商业计划（MBA轻松读：第二辑）读后感精选

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》是一本由日本顾彼思商学院著作，北京时代华文书局出版的平装图书，本书定价：62.00，页数：360，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》读后感(一)：商业计划--事业的缩略图

　　中国经济网曾发表一篇文章：“中国企业平均寿命为什么短？”介绍了中国百年老店相比西方少的多，而且与欧美国家相比，中国企业的平均寿命要短的多，仅为3.7年。针对这一问题给出的答案其中就包括了企业缺乏长远谋划，没有商业计划。可见商业计划的重要性。这本由日本顾彼思商学院编著、北京时代华文书局出版的商务书籍《商业计划》（MBA轻松读：第二辑）是MBA轻松读(共12册)丛书之一，为读者详细解析商务计划的构成、提供商业计划的框架；教你如何勾画愿景、制定战略、坚定使命，有助快速掌握MBA知识，提升个人竞争力。 [清]陈澹然在《寤言二迁都建藩议》曾说“自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”商场如战场，机会稍纵即逝，无论来自竞争对手的压力及消费者的需求，还是企业自身的变化，要求每位商业经营者都要制定周密的计划。商业计划是针对企业今后要开展的事业系统的总结，包含了企业的愿景、使命、经营理念，以及企业的产品、服务、商业模式、事业战略、市场营销、公司运营和团队建设等。它不仅仅是企业的一份资料，更是事业缩略图、是经营者思考的结晶，其好坏直接关系到商业项目的进展与前途。 为什么要制定商业计划？本书从通过将商业计划提交给投资者、银行或自己的公司高层，让他们提交开展新事业所需的经营资源（人力、物力、资金、信息）；通过商业计划确保事业开展按照预期计划进行；将商业计划作为和卖方或者买方等客户进行交易时的工具三个方面来阐述制定商业计划的重要性和必要性。 如何制定商业计划呢？作者从制定商务计划时需要考虑的愿景、产品、市场、战略、运营、管理、财务等诸多方面问题详细讲解了商业计划制定需要考虑的要素以及注意事项。 作者日本顾彼思商学院（GLOBIS），顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。 本书通过对铃木、雅马哈吧等知名企业的商业计划制定、愿景展望，本田、丰田经营理念的对比介绍，镰仓信投的目标市场价值宣传和产品服务，雀巢商业模式，QB.NET的事业战略，可口可乐的市场营销模式和运营，娱乐图形公司的财务计划和管理等诸多实际案例的分析讨论，总结出如何通过商业计划的制定在事业初创期就攻克难题、占得先机。 凡事预则立，不预则废。作为MBA轻松读(共12册)丛书之一，书中很多内容让人耳目一新，其中作为优质商业模式的的条件之一就是难以模仿，这为国内很多企业敲响警钟，要想获得持久的成功，企业必须拥有独创性的商业模式，让竞争对手难以模仿，才能在激烈的市场竞争中获得持久健康发展。

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》读后感(二)：好的商业计划，是事业成功的第一步

　　

2013年，恒大亚冠首次夺冠，吸引了万众瞩目。随之而来的，是恒大集团推出了高端饮用水“恒大冰泉”，大推广大投入，仅20天的宣传就耗费了13亿的广告费。恒大集团以房地产起家，因足球获得追捧，顺势推出的恒大冰泉，是进军饮料界的一块敲门砖。

恒大冰泉主打长白山天然矿泉水，含丰富矿物质，售价比同期的农夫山泉等矿泉水高出2倍。刚开始的订货量还算不错，恒大也计划着三年做到300亿的销售额。但最终，恒大冰泉从辉煌到败落只用了三年，原计划三年创收300亿，却最终因亏损过多不得不被变卖。恒大冰泉案例失败的原因有很多，一些商界人士针对此事做出了相应的分析，综合来说，从产品定位、售价，到营销方案都存在问题。

