麦肯锡用人标准读后感精选
《麦肯锡用人标准》是一本由伊贺泰代著作，北京时代华文书局有限公司出版的平装图书，本书定价：CNY 38.00，页数：226，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《麦肯锡用人标准》精选点评：
●领导力比较有用
●看了一大半实在看不下去了……
●课程要求。
●非常厉害的书，确实让我有了不愧是麦肯锡出身的人的读后感！最近读的日本作者写的麦肯锡的书，普遍都比英文作者写的好。感觉日本人更真诚地要把理论、方法与经验用大家都能理解的话给传达出来“事实” 的“真相”的多重面貌。这种字里行间的真诚感还挺让人感动的，想起来所谓的薪水是与你给别人带来的感动成正比这句话也是日本人说出来的，确实了不起。
●还可以吧，提醒自己什么才是合格领导。
●抛开全文中心“领导能力”不讲，全篇都是大实话，而且与自己当下的处境和未来思考很相似。在保守企业变得很乖的员工如何保持自己的持续发展潜力。
●亮点：领导力，以及其作为人的核心技能的必要性
●讲领导力的一本书，前面巴拉了一堆不是用人标准的东西，比如聪明、学历，后面展开说麦肯锡所需要的领导力，包括前进的能力、思考的能力、解决问题的能力。
●强调领导力leadership 领导者的四个任务：设定目标、身先士卒、做决定、传达信息 麦肯锡式领导能力学习法：创造价值、确认定位、做自己的领导、站在白板面前
●2018年2月7日读，2018-40。
《麦肯锡用人标准》读后感(一)：“up or out”——咨询职业发展的一般规则
本书的总体表述了领导力在麦肯锡日本选人标准的重要性和稀缺性，这种领导力稀缺在日本“以上为尊”的文化的确更加容易发生。包括后面对于领导力的持续澄清和强调，也符合日本社会文化在领导力培养方面存在的不足。从事管理咨询并非有问题解决的能力就能够胜任，还需要通过领导力将问题解决能力呈现和落地执行。
“up or out”这句对很对非咨询人看起来很难理解，但在很多咨询公司都是一个基本规则，当然对于面临人才短缺的企业很难执行下去，也只有人才供给充分的企业能够贯彻执行。
反观自己很多时候也会思考自己是否处于up的状态，如果不是的话，是否应该out了。“up or out”在这并非负面表述，而是自己的一个思考和选择。out的选择并非一个无奈选择，而是自己生涯转化的一个选择。
书中提到的麦肯锡式领导力具有鲜明的行业属性，虽并非所有行业的领导力通用做法，但对我从事咨询工作具有很好借鉴意义：①创造价值-②确定定位-③做自己的领导-④站在白板前，每个动作具体而且指向明确，值得在工作中不断实践。
《麦肯锡用人标准》读后感(二)：领导力
本书更适合刚步入职场的小朋友读，让大家可以有意识的去锻炼发展自己的领导力。
【偏向型模型】和【模范生型模型】非常实用。团队合作中不同偏向型人才的组合，在团队共同目标的激励下和经验的积累下，确实可以走向成功。
【全员型领导的团队】和【只有一个领导的团队】在短期看来可能不分伯仲，甚至前者的团队成员在成长初期的团队成果没有后者好。但是放眼长期，前者的的团队成果得以复制，甚至越做越好。即便核心团员离职，团队仍旧可以运行良好。反倒是后者，由于团员没有成就感，只是被动等待做决策，也得不到领导力的培育和发展。当领导不在的时候，团员一团混乱，团队表现急剧下降。
文中提出【领导者的四项任务】是设定目标、身先士卒、做决定、传达信息。个人认为还有一个任务是创造出一个人人都想要为团队成功而贡献出自己一份力的氛围。要让大家自愿作出承诺，在工作中获得成就感。
文中【社会人的基础能力】（三种能力/十二个能力要素）可以为团队初级人力当招募提供。
本书还是给读者带来启发去思考“你想成为什么样的领导”并鼓舞有志之士成为组织的带头人。
《麦肯锡用人标准》读后感(三)：易读有收获的
很容易读，很多观点也算熟悉，两个小时内可以读完，不过从作者道来还是有启发的。
作者是一名女性，从其MBA毕业加入日本麦肯锡的17年的职场经历，担任管理顾问和麦肯锡的HR， 书中处处体现了饱浸麦肯锡哲学的方法论，对现代企业人才有较好的表达，另外一方面通过此书也增加了对日本企业的认知，了解日本人的思维视角。
摘录一些吧：
时时“从零开始”，要有自己独有的想法和结论。这是个基本心态，不单是MECE（Mutually Excusive Collectively Exhaustive）分析法。
对人才录取标准的误解的分析探讨作为第一章，虽然很多观点都已熟悉也认可，但这样总结也是有意思的。1. 面试案例的探讨 思考模式， 面试 就是 展现思考过程。 2. 对“天分”和需要能力的理解， “拥有敏锐思考力”：= 思考技巧 + 思考意愿 + 思考体力 3. 需要能力， 不单是擅长分析——掌握与分析现状的能力，数字处理，卓越的理解力，看清事物本质的敏锐的洞察力，还要有 具备假设建构或设计新提案的能力。4. 突出能力， 偏向型。
