做对于自己，对于组织有帮助、有价值的事情。
4.是否在浪费别人的时间
卓越的管理者不仅不会去浪费自己的时间，也不会去浪费下属的时间，这样才能成为行之有效的管理者。
为了掌握自己的时间，做一些重要的事情，而去浪费别人的事情，也会影响任务的完成效率，也是对时间的浪费。而这些现象并不明显，是管理者自己可以控制并且可以消除的因素。
比每个人都有自己的工作职责，下属也一样。浪费自己时间的事情，可能也影响会影响下属的工作进度，判断的标准依然是，对组织是否有帮助、对下属本人是否有提高。
如果某件事情浪费自己的时间，代为处理时也会浪费别人，导致影响整体任务的完成，就需要重新判断此类事情是否可以拒绝，或者选择其他下属代为处理。
小结：通过记录时间的方法，诊断出浪费时间的活动，加以改善行为基本可以达到将这些浪费时间的事情减少或者杜绝。消除浪费时间的活动，掌握更多属于自己的时间
通过诊断浪费自己的时间，是关于生产性和浪费时间活动的处理。而管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要是会浪费自己的时间。
1.缺乏制度或远见而产生的时间浪费
要注意在组织中反复出现相同的问题，同样的问题如果出现多次，每次都会因为相同的事情而重复浪费着时间，是对时间最大的浪费。
这类问题一般伴随着时间和人员的变更会阶段性出现，所以要把某些例行工作做成标准化工作，而不随着时间和人员的变更而造成结果的不同。
同一个问题的如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的，这就需要完善的制度，以及远见预计可能发生的类似的事情。将这类事情标准化，工作不再随着人员的变更，时间的推移而对结果产生影响，从而使此类事情不再浪费时间去处理。
比如：就像现在很多连锁快餐店一样，口味几乎相同，因为将其做法固定，配料固定，甚至连烹饪的时间都相同，所以口味不会有太大的差异，不会因为或咸或淡等问题重复出现此类事情。
2.人员过多，也常造成时间的浪费
常言道：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。人员太多大家的时间可能没有放在工作上，而是用来协调人与人之间的关系，而人与人之间的关系又最为复杂，最浪费时间。当然人员太少，也无法有效完成任务，即使是完成按时完成了任务也可能是结果不理想。
一个精干的组织人的活动空间空间较大，不至于相互冲突，工作时也不用每次都向别人说明，这就大大提高了工作的效率。
如何判断人员是否过多呢？有一个靠得住的标准。管理者不得不将工作时间的十分之一的时间用在处理所谓“人际关系的问题”上，那么这个组织的人数就过多了。人数过多难免造成彼此影响，也会成为有效完成任务的阻碍。
3.组织不健全造成的时间浪费
组织不健全的表现形式就是会议太多。会议是靠集体来商议，是组织缺陷的一种弥补措施。管理者开会与工作根本无法兼顾，太多会议无疑是浪费时间的事情。
之所以要开会，是因为某一情况下所需要的汇集各方面客观情况、知识、经验，进行头脑风暴，集思广益。而并非遇到任何一件事情都需要开会去解决，太多的会议属于，每个人都无法明确自己的职责，需要以开会的形式来强调，或者协调才能完成。
如果开会的时间占总时间四分之一以上时，那一定是不健全组织。如果管理者的时间被开会占用太多的时间，表示结构职位、单位设置存在问题。会议太多表示本应由一个职位，或一个单位做的工作分散到了几个职位、几个单位中去了。
所以，完善与健全组织，可以有效的解决因会议过多造成的时间浪费。
4.信息不健全造成的时间浪费
信息不健全造成的时间浪费比较容易理解了，平行部门之间有信息差异，而信息不对等时刻存在，也正因为信息不对称才会导致时间的浪费。
比如：销售获得客户反馈信息，不能及时让技术研发部门进行产品的升级，而导致市场一再流失；生产部门与仓库信息不健全导致，库存积压、或者必须停机等材料的情况，都是对时间浪费。
建立健全信息库，使信息能够及时畅通，可以大大节约时间，减少时间的浪费。
小结：通过消除管理中存在的问题，来减少时间的浪费可以很大程度提高效率，掌握更多可以自由支配的时间。合理安排可以自由支配的时间