每一次创业或商业跨界，都需要考虑到诸多因素，最妥善的做法，是有一份完备的商业计划。

商业计划是针对今后要开展的事业（或是刚开始不久的事业）系统地总结出基本该要的文书。换句话说，商业计划就是事业将来的蓝图。

日本顾彼思商学院早在1998年就出版了《商业计划》一书，二十多年间收到了广大读者的反馈，如今重新修订成册，以期帮助广大创业者制定更完善的商业计划。

顾彼思商学院创立于1992年，擅长各类风险投资项目，也曾收到诸多企业的商业计划书，书中绝大部分内容都是经过商海实践后，思考沉淀下来的经验，具有实际参考意义。

优秀的商业计划不仅有助于企业筹措资金、规范项目执行，更有利于管理者发现细节问题、保证项目顺利进行。

《商业计划》中提到，制定商业计划时，特别需要注意一下四点：

1.明确企业愿景、使命、经营理念 2.就产品、服务、商业模式、事业战略、市场营销、公司运营等制作详细的计划 3.是否有雄厚的财力作为后盾 4.管理团队和负责人是否可靠

商业计划往往没有固定的格式，但必须具备以上四点内容，才能更充分、更全面的对将要实施的项目进行充分考量。而在以往顾彼思商学院收到的商业计划中，大多水平良莠不齐，缺乏对商业项目的具体化研究，以至于企业不能很好地将商业项目落地，从而导致项目失败。

另一方面，书中提到，执行商业计划时不能墨守成规，应该是随着项目推动现状而发生变化的。有的项目执行周期长，实际情况可能发生改变，管理者和执行者，需要时刻警惕“商业计划作为项目实施的指导方针是否实用”。

《商业计划》一书中，除了大方向的指导意见，还在明确目标、制定产品方案、财务状况分析、管理执行等方面给予了很多细节上的建议，同时列举了大量案例佐证，将理论和实践相结合，让读者能够清楚地明确制定商业计划时的关注点。综合来看，对于工作中需要做项目计划书和商业计划的人来说，这本书很有参考价值。

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》读后感(三)：个人IP崛起的时代，制定商业计划是你领先的第一步

　　

在现在这个个人IP崛起的时代，商业计划已经不单单只属于企业，我们每个人都需要为自己的个人IP制定商业计划。

最近在读MBA轻松读系列丛书的第2辑商业计划，发现这本书里面很多内容可以用到我们个人的商业品牌发展。即使你不做个人商业品牌，也可以利用书中的很多技巧对自己的工作进行规划和定位。

这本书涵盖很多方面，包括企业愿景，产品市场战略，运营管理和财务等。每一方面都会给我们新的启发。这本书最早出版于1998年。算得上比较老的书，但既然二次修订再次出版，说明这本书的确很经典。

在做商业计划的时候，很多人都忽视了一个前提，也是非常重要的一点，那就是商业愿景，商业愿景是你的事业将来会有怎样的发展前景，你要考虑5年后10年后企业会是一个什么样的状态，用未来的要求和标准，来制定你现在的一个发展规划。

同时，正如本书所说，商业计划是一个进行时的文档，因为市场产品经营状况时刻都在发生变化，我们要学会根据变化来调整商业计划，从而降低我们事业失败的可能性，降低我们的风险程度。

比如书中提到的谷歌搜索引擎的案例，创业之初谷歌设想的商业模式是通过向众多的网络企业和组织提供有偿的搜索引擎技术来获得收益，然后免费为用户提供信息。但是经过一年的市场测试之后，发现市场并不买账，如果想让用户继续免费搜索，就必须改变商业模式，也就是谷歌在1999年改变了经营方针，决定导入广告模式，从而一直成为行业的标杆。

书中关于产品的定位，对那些想创业的朋友来说是比较有用的，创造一个产品和服务，首先你要问自己以下这些问题：

产品和服务的特征是什么？ 为什么产品和服务能够让顾客满意？ 最终能够给顾客提供怎样的价值？ 现在产品和服务处于怎样的生命周期？ 今后会有什么变化与竞争对手的产品和服务之间的对比？ 产品和服务有什么保障？

另外关于商业模式和市场营销这两块内容，书中讲的也特别精彩，又举到了很多经典案例。

比如雀巢咖啡敏锐的察觉到了浓缩咖啡的市场需求，自主研发了雀巢浓缩咖啡机。从食品制造商转变为咖啡机制造售卖商，完成了很大的商业模式转型，并且这个转型很成功，2000年以来浓缩咖啡机的销售额一直保持着30%的增长。