领导力——“将来，能够作为全球化的领导人才发挥能力的人”。 涉及改变他人现状，需要领导力。以提高结果质量为目的的能力。 领导力的价值，只有在以“成果主义”为原则的环境下才需要领导力。
领导者的四项任务——1设定目标2.身先士卒3.做决定4.传达信息
麦肯锡式领导力学习方法——基本动作 1.创造价值2.确认定位3.做自己的领导4.站在白板前； 学会之前就要做，找到自己的领导风格
社会人的基础能力： 前进的能力：主动性，激励的能力，执行力； 思考的能力：发现问题的能力，计划力，创造力； 团队写作能力：传达力，倾听力，灵活性，状况把握力，规律性，抗压力
以领导力掌握人生
《麦肯锡用人标准》读后感(四)：在牛人的世界里，不进则退
咨询行业有一个不成文的规定，那就是“不进则退”，也就是说，当积累到一定的职业资历时，你要么升职，要么离职，别无选择。这大概就是这个行业能够一直蓬勃发展并且培养出更多人才的原因。麦肯锡等公司会采用案例分析的方式来面试应聘者，对于面试官而言，他们最想知道的不是应聘者能不能正确回答出案例问题的答案，而是“这个人是否喜欢思考”和“他的思考模式是什么”。一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心地去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。所以，案例面试并非是“找答案的游戏”，而是“开启思考过程，并将其展现给他人的工具”。
在咨询行业里，优秀的人才并不只是代表着头脑聪明，在面对具体业务时，能让经营者愿意对你说出重要问题，甚至是公司的重大机密，并非是“只要有办法解决，不管谁都可以”，彼此之间深厚的信任才是不可或缺的。作为管理顾问，不但要让对方对你产生“你只会忠诚于我们的公司，不会倒向我们的竞争对手”的信任感，还要有足够的包容力，让经营者觉得“让这个人看到自己的缺点也无妨”，更必须有足够的领导能力，让经营者相信“你一定能帮我解决问题”。这些特质都是优秀人才所必备的。
当然，思考问题的能力在咨询工作中是必不可少的。思考力=思考技巧+思考意愿+思考体力。其中，思考技巧是可以后天培养的，即使在面试时应聘者不具备，只要有学习能力就能办得到。但是思考意愿，也就是一个人是否愿意思考，和思考体力，也就是一个人能否长时间在高压状态下高效率地思考，这是在面试时必须要确认是否具备的。
在麦肯锡，如果你具有很强的分析力、理解力和洞察力，这些还不足以说明你是“聪明的人”。你要有办法找出解决问题的方案并有很强的建构能力，才算得上“聪明的人”；我们说的所谓建构能力，是指“建立一个独一无二且实现时能带来足够震撼力的假设”的能力（即“假设建构能力”），以及“从零开始描绘并设计一个新提案”的能力。
领导能力是一项在麦肯锡非常被重视的能力。这种领导能力应该在担任某个特性职位之前，必须通过实际工作证明自己拥有相应水平的领导能力，并不是“就职在前，领导能力在后”。这一点在伊贺泰代——麦肯锡日本分公司前人资部长——的书《麦肯锡用人标准：未来人才的标杆》（北京时代华文书局，2015年版）中被反复提及。当然，作为一个对人才培养有极大兴趣的人，讨论人才的领导能力自然驾轻就熟。伊贺泰代曾经是麦肯锡日本分公司的咨询业务人员，但当他发现自己对这个公司如何培养人才的问题更感兴趣时，主动向公司合伙人提出要在公司设立人资部门并且聘请他作为部长。更重要的是，在伊贺泰代看来，日本是一个对人才的领导能力没有正确认识甚至是缺失应有认识的国家。因此，伊贺泰代对麦肯锡重视人才领导能力的宣扬和对日本未来人才发展的担忧在书中随处可见，乃至于书的副标题也着重强调着。
作者在书中介绍到的麦肯锡员工在工作中对“创造价值”的追寻令人印象深刻。“创造价值”几乎是每个人的口头禅。麦肯锡认为“会议中没有发言的人就没有贡献价值”。因为一个人如果在会议中一言不发，那么这个人对会议的结论也就是成果没有任何贡献，所以有他没他都无所谓。也就是说，这个人的附加价值是零。就算你的发言很幼稚，但可能会刺激其他人的思考，甚至因此而改变会议的结果，反之如果不发言的话，那么就完全没有创造价值的可能性了。正是因为每个人都应该有领导力，在会议中每个人就会把眼前的困难和问题看作是自己的事情，才会对此发表自己的观点。对于整个组织来说，有不同的观点碰撞才能让组织的决策聪明最大化。因此，对于一个团队而言，内部成员得是由具有多样价值观的人所组成的。如果有两个完全一样的人，那么其中一个就是多余的。如果两个人在看到同一件事物时，总是只有同样的想法，那么这两个人就没有在同一个团队中共存的意义。正因为看到相同事物时，总有不同的感觉，这才是每个人存在的意义。对于有领导力的人来说，因为自身有不同的意见，且把眼前的问题看作是自己分内的事，才会主动发表自己的看法。在看法碰撞之后，则需要有人说服其他人，或者有一个做决定的领导来指明团队下一步行动的方向，然后大家沿着这个方向去解决问题。当有新的问题再出现时，这样各抒己见最终目标一致的运作机制就需要再发挥作用。