管理者在做过了诊断自己的时间，消除浪费时间的活动，能够自己支配的时间也会随着职位越高，组织规模越大，不能自行支配的时间也一定越多。
时间管理的最后一步是可由管理者自行支配的的碎片时间集中起来。每个人的工作性和工作风格不同，也因人而异。有些人将审批、签字等工作集中在上午去做，而有些人则集中在周一或者周五去做，等等这些方法因人而异。
集中碎片时间比较简单，而重要的是这些自由支配的时间如何使用。优秀的管理者，第一步应预估究竟有多少“自由支配的时间”，保留出一段连续性的整块时间。
对时间的管理不能一成不变，要持续不断的做时间记录，定期对记录时间进行分析、筛选，还要根据可以支配时间的多少，给一些重要的事情限定一定的时间。
只有完成了这些优秀的管理者，在一次次的循环中才能逐渐成为卓越的管理者。管理好时间这个最稀缺的资源，是管理好其他工作的基础。
总之，时间是最稀缺的资源，时间没有弹性，也无法通过其他途径获得更多。如果时间不管不好，要想着管理好其他的事情基本上是不可能的。分析自己的时间，也是系统的分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
《卓有成效的管理者》读后感(五)：做卓有成效的管理者，不为职位所累，你只需要这2个方面6个步骤
前两天遇到了高中同学敏，发现她居然大变样。头发少了、泛出银丝、面色苍黄，问她原因，她吐槽说：自从当了领导，忙到天天下不了班不说，还有特别的烦心事，下属不服管，上级还老给自己施压，这半年，比过去好几年都累。
很多刚升管理层的人都曾遇到这种问题，特别忙又感觉什么都没有理出头绪，人际关系问题又很费心力。
《卓有成效的管理者》一书针对这种问题给出了答案。书中讲到管理者应该以博雅艺术的智慧和操守课程，才能解决工作中遇到的各种问题，成为一个卓有成效的管理者。
一、卓有成效的管理者的标准是什么
1.管理者应该能对一个组织产生实质性影响
在一个组织里，能够凭借自己的管理者职位，对该组织的运营能力及达成的成果产生实质性影响的，才是一个名副其实的管理者。
所以，其实书中所指的管理者，除了管理岗位上的领导者之外，能够对组织产生实质性影响的知识工作者等，也都被纳入管理者的范畴。
管理者 泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决定。2.成效要有效益
所谓成效，可以理解成“使某项工作产生效益”，也就是按时、保质、保量的完成自己该做的事情，也可简单翻译成绩效与成就，是使能力和知识资源产生更多、更好成果的一种手段。
企业主管制定计划和目标，并带领自己的员工高质量完成计划与目标；学校的级部主任督促教师们完成教学工作并保证学生的成绩；医院科室的主任保证自己科室的医疗安全和患者康复等等，都属于成效。
3.卓有成效的管理者具有高效、为团队做正确的决策、会用人之长3个特征
生活中普遍认为，聪明的人更容易成为领导，也更能当好领导。大家理解的“当好领导”，其实就是成为一个“卓有成效的管理者”。
但是，是否能成为一个卓有成效的管理者，聪不聪明并不是决定性因素。其实，卓有成效是可以学会的，智力、想象力、知识都是一个管理者取得成效的资源，但是资源本身并不会产生成效，而是需要一个转化的过程。
卓有成效是管理者的职责所在，也是一个管理者是否成功的标志，卓有成效的管理者具有以下3个特点：
会管理自己的时间会用员工、领导、自己所长能做有效的决策而王敏之所以没有管理者的自我实现感，是因为尚未具备管理者的以上3个特征，为什么他有能力成为一个管理者，却没有转化为一个卓有成效的管理者呢？
二、为什么做了领导后你会感觉疲惫又没有成绩感？
1.无法把控自己的时间，忙于日常琐碎的工作，致使时间属于别人，不属于自己
我曾去一家公司谈一个项目，虽然坐在了负责人的办公室里，但是整整20分钟内，这个负责人就像个陀螺一样忙得团团转，根本没时间约我进行协商，而只能一次次的用眼神向我表达歉意。
在那20分钟里，他签了4份文件，接了8个电话，每个电话大约在1分20秒左右，他的办公室出纳、科员均出入自由，人来人往好不热闹。
他完全被工作所奴役，是工作掌握了他的时间，而如果他肯练习，他的时间完全是可以不这么被浪费的。