商业模式就是事业理念加现金收入模式的盈利机制。

所以在我们的事业理念已经确定的前提下，我们可以不断的改变自己现金收入的模式来保证持久的盈利。

总之企业如果不能将商机转化为赚钱并且持续生存下去的机制，就没有任何意义。所以说不论你现在企业是什么阶段，这本书都会对你的企业进行指导和帮助。

只有通过制定商业计划，将能够想得到的失败锁定在纸面上，事先想出周到的计划，防患于未然，降低我们事业的风险。总之制定商业计划主要就是围绕这4个方面开展：

1.愿景，使命，经营理念是否明确？ 2，是否就产品服务，商业模式，事业战略，市场营销，公司运营制定了详细的计划 3，有没有雄厚的财力作为后盾？ 4, 有没有可靠的管理团队和负责人？

如果这4个方面都没有问题，那么你所做的这个事情就不会太差，你的企业就不会有大的问题。

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》读后感(四)：如何打造既能赚钱又能共赢的团队？做好这1点，让新事业跑起来

　　

小雨说她从3月份开始创业到现在，感觉自己虽然带着团队在做一个潜力很大，前景非常好的项目，可就是效益不好，团队的成员也像一盘散沙，没办法将项目的商业计划实施落地，达到预期的效果。

前不久，她认真复盘了过往带着团队在做的所有事情，发现大家都没有项目刚开始的冲劲儿，现在也是各自做好自己的本职工作，没有突破。

小雨很疑惑，为什么在开创新事业的时候，好的项目很少有人买单？

日本顾彼思商学院的《商业计划》一书中提到，在开创新事业的时候，管理团队特别是负责人非常关键。优秀的管理团队是新事业获得成功不可或缺的因素。

一、很多事业之所以失败，就是在自身内部崩溃的同时也失去了优良的团队伙伴

现在经常有人说人工智能可以代替人去做很多事情，我们要发现自己的核心竞争力，不要被替代。在我看来，任何科技成果实现极致的功能都离不开人的因素。

美国的一位风险投资家曾说过：“我经常考虑向二流创意的一流人物投资，却绝不会向拥有一流创意的二流人物投资。”

在拥有一个新的项目时，很多项目的发起人总觉得，有一个好的项目自然可以吸引到人，但真实效果却往往失败比成功多，他们不明白问题出在哪里。其实很多事业之所以失败，就是在自身内部崩溃的同时也失去了优良的团队伙伴，忽视了管理团队的搭建。

《商业计划》这本书中说：“只要包括负责人在内的管理团队非常可靠，即便当初的商业模式和经营战略没能按计划发挥出应有的作用，管理团队也能够对其进行修改，在这个过程中，人的因素起着至关重要的作用。”

那么如何让人的因素发挥最大的效用的？关键在于如何搭建一个管理团队。

二、搭建管理团队的必要条件

我们每个人都有自己擅长和不擅长的东西，有能力做事但也一定有自己做不到的局限，所以，在思考自己的商业计划或者是新事业能否最终成功，必须建立最合适的管理团队。

1.新事业负责人

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”

一个团队是否能够成功，离不开这个团队的负责人。巴布森学院名誉教授W.B.拜格雷夫指出，新事业负责人应该具有以下两种重要的能力。

管理经验和实际业绩：之所以要求新事业负责人有管理经验和实际业绩，如果负责人都对这个行业没有了解，并且有相应的管理能力，那么这个新事业或者商业计划项目是没办法继续投入的。

我之前在一家办公用品销售公司，老板给分区招聘负责人，经常出现，管理经验和实际业绩没办法让分区的员工信服的情况，导致管理层流失，员工做得不开心也流失的情况，逐渐分区的业绩下滑，然后老板还指责人力资源部门没有做好负责人招聘的工作。

决策和执行的能力：作为负责人，在管理团队的时候还必须要做的事情是，做好决策和执行。员工在团队中可以提出自己的意见和建议，但最终决策和执行还需要领导最终决定，这是作为一个团队的负责人了、应该有的领导力。

2.确定管理团队成员

有了新事业的负责人之后，那么接下来就是要确定管理团队的成员。选拔成员的时候，要注意以下3点：是否能够与远景及新事业负责人产生共鸣；工作热情和适应性怎么样；化学反应。

在选择与哪些人合作的时候，一定要选择认同新事业的愿景、使命，同时与新事业负责人产生共鸣的伙伴。

《这才是POA》这本书中说：目标凝聚伙伴，伙伴共创方法，方法服务目标。新事业的目标一般是确定的，那么就需要负责人选出合适的伙伴，带着他们一起共创方法，从而最终实现新事业的目标。

