《解谜茑屋》读后感精选
《解谜茑屋》是一本由（日）川岛蓉子著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：48，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《解谜茑屋》精选点评：
●想看看他人视角的分析，这本书很好的满足了需求
●人因为人而散发光芒。文化是一种高级的情欲。永远心系顾客。打造沙丁鱼型的组织。自由是承担责任和痛苦去做你必须做的事情。
●商业设计的背后是品牌对于初心的坚持
●代官山茑屋竟然是为六七十岁“团块世代”的生活提案！难怪二楼有辣么多有意思的老CD唱片
●采访稿，封面的手感好，纸张很厚，其实是一本小册子，ccc的理念很棒
●整本书主要是和增田宗昭的一篇长采访，包装有点名过于实。但内容值得一看，增田宗昭是真诚和实在的。
●看的关于茑屋的第三本书，去日本一定要去代官山茑屋书店看看。这是一本采访的对话集，企划，其实就是创造出超越顾客理解范围的点子及想法。想出一般人不能理解的东西，将它商业化，就是企划。
●访谈录的形式读来比较轻松，我觉得增田的观点“大数据的目的在于让人们快乐”很耐人寻味。当人们埋头研究大数据的时候，是不是容易忘记出发点是什么？
●企划正是对人提出差异化个性化的生活提案。商业的本质是让人快乐，而商人的本质是要以利他的心去换位思考，去追逐他人内心最根本的诉求，何谓人是商业底层的议题。一个自由的组织，如果由一群目标相同，有契约意识，有使命感，有感激心的人组成，便有可能自适应。所谓自由，不是让人不去做讨厌的事情，而是让人做不做不行的事情。
●社长个人魅力难掩 过于特别的成长经历 8岁前甚至有些贾宝玉的意味羡慕不已 CCC有这样的社长不要太幸福 冲淡日本社会和传统企业的等级秩序和死板之气 商业成功的理想主义者 吸引到我
《解谜茑屋》读后感(一)：企划的是人性啊
刚刚看了一半。
这段日子，把增田宗昭的书和茑屋书店的故事读了很多，这本还是一直在强化茑屋和CCC存在的核心观点：企划人性，让人们发现原来生活可以如此美好！
让文化唾手可得，真是很喜欢CCC的这个理念。日本已经进入了消费的第三个阶段，帮助消费者自我实现，中国还在第二个阶段的消费平台上如火如荼。可是渐渐我身边的朋友也开始不满足了呢。今天的中国还是挺像80年代日本的。今年茑屋即将进驻杭州、上海、成都，期待一下。
另外，一些短评不喜欢这种对话访谈的方式，我的观点恰恰相反。对话的一来一往，触发出来的故事和内容的不确定性，比拉大纲出来的套路文章有意思多了。也许因为我是双子座？
《解谜茑屋》读后感(二)：私人笔记
一、心得：
1、企划的重要性；
2、大数据与直觉的相辅相成；
离心机（客户诉求）和向心力（内部团队共同目标）的结合；
3、大公司与小公司的信用基础差别；
4、置屋的生长经历明白“利他”是通往幸福的不二法门的信念；
5、能够做到完全交出去的工作要基于：（1）理念的充分沟通；（2）执行者的能力可以信任；
6、既然组织是平等的，那么关于个别事项，只要彻底讨论，让每个人都信服，答案就呼之欲出了；
7、以人为本，顾客和员工视角、幸福、自由；
二、疑问：
不用做不想做的事，不叫作自由。做必须做的事情，那才叫作自由。
三、发展历程：
1985 增田宗昭创立CCC
茑屋书店枚方店
HIBUYA TSUTAYA、
TUSTAYA TOKYO ROPPONGI
代官山茑屋书店
函馆茑屋书店
武雄市图书馆
湘南T-SITE
2000年于东京证券交易所上市，2003年调整至东证一部 ，2000年分割成数个公司，2006发行T-CARD，2009年又再度合并为一家企业。然后2011年，又透过MBO收购下市。
四、组织架构：