陈护士长就是个典型，她每天一早就和护士一起投入到热火朝天的护理工作中，扫床、打针、发药、健康教育等等事无巨细，还得挤时间去处理一些纠纷，等大家都下班了，剩下她独自一人，坐在办公室里回想今天的护理工作哪里存在不足和纰漏，然后写一写管理日志，补一补领导交给的各项任务。
她这么忙和奉献，管理成绩每次考核得分却都都低，护士们也觉得她似乎不如其他科室的护士长有管理天赋。
2.对自己缺乏了解，苛求全能型人才，不善用专精于某一领域的人
作为传统的管理者，都希望自己团队里有一批知识丰富、能力全面、积极向上的人才，但是，很快我们就会发现，这种人才不只是凤毛麟角那么简单。
也许我们是受了太多管理书籍的影响，这类书籍将培养具有非凡的分析和决策能力的“全能型”人才作为目标。
但真相是：我们不能期望团队里面的成员变成天才，而应该想办法利用目前的人才梯队，搭建一个完美的组织。
认识了自己的不足，那应该怎样去通过练习，成为一个卓有成效的管理者呢？
三、如何成为一个卓有成效的管理者
1.通过系统的工作，巧用有限的时间
其实，很多管理者忙忙碌碌毫无成效，是因为他并没有对自己的时间管理形成正确的认知，管理者的职责与普通员工有明显的不同，一个管理者，肯定是有所为，有所不为的，所以对于时间的管理是一个卓有成效的管理者最基本的素质。
管理者可以通过以下3步来对自己管理时间的能力进行评估、诊断和提升。
（1） 记录时间:评估自己利用时间的现状
在任何改进之前，先对自己的现状有一个明晰的了解，做出诊断，是最重要的第一步。
如果一个管理者对自己的时间失去了把控感，在改变这个现状之前，先要了解自己的时间都去哪儿了？
我们可以通过记录的办法来评估一下自己的时间的去向。有些人可能会说，这有什么可记录的？我一向记忆力很好，我的时间自然都用来工作了。
王敏也是这么认为的，不过，她最终还是使用下面的表格对自己的时间进行了记录。
其实在20世纪初，西方的管理学家们就提倡通过记录时间来对自己的时间能力做出诊断，并提供了时间记录的原则。
时间记录的原则：
必须在工作的当时记录，不能事后凭记忆补记记录每件有意义的事情每年至少记录2、3个时段，每个时段以3、4个星期为宜定时对自己的时间记录进行复盘王敏根据以上原则对自己的时间轨迹进行了记录，征得她的同意后，她将第一天上午的记录内容对我们进行了展示，下文诊断时间时我们可以参考。
（2）对自己的时间记录样本进行分析，为科学管理时间提供依据
要正确的诊断自己过去所耗费的时间是否是有效的，可以通过反问自己以下几个问题来完成：
反问自己：这件事情如果不做，会造成什么后果？答案若为：“不会有任何影响。”➙判定为：不必做反问自己：哪些活动可以由别人来完成而不影响效果？答案若为：“不影响。”➙判定为：可授权合适的员工去做去问一下自己的下属：“今天我们的工作中哪些是浪费你的时间又不产生效果的事情？”这个答案就是不必要的、非生产性的工作，根据答案改进工作流程和内容，减少时间浪费。通过以上方法，我们对自己每个时间段记录的行为做一个诊断，把自己该做的、不该做的、可以授权别人去做的、可以改善的分别列出来，把其中不该做的和需要改善的，予以剔除和修订，保留必须做的（图表中红色部分），罗列好可以授权的事项（图表中蓝色部分）。
（3）统一安排时间，把零碎时间安排在一起做大事
从王敏记录的图表中可以看出，其实她真正有效的工作时间不超过40分钟，但是零零碎碎的时间有1个半小时之多，如果她能把自己的零碎时间统一安排，自由支配的时间就会大大增加。
当然了，我们工作中肯定会随时处理一些出其不意的事情，再具备时间管理能力的人，也会面临这个处境。只要我们每个工作日能集中出1/4的时间，来集中处理一些管理事务，管理成效就能大大增加。
有位三甲医院的院长，同时是个非常出名的教授，但是，他有个众人皆知的铁律，就是每个礼拜的周三，谁也不许因为医院管理的事情来找他，这一天是他的技术业务时间，上午在病房内查房，下午看门诊，通过这样的时间管理，他实现了业务发展和管理发展两不误。
这位院长坚持治病救人的初心，知道自己的目标，所以时间管理的理念是准确的。“时间花在什么地方，最后是看得见的。”
一个卓有成效的管理者，一开始就知道自己的目标，花时间在目标上，最后有所收获。