有了共同的价值认可度，还要明白开创新的事业，需要的是巨大的能量、工作热情和工作能力，而不仅仅是，看这件事情有趣或者觉得自己可以做，就把这些人招聘进来。有这些想法的伙伴，最终都没办法长久助力团队实现更高的目标，只有当成员发自内心渴望将计划实现，才可能会共同完成这个新事业。

除此之外，新事业的负责人还需要选择能力适合的伙伴，并且有对应的管理知识和发现问题、解决问题以及相应的交流能力，这些是能够做好一件工作最基本的职场能力。

最后一点，化学反应是说的成员之间是否能够互相配合，搭建起相互交流、相互信任的关系，为新事业通力合作，共创更高的业绩。

3.组织形态

《商业计划》这本书中，让人觉得比较惊喜的一部分就是，在搭建管理团队的时候，说到了组织形态。对于大多数人来说，组织形态说得是什么大概都不知道，但其实在运营管理团队的时候，这部分也占了很重要的比重，而且实际执行层面，确实有在做这件事。

简单来说，组织形态说得就是团队的责任分工、这个团队的结构是怎么样的，比如，一个员工小禾每天要做些什么，一旦遇到问题，应该向哪个负责人汇报等等这些。

主要分为3个层面：

按照功能分工的简单组织形态：就是一个团队内，分为市场、销售、职能等不同的部门，新事业开始初期的组织形态，是按照功能划分的，随着商业计划的不断推荐，根据实际执行再来做调整。明确分工和职责：在新事业开始的时候，由于大家充满工作的热情，团队负责人意识不到明确分工和职责有多么重要，但实际上关系到团队成员做得是不是舒服，他们之间配合是不是均衡。我第一份工作离职的原因就是，不管问题出在哪里，最后老板骂的总是我这个职能部门的人，总是在不断背锅，但实际上就是公司的分工和职责不清晰，最后导致积怨很深，不得不提出离职。灵活合作：虽然前面说一定要有简单的组织形态以及明确的分工和职责，这个是固定的，但实际上相互合作之间，需要有一定的灵活度，比如老板让职能部门必须出一个统计数据表，但销售部门就是不配合，这样配合起来就没办法给老板一份满意的统计表，所以部门与部门、人员与人员之间合作一定要留有充分的灵活度。

三、总结

想要完成新事业，那么管理团队是重要不可或缺的，关键的秘诀一定要有一个靠谱的负责人，选择认同团队目标、使命和愿景的团队成员，将大家的力量集中在相同的方向发力，管理团队运转起来，那么项目实现盈利赚钱、新事业也就顺利的跑起来了。

《商业计划》这本书，如果只听书名，感觉离我们很遥远，但实际上人生就像是我们自己的新事业，你不知道最终的结果是怎样的，而在过程中，我们却需要找到人生的目标、制定长期计划、管理自己的财务状况以及选择与谁合作自己的下半生，这些都与我们紧紧相关联。

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》读后感(五)：创业门槛低 避免“拍脑袋就上” 找到你的精准种子用户

　　

朋友小东看到网上早餐机卖得很好，想着自己打工也没多大意思，直接辞职然后去小商品市场进了一批小品牌的早餐机，准备大干一场。由于品牌名气小，开业一个月，才卖出去两台，还不够交网费。接着小东开始打价格战，进货55，就卖60，还要贴上邮费，结果市场同质化太多，价格一点优势也没有，最后东西卖不出去，连生活费也没有着落。

随着创业门槛变低，很多人认为只要进点货，再倒买倒卖就可以挣到钱，可是大部分人输得很惨，家里还囤很多卖不出去的货，连生活都成问题。

虽然小本创业看似很容易，但不代表我们就可以拍脑袋就上，有困难就下。小东的这批早餐机，牌子质量上比不过知名品牌。而在网购盛行的年代，价格完全透明，永远有比你更便宜的商品。一味地打价格战，必然输得很惨。

市场的竞争由用户决定，用户运营是商业计划中最核心部分。日本顾彼思商学院的《商业计划》一书对寻找目标用户以及用户运营做出阐述。

一、放弃主流市场 主攻小众市场

大众市场一般规模较大，增长速度快，大家都想插一脚。导致瓜分市场越演越激烈，形成僧多粥少的局面。很多创业者，挤得头破血流，想在竞争中胜出并不容易。不如换个思路，将小众市场作为自己的主攻目标。