分成经营TSUTAYA的TSUTAYA株式会社、经营出版及文化产业的Culture Entertainment株式会社、经营数据库与营销的CCC Marketing株式会社、经营网络事业的T-MEDIA Holdings株式会社这四家公司，以及Culture Convenience Club株式会社。
《解谜茑屋》读后感(三)：蔦屋書店賣不是書，而是生活方式
蔦屋書店的銷售額超過 200 億元。日本實體書店不斷倒閉，蔦屋書店不僅開了 1500 多家，收入也遙遙領先。
更珍貴的東西——思考的時光
增田分析了網絡平台和實體店各自的優勢，然後發現，要想讓白金世代專門來一趟，就得有意識地打造出網絡絕對提供不了的東西。比如，你可以在便利店當場買完東西就拿走，這種及時性是網絡沒有的。再比如，大型百貨商店裡的貨品琳琅滿目，給人帶來視覺上的衝擊，這種感覺也是網絡無法提供的。
實體店跟網購相比，還有一個優勢，就是舒適感。如果一家實體店提供不了及時性，商品數量也不多，就得想辦法給顧客營造舒適感。
「人一旦被放到一個太大的空間里，就會變得不安。」所以，要想讓顧客來了蔦屋書店感到舒適，最好讓他們只能看到建築的局部。
停車場只能停 120 輛車，按說應該建成立體車庫，停車效率更高，但是為了讓顧客覺得舒適，增田選擇了平面停車場。這樣，顧客在停車場停好車，打開車門一出來就能感受到這裡天空遼闊，綠意盎然。
「人在走路時，想象力自然會活躍起來」，建築之間的空隙看上去浪費了空間，實際上給人們提供了更珍貴的東西——想事情的時光。
蔦屋書店賣的既不是書，也不是 CD、DVD，而是生活方式
增田意識到，要想獲得商業利潤，就得把人數最多的世代作為目標。二戰後，日本出現了戰後嬰兒潮，這個時期出生的人被稱為團塊世代，是日本人口最多的世代，團塊世代之後，日本人口就開始持續減少了。
全日本其實只有「三位」顧客：擁有豐厚資產的老年人，老年人的孩子，以及年收入不到 400 萬日元的大多數人。
人數最多的團塊世代裡，有一部分人對蔦屋書店來說是很完美的消費者。他們年輕時嚮往歐美國家的生活方式，接觸過大量電影、音樂、書籍、雜誌。上了年紀以後，他們既有錢又有閒，保持著閱讀習慣，喜歡聽 CD、看老電影，願意回味年輕時接觸過的東西。
對顧客來說，蔦屋書店裡有價值的東西根本就不是書或 CD，而是這些載體裡的生活方式。這些生活方式可能包括：我想住在電影主人公家那樣的房子裡、我想按照某本書裡的方式生活、我想去這首歌裡講述的地方旅行等等。
傳統書店佈置沒有從顧客的角度出發去設計，而是為了自己方便，不同類別的書都有專門的渠道商，新到的小說只需擺在小說區就好，不用去管小說的內容能跟其他區域產生什麼關聯。
蔦屋書店的方法是，把傳統書店的分區完全打亂，然後根據書裡提供的生活方式重新分類。代官山蔦屋書店裡的分區包括旅遊、美食、人文、設計等，擺放的物品也不局限於書、CD 和 DVD，只要提供的生活方式接近，什麼物品都可以擺在一起。於是，書和其他商品組合在一起，給顧客提供了一個個生活提案。
製作這樣的生活提案，對人力的要求很高，用增田的話說，這是一份高級的編輯工作，因為你得瞭解書裡的內容，把它分到合適的區域。
不用做不想做的事，不叫作自由。做必須做的事情，那才叫作自由
讓員工自由發揮自己的才能。自由反而對人的要求更高、更難，是一條困難的路。
很多人願意在公司被人管理，做上級安排好的工作，把自由拱手讓出，就是因為被人管理要更輕鬆。自由發揮出自己的才能並不輕鬆，難度很高，但也正因如此，工作才會變得有趣、有挑戰性。
企劃的創意怎麼培養？
增田說，人們覺得自己很難想出新創意，是因為他們對自己的生活中的事物，沒有產生想要改善它們的念頭，「想辦法改善，就是最基本的企划」。
結語