善于工作的人，时间总是够用的。不，最好还是用另一种说法：他们的时间要比别人多些。——格拉宁：《奇特的一生》2.做一个善用长处的管理者
卓有成效的管理者在面对自己的员工、同事、领导时，最有效的思维模式是：“他会做什么？会带来什么效益？”而绝不是只看到对方的短处。对自己也是如此，发挥自己的长处，不要选择去做自己不擅长的事情。
（1）善用自己之所长
对于发挥自所长，彼得·德鲁克先生提了2个关键点：
端正态度：不要抱怨，而是应该反复问自己：我能做些什么？能做的就是所长。了解和顺应自己的个性特点：有效的管理者会常问自己：哪一类工作我做起来比别人更容易？顺应自己擅长的的领域，提高工作有效性。了解自己，知道自己的目标，善于引导完成自己擅长的工作，对于自己为工作做出贡献、做有效的决策、取得成效，成为一个卓尔不群的管理者有着莫大的推动作用。
清楚你的长处，善加使用，那么一夫可当万。——《权利的游戏》（2）善用同事、员工之所长
“君子用人如器，各取所长”。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
发现员工的长处，是善用他人之长的基础。有时候，他人的长处还真不是一两眼能看出来的，我们可以使用几个小方法：
借助素质测评工具（推荐美国心理学家-威廉马斯顿推荐的DISC测评工具）授权不同的员工做类似的事情，观察结果：是骡子是马出来溜溜倾听员工的意见借助日常工作质量结果报告，观察每一位员工做得最好最顺利的任务类型量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置，比如，让不善于与人打交道只会算账的人去管财务、让只会拍马屁而技艺不精的人去处理纠纷，不要把眼睛盯在每个人的缺点上，善用别人优点的最终结果就是提升管理的质量与效益。
判断一个人可不可用，我们也有办法，那就是“管理者的发问”：
这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？如果答案为“”是“”，那就不必犹豫，用他。
汉高祖刘邦，一直认为自己打下了天下，得益于发挥了张良、萧何、韩信三杰之长。张良“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”，萧何“镇守国家、安抚百姓、供给馈饷、不绝粮道”，韩信“连百万之军，战必胜，攻必取”。
可见，没有完美的个人，但是，我们却可以利用管理的艺术，利用不完美的人，创造出完美的团队。而把每个人的长处用好，激励他将其一切资源用于他的责任活动，他一定能你所希冀的领域取得成效。
（3）善用上级之所长
世界上没有完人，当然了，那肯定也没有全是缺点的人。我们的上级领导也是如此。
每一个人都渴望自己的领导是完美的，但是没有几个人会觉得自己的上级领导是完美的。因为上级领导也是人，他也有自己的脾性、优缺点、与他人不同的行事方式等等。
我们需要做的，是去观察他，发现他的长处，探究他的长处，到底能为我们、为我们的团队带来什么好处？这是成为卓有成效的管理者的一门艺术，与遛马拍须可是两码事。
所以， 当我面对领导的时候，我需要问自己：我的领导能做好什么？要使他发挥他的长处，他需要我完成什么？怎么发挥领导的长处？
其实，善用领导之所长肯定不能靠唯命是从，而是从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向他提出建议。
“智者不用其短，而用愚人之所长也”，一个善用长处的管理者，必定会成为一个智者。
“管理者能否管好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”——彼得·德鲁克总结语
一个卓有成效的管理者得益于科学的自我管理，是可以被学会和练习的，而且，作为一个管理者来说，卓有成效既是一种成就，也是一种责任，我们之所以被任命为管理者，就是人们渴望我们能为组织带来成效，所以，做什么、怎么做，我们应该每天不断地提问自己并回答，发现自己的问题并进行有效的训练，高效管理时间吗，善用人的长处，将我们的目标放在贡献上，通过合理的运动、有效的决策，不断地自我提升，从而实现组织的不断发展。