1.对现在产品满意度较低的客户

很多产品的设计都是以大众消费为导向，就算最热销的商品也会有不满意的客户。特别是在互联网时代，年轻人喜新厌旧的速度非常快，不再是老一辈那种可以凑合着用的心态。每个产品推出市场，总会能得到快速的反馈，而这种负面反馈就是创业者推陈出新的切入点。

以小熊煮蛋器为例，一开始的产品就是把鸡蛋蒸熟。对于一家三口，不可能每个人都吃鸡蛋，用户的口味可能会多种多样，那就需要多种早餐电器，非常繁琐。小熊根据早餐无油烟这个要求，搭配玉米，花生，小包子一起煮。把原先的一层改成双层，可容纳食材变多，满足多口味的一家三口需求。

找到不满足大众商品的顾客，了解他们独特的需求，推销合适的产品。

2.被现有市场忽略的用户

对于刚刚起步的创业者来讲，避免争夺巨头的强势市场，而是寻找市场忽略的用户，那些不被市场重视的用户，夹缝求生是值得考虑的方法。

“桃李”在创立之初，东北面包市场只有两种格局：一种是批量生产的大型面包工厂，以长保质期为卖点；另一种则是手工作坊面包房，以新鲜为卖点。

当时退休老师吴志刚开始创业，巧妙地避开了这两种商业模式，把追求新鲜面包，但又不想那么快变质的用户作为目标客户，推出了保质期在7天以内的新鲜面包市场，短短10年时间就已发展成为面包行业翘楚。

另外低端客户群体也不容易引起关注，大部分创业者都把目标定位于有钱有闲的人群而生产出高大上的产品，不屑于做出没有技术含量的商品，白白流失了机会。

2014年，高端智能手机已经成为红海战场，每个手机厂家都想推出更高分辨率，更大内存的手机，而这时红米手机作为百元机推出市场，受到热捧。相当多的中老年用户会选择红米作为主力机型使用，原因在于他们对手机功能要求不高，而且对价格敏感度高。

机会是给留心观察生活的人，找到容易被主流市场忽略的用户，将其变为自己的用户群体。

3.粉丝效应的用户

粉丝效应可不单单是指影视明星或者足球明星，也可以是卡通人物形象。

去年全球知名零售品牌名创优品与全球顶级IP漫威开展官方合作，产品多达2000个，很多漫威迷都排队购买，销售场面火爆。利用动漫IP、萌系IP 吸引大量粉丝，借用IP衍生品来成功打造一系列产品，实现事业的扩张。

而随着自媒体的发展，由粉丝经济引申而来的人设经济也开始崛起。2014年，“yit”开始每天发布一条短视频，内容以有独立思考力的中产阶级为主角，彰显生活品位，后来又推出了精致美颜系统周边产品。从内容到产品，定位于生活有情趣的中产阶级一直没有改变。

用独特的品牌，找到追求生活格调，追求粉丝文化的用户，创造收益。

二、避免价格竞争 做好用户运营

在传统的销售中，产品设计和用户运营是分开的。而在互联网时代，随着媒体的增多，直播带货，内容带货等形式的出现，产品与消费者是环环相扣，相辅相成。

1.全面分析新产品 了解用户关心的因素

用户购买新产品，不仅仅只会关心产品质量和价格等这些看得见的外在因素，最重要的是综合考虑产品品牌、情怀、服务等附加的因素。

以汽车这个商品为例，设计和性能质量就是产品的有形资产，除此之外，品牌形象，交货期，售后服务等这些就是附加的无形资产。顾客会根据有形因素和无形因素来考虑是否购买。

比如客户现在想购买一辆汽车，他们会先想到汽车的容量参数：载质量、座位数、燃油箱容量；或者性能参数：发动机最高转速、最大爬坡度、起步加速时间等。汽车的性能固然重要，但客户同时也会考虑使用汽车的频率，适用于周末和小孩去郊区玩，还是用于上班通勤；最近广告上常见的是品牌，以及在社交媒体的口碑等这些看不见的因素。