其實台灣的誠品書店跟日本的蔦屋書店很像，賣的東西其實不是書，而是書店氛圍為周邊商家帶來的人潮。詳細可以參考《科技島讀》的文章《不熄燈的書店》。
看完我覺得豆瓣應該推出線下的豆瓣書店，書影音根本就是它的強項。
《解谜茑屋》读后感(四)：为什么实体店这么难开？
《解谜茑屋》、《茑屋经营哲学》和《知的资本论》这三本书，写的都是日本茑屋书店的经营之道。
成立于1983年的茑屋书店是日本最大的连锁书店，拥有超过1400家书店，它背后的运营商是日本一家企划公司Culture Convenience Club（以下简称CCC）。
CCC旗下有很多的实体零售项目，比如家电行、书店，其中最有名的一家书店就是“代官山茑屋书店”。
其实我们早就已经知道或者听说过，书店赚钱的部分不在于它的书，而在于它的咖啡厅和文创产品。
但是即便这样，书店的文创产品和咖啡真的好卖吗？靠这些能盈利吗？
我觉得很难。
先谈谈我在国内一家知名书店咖啡馆的体验。
我每次去书店的咖啡馆，店员都会向我推荐书店的会员卡，在购买书和饮品的时候有折扣，但是要先储值一部分的钱，尽管因为常来的缘故，这家书店的店员已经认识我了，但每次都还是会问我需不需要会员卡。
有一次我问他：“你们是有办卡的业绩压力吗？”
“是的，比较大。”
书店咖啡馆还会有店员巡视，如果看到桌子上没有饮品的顾客，就会问：“您需要喝点什么吗？”
如果对方回答不需要，店员就会告诉他/她：“这里是消费区，只看书的话，您可以在书店里看呢。”
有些顾客可能觉得有些不好意思，就会点一杯饮料或者蛋糕，有些会选择离开。
尽管很小声，旁边的顾客还是会听到，这样旁边的顾客就会觉得：“哦！原来不消费是会被赶出去的啊。”
书店的盈利压力很大，咖啡馆的位置也有限，店员这么做也许只是为了让消费了的顾客能够有更多的位置可以选择，但是对于正在咖啡馆阅读的顾客来说，这是在传达一种不友好的信息。
还有一家知名书店，书店的书不能带进书店里的咖啡馆，只有购买了才可以，那家书店的设计很好，但我很少去，我也相信这样的书店是很难获得长期顾客的。
我为什么要说这些呢？
我的主观感受会影响我的选择，这也是我作为一个消费者可能做出的选择。
我们再来说说，顾客去书店的目的。
我觉得无非以下几种：
1.看书。这也是我去书店的主要目的之一，有些书我不想看电子书，但又不想拥有一本纸书，在书店一下午就可以看完。
2.工作、学习、与朋友见面。这是对书店咖啡馆这个场所的需求，书店咖啡馆的环境很好，又比较安静，如果是像我一样还需要一些最新的书籍来作为工作参考资料的话，这个环境更合适不过了。
3.买书和文创产品。我以前去书店一定会买书，后来因为常常搬家，书太沉了每次都会丢弃一部分觉得很可惜，就不再买了，但是如果我需要明信片、书签这样的东西，我还是会首先想到去书店购买。
4.带孩子。从某种程度上来说，这是一个刚需，书店的会员卡多半是卖给了孩子家长，尤其是假期，家长也会觉得在书店比在家好。
5.打卡拍照。有一些书店的设计和概念本身就能够吸引很多人，这些人既不买书也不喝咖啡，书店对他们来说就是拍照的背景墙，朋友圈的文化堡垒。但的确，好的设计能够让人赏心悦目，有些书店会成为人们心中的“圣地”不是没有原因的。
说到这里，我们再来看茑屋书店。
它的成功，说到底，就是完全顾客主义+设计至上。
以代官山茑屋书店为例：
1.在顾客目的的设想上。
代官山茑屋书店坐落在东京的高级住宅区代官山的一块空地上，这里本来没有什么街铺也就没有什么人流，在地址的选择上，这家书店无疑是在冒险。
但是它想到了顾客所有可能的感受。
这里有大空间的咖啡休息区，还有24小时的便利店，因为想到来这里的设计师，他们可能很忙，在便利店他们可以快速地用餐。
在书店门口建了一个可以停120辆车的平置停车场，看起来效率很低吧，但是能够让顾客打开车门有一种宽广的感觉，这样的细节是在告诉顾客，这个地方欢迎你再来。
这里的书不是按照图书馆的分类方式来分类的，而是按照书的关联性，这样可以方便顾客学习和找书。
因为茑屋书店想要吸引更多的老年人，所以再书店想到了所有与老年顾客相关的细节：
考虑到老年人注重“健康“问题，书店深度挖掘了这一主题，打造了日本最全的烹饪（医食同源）书籍卖场。
考虑到老年人“比起活法更在意死亡”的问题，书店专门设置了宗教、哲学及讲述不同活法的传记等类型书籍的专区。
老年人喜欢早起，代官山茑屋书店一开始特地把书店与咖啡厅的营业时间定位早七点起。
老年人的孩子们多已结婚成家，为了减轻他们的孤单感，专门引入了带宠物医院的宠物店。
……
2.在设计上。
代官山茑屋书店的设计负责Klein Dytham architecture 给营造出让人感受到舒适的额最佳位置和平衡的要素起了一个名字，叫“人性尺度”。
代官山茑屋书店特别注意了筑物之间的距离、摄入的阳光与阴凉处的平衡……换句话说，就是让人感受到风景。
而风景是由光线营造的。
而代官山茑屋书店的设计主旨，就是让人感觉舒服。
让每位顾客感到舒服是一件不太容易的事情，因为每个人对舒服的定义不一样，但是对于一家实体店来说，你让顾客感到舒服了，就留住了他/她。
最后，说一说茑屋书店在经营管理上的一些理念。
1.让员工感到自在，自由是产生好策划案最主要的因素。
2.店员是能够最能够直接接触到顾客的，所以在店员的培训上要特别注重。
3.大数据很重要，茑屋书店能够不断开下去，和T积分体系和数据运用分不开。
其实日本零售在全世界能够做到这么成功，和他们的细致是分不开的。论设计，日本的设计风格是比较局限的，而在对人的精细观察上，日本零售的细节体现了一切。
总之，实体并非没有未来，就看你怎么去做了。
《解谜茑屋》读后感(五)：疑似企业公关稿，对话体，信息含量较低：2.5星|《解谜茑屋》
“增田：那时真的被疯狂反对，说是顾客只会边喝咖啡边看书，看完就回去了,这样不可能会提升营收。但实际开业后如何呢？不但咖啡销售实现了庞大的利润,书籍的销售量也提升了。也就是说,这家店,让我察觉到书店这种低利润率的经营形态,其收益结构是可以被改变的。”
01
—
日文版版权是2015年的。
全书以对话体讲茑屋的经营理念。
对话体是我比较反感的一种体裁，信息含量低，缺乏宏观视角和数据，跟着讲述者的思路走。本书的对话体也是这样的毛病。
书的封面说作者是日本最会问问题的媒体访谈人，读后认为不像，问题都是跟着回答者增田的思路走。
增田在书中表达的企业经营理念有下面这些：
1：重视线下实体店，认为实体店是线上的强有力补充；
2：线下实体店应该个性化而不是批量复制；
3：实体店的摆设打破品类界限，尽量接近实际生活场景；
4：店内设有许多接待员负责挑选商品推荐商品。
总体评价2.5星，价值不大。
02
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以下是书中一些内容的摘抄：
1：增田：其实我的追求从1985年在大阪枚方市创办CCC起,就一直没变过。那就是,CCC必须成为“全球第一的企划公司”。不是书店,不是唱片行,也不是影音出租店,卖企划才是CCC的本行。书籍、音乐都只是实践它的方法。所以茑屋家电其实就是CCC想出的新企划,一家“以家电为主的新型商店”. P5
2：增田：因为TSUTAYA是通过书籍、音乐这些“软件”来进行生活提案,所以这次我就想,借由家电这个“硬件”,或许也可以进行生活提案。P6
3：增田：我从很久以前就认为,生活提案的意义,在于能跨越国境、人种、,世代,性别。这些Phone都做到了。史蒂夫·乔布斯并不是创造了一个畅销商品,而是进行了生活提案。这里让我想出了“家电行革新”这个主题。P6