但是创业者往往一上来就死磕产品，如果销量不好就开始改进商品或者打价格战，却没有考虑其它可改进的地方，比如利用社交媒体营销打造品牌，提高售后服务增加回购率。

2.避免无差别竞争 具体化用户场景的需求

早期厂家为了扩大用户人群，努力地把竞争对手的创意设计都强加到自己的商品上，导致市场上的产品都大同小异，把品牌遮掉，你完全分不清是哪家企业出产的。

避免大路货的竞争，有必要在前期确立产品理念，把产品使用场景具体化。

产品的设计应该从“能力型”切换到“需求型”，切入用户视角，把“我能做出什么产品”到“用户需要什么产品”来考虑。

益达口香糖的文案“吃完喝完嚼两粒”，把口香糖和一日三餐联系在一起，生活高频场景，吃完饭不由自主地来两粒口香糖嚼嚼。类似的还有“上火了吃王老吉”，“没事儿，就吃溜溜梅”，都是从客户场景入手制造差异化竞争。

消费者购买产品一定是为了解决问题，把产品关联消费场景，加快消费者决策的环节。

3.挖掘特别的受众人群 占领用户心智

销售的时候我们常说“广撒网，多捕鱼”，意思是渠道越多，铺货越广，销售量就越大。对于实力不强的创业者而言，聚焦特定渠道有利于人力、财力、物力的集中，更重要的是，可以快速取得客户的反馈，有利于商品的改进。

产品的种子用户占比不到20%，是产品上线之初获取的第一批用户。发掘出小众粉丝，发展成铁杆用户，利用他们的影响力杠杆效应，撬动后期大众。

以白酒市场为例，众多白酒企业一直定位于成功的中年人，这种传统形象很难让年轻一代感到亲切，无形中让年轻人产生排斥心理。2012年，江小白横空出世，反其道而行，目标选择青年文化。

当时正是weibo正热的时候，而weibo是年轻人是天下。江小白用一句句深入人心的文案，在社交媒体广泛传播。

“兄弟间的约酒聚会，应该无关应酬和勾兑。”

“渐渐走散不联系，是你我之间仅存的默契。”

“跟重要的人才谈人生。”

江小白语录占据目标群体的心智，与年轻人建立起深度联结。打通年轻人的圈层，塑造了属于年轻人的白酒文化，为后续开拓公司打开新局面。

产品的目标群体越精确，种子用户的质量越高，越容易用杠杆带动后面大众用户。

总结：创业门槛低，不代表任何人都可以分一杯羹。从商品思维切换到用户思维，是创业的第一步。关心目标群体的需求，量身定做刚需产品，做好客户维系，提高产品普及率。

本文由墨晓渔原创，欢迎关注，带你一起长知识！

　　《商业计划（MBA轻松读：第二辑）》读后感(六)：创业不懂赚钱？一切是白搭！盈利，让你的企业生存下来

　　

大鹏毕业于一所二本院校，学的计算机专业，但是在毕业之后，他一直没有找到合适的工作。后来在社区的帮扶下创业，大鹏得到了一个30平米的小门面，经营着一家电脑维修店。家人和社区的工作人员也都放了心。

就在上周，大鹏寻思着维修店的生意越来越好，客户多了起来，于是他就打算雇一个员工跟自己两班倒，24小时经营维修店，这样也能多挣点儿钱。

但是雇佣员工的钱从哪里来呢？大鹏猛然发现，自己银行卡里的余额依然是4位数，自己创业开电脑维修店已经一年多了，还没有能力带父母吃一顿好的，每次女朋友问什么时候结婚，大鹏也不敢接话。更让人着急的是，当时大鹏跟社区签了协议，这个门面只是给他免费使用2年，以后就要收租金了。到那时，大鹏可能没有经济能力交房租，他的电脑维修店可能以关门告终。

大鹏冥思苦想，就不明白自己勤勤恳恳地经营着自己的小店，顾客也不少，怎么就没有赚到钱呢？

日本顾彼思商学院著的《商业计划》一书中指出：创业公司面临倒闭，最核心的问题是公司没有正确的盈利模式，只有通过科学的预测和分析方法，才能知道在哪些地方实现盈利，最终使企业生存下去。

一、为什么你做的生意没赚到钱？

1.不适合的盈利模式，不知道在哪里赚钱

合适的盈利模式，关键在于搞清楚哪些地方能够赚取足以生存的利润，而不是指望单一商品都能盈利。

比如餐馆里的酒水利润很高（比菜品利润高），因此对于餐馆来说，销售酒水就是盈利点，而不是依靠菜品赚钱，提升这个盈利点的做法就是出品让顾客想多喝酒水的菜品。

还是拿大鹏的例子来说，大鹏经营的电脑维修店收费主要来自于维修费用，在这个电子产品更新超快的时代，消费者更倾向于购买新的电脑，而不是维修。大鹏店里的客人看起来很多，但远远不及购买电脑的客群。