4：川岛：您的意思是,不能只陈列商品,而是让顾客看见商品被实际使用时的生活场景？增田：是的。我们不是在贩卖商品,而是通过“商品”,来对“生活”提案。这就是茑屋家电和其他家电量贩店最大的不同之处。换言之,我们只会挑选要提案的生活风格所需的商品,然后用能够展现出生活风格的方式来陈设、售卖。P15
5：增田：我们是企划专家,这是理所当然的。普通家电量贩店的商品数不是很惊人吗？与之相比,100则生活提案根本没什么。这么说好了,茑屋家电就像是一本杂志,主题是“令人期待的生活”,里头编纂了100篇让人想读的专栏文章。川岛：意思是说,与其摆出1万种商品,不如提供100则生活提案。P17
6：川岛：原来如此。2014年末开张的“湘南T-SITE”,就已经设有这样的专区了。在书店正中央大胆地摆上烹饪台,周围的书架上排满食谱、餐具与食材,其实光这样就够有趣了,结果这个调理台还真的用来开料理研究会和做烹饪教室。那时我就想,我一定还会再来,一定要亲自体验看看。P18
7：川岛：意思是,拥有实体的地点与空间,对于经营品牌而言是必要的？增田：是的。开设能直接面对顾客的AppleStore,是苹果公司品牌策略中非常重要的一环。换言之,在网络时代拥有实体店面,意义就在于品牌经营。P44
8：增田：我直接说结论好了。我认为在实体店界,也只有同时在经营网络版图的企业的店,可以在最后生存下来。换言之,同时拥有网络商城与实体店面的企业,未来的主力将会是网络销售。P49
9：增田：那时真的被疯狂反对，说是顾客只会边喝咖啡边看书，看完就回去了,这样不可能会提升营收。但实际开业后如何呢？不但咖啡销售实现了庞大的利润,书籍的销售量也提升了。也就是说,这家店,让我察觉到书店这种低利润率的经营形态,其收益结构是可以被改变的。P56
10：川岛：在那之前,书就是要在书店买,录像带要在录像带出租店租,唱片要在唱片行买,您把这些各自分开的店融为一体，被视为了异类。P66
11：增田：无论书籍、电影还是音乐,每个领域都有配置专业的接待员,一共30人。川岛：咦,有30人这么多啊？增田：接待员除了必须为自己负责的区块挑选品项,还得应客户的需求,推荐最适合的书籍。换句话说,拥有挑选的技术、负责推荐,就是接待员的工作,他们是“店面的编辑”.P71
12：增田：那么生活提案有可能效率化吗？答案是不可能。它不是那种可以样板化、精简化,效率化的东西。生活是会随着时代改变的,而既然是提案,自然就得给出比现在更先进的内容。当然,我刚开始工作时做的生活提案,与现在做的生活提案完全不同,往后也会不断进步,所以根本不可能效率化.P97
13：川岛：让我稍微整理一下。书店有代官山茑屋书店,图书馆有武雄市图书馆,家电行有茑屋家电,商业设施有代官山T-SITE,这些都是改革的先锋。而复制先锋的方法并不是连锁化,而是打造成独立店面,来扩展至全国？ P108
14：增田：是的,我的点子都是开发端型,乍看之下或许只是凭着直觉与感性,但那其实都是以大数据为基础建构起来的。川岛：原来如此,直觉、感性与大数据,彼此看似矛盾,实则互补。P139
15：增田：是的,正是智慧资本。以人的智慧为资本,不断产出企划,这才是现在该追求的时代。而日本现在需要的,正是朝着2020年累积智慧资本。P157
16：增田：我再重复一次,由财务资本的多寡,来决定企业活动成败的时代,早就已经结束了。在未来的时代,一家公司拥有多少智慧资本,并且能善用多少到公司内外,才是决定公司未来的关键,我是真心这么认为的。P158
全文完
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