所以大鹏要思考自己店里的盈利模式，而不是花大量时间和精力在维修上。

2.不会预测数据，遭遇潜在风险

对于创业新人来说，没有经营企业的经验，也不了解经营上的相关数据，只会凭借一些道听途说的理论和感觉，盲目地经营着企业，有一种“船开到哪儿算哪儿”的感觉，这种做法是很难赚到钱的。

就像大鹏这样，他本知道2年后就要开始付房租给社区，如果他在创业初期就将这一变化，预测进损益中，设计合理的收费标准，也不至于陷入没有赚到钱的窘境。

3.不会分析现金流，错失生存机会

财务数据能明了地反应公司的利润水平，但是即使账面是盈利的，手头没有流动的现金，公司仍然有可能倒闭。因为公司的运营不仅是一个赚钱的过程，也是一个开销的过程，没有现金流，公司的生存可能寸步难行。

因此，学会分析现金流，是企业生存发展的重中之重。金融界有句行话：“现金是现实，利润是解释”。

二、如何改变现状，实现更高盈利，让自己更好地生存下去？

从宏观上来说，利润受销售额和成本的影响，销售额越高、成本越低，利润就越高。

成本分为固定成本和变动成本。每个月的固定成本，如房租、水电、人员费用等，都比较固定，比较好估算。而变动成本不是那么好估算的，比如根据销售额决定的材料成本及采购成本等。

销售额就是商品（或服务）单价乘以数量，销售数量可以通过自己的报表反映，如果是刚创业的公司，也可以找同行的数据来研究。

销售额很少的情况下，变动成本也会相应减少；相反，销售额上升的时候，变动成本也会上升，同时固定成本也必须得支付。因此，只有在销售额“跑赢”变动成本的时候，公司才会盈利。

1.降低成本机制

成本控制在企业盈利过程中，绝对是非常重要的一环。我们可以通过分摊成本、降低获客成本的方式降低成本。

分摊成本就是在原有的资源上，找其他人（企业）帮你分摊成本。

在“流量为王”的时代，客户是最“贵”的资源，如果能大量获客，而且能降低成本获客，那将给企业盈利开辟新的渠道。

比如，大鹏的电脑维修店优势在于头2年没有房租的费用，大鹏可以找其他回收电脑、电脑配件组装、电子产品体验店、电脑周边销售的企业合作，在自己的门面为合作方提供代理服务，这样做看似没有降低成本，却用帮助合作方降低了门面房租的成本，从而也让大鹏获得了更多客户资源，实现盈利。

2.平衡固定费用和变动费用

在创业初期，为了规避风险，创业者要尽量避免产生过高的固定费用，因为削减固定费用比削减变动费用要困难得多。

比如在一开始就买了顶尖的设备，万一没有盈利的时期过长，这个昂贵的设备又不能灵活地变现，那就很容易将新创业陷入风险之中。

因此尽量减少固定费用是最聪明的降低风险的做法。

那么，怎样将固定费用转化成变动费用呢？充分外包就能解决这个问题。在中国和印度，大量的软件开发公司为了削减人工成本，就采用了外包的方式完成项目，实现盈利。

固定费用就是自己必须承担的风险，而变动费用就是由外部承担的风险，只有学会将风险尽可能地转移出去，实现风险相对平衡，公司才不至于在风险中倒下，才有实现盈利和发展的可能。

3.把握现金收入的时机

对于刚刚起步的公司来说，账面上的盈利意义不大。企业需要的是可以周转的现金流，否则新公司很容易“夭折”。

在现金流方面做得很好的是培训教育机构和美容美发行业，他们都是采用先付费圈存的方式，实现资金快速回笼。回收资金的时间越短越好。

因此在建立客户关系的时刻，是最有效的回收现金流的时机。

大鹏在这方面有所欠缺，他总是觉得顾客都是社区的熟人，有时允许顾客赊账，有时不好意思收一个很小额的服务费，这种做法就会失去很多回收现金流的机会。

结语

做好一家企业（公司）并不是一件容易的事，依照《商业计划》里说的，创业者要学会降低成本、预测和分析经营数据，适当地分配风险，做好现金流的周转，这样新企业才会保持稳定的盈利状态。让企业活下去，必须考虑赚钱盈利的事儿。愿我们都能成为不但会创业，更会守业的创业者。