《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感1000字
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》是一本由范鹏著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：59，页数：330，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感(一)：新零售：吹响第四次零售革命的号角
本书在消费升级和互联网技术催生第四次零售革命的背景下，系统性地解读了新零售的概念、特征和形态，并指出新零售就是以用户为中心，数据赋能下为消费者提供升维体验的实时“在线”的全渠道场景。详细介绍了在新零售时代零售企业如何重构商业模式，并通过大量案例进行全面精彩地诠释。主要包括以下内容：1.消费4.0时代到来，三大变革催生了新零售，并促进了零售新物种的大爆发，阿里巴巴、京东、万达等企业纷纷转型强势布局新零售，一场没有硝烟的战争一触即发。2.新零售是围绕着消费体验的零售革命，具有典型的女性主义特征，零售企业要学会玩场景、玩数据、玩情怀，打造有趣、有心、有爱的零售体验，未来，新零售能实现的消费愿景就是“所想即所得，所得即所爱”。3.用升维打击的思想，为零售企业给出一个“新零售之锥”的升维体验商业模式，即通过消费场景、数据赋能和会员营销三个维度的叠加组合打造极致的用户体验，并介绍了新零售时代升维体验的四种玩法。4.指出新零售吹响了第四次零售革命的号角，并预言未来的新零售终极形态是“云零售”，供应链和零售渠道将会实现云转型，未来零售企业的商业模式将是S2b。
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感(二)：2018年新零售进入实践环节！
马云说：“纯电商已死，新零售已来，变革超乎我们想象！” 新零售是毁灭过去，还是迎接未来？有人诚惶诚恐，如履薄冰；有人兴高采烈，跨步向前！回顾2017年，新零售已经人尽皆知，阿里巴巴、京东等电商巨头，银泰、王府井等传统零售商纷纷合纵连横，新物种迎来大爆发，各种新场景、新体验新鲜出炉。2018年新零售必然进入实践环节！
那么，什么是新零售呢？
当Amazon Go无人门店出现的时候，人们认为这就是新零售：无需排队，无需付款，拿货即走，极致便利。于是无人门店成了资本追逐的风口，潮起潮落，谁在裸泳？
当盒马生鲜出现的时候，大家又开始惊呼：这才是新零售的模板！于是它“四不像”的超市新型业态成了追捧的对象，成了零售业的“网红”。
……
纷繁的信息扑来，你会发现：其实，你根本不懂新零售！
新零售咨询和研究专家范鹏，在《新零售：吹响第四次零售革命的号角》一书中为我们厘清了新零售的概念，指出新零售是消费者赋能，新零售是供给侧改革，新零售是数字化革命，新零售是围绕着用户体验的零售革命。系统全面地介绍了新零售的“前世今生”，并诠释了以下一系列问题：
为什么新零售是“女性”？
新零售的商业模式是什么？
新零售时代大型零售企业有什么战略？
演变的必然吗——云零售和S2b的商业模式！
……
书中有很多新颖的观点，比如，书中这样介绍到新零售的性别问题。
零售到底是男的，还是女的？这个问题从来没有人问过，其实，它确实是个问题。至少，新零售一定是女的。
零售的特征呈现三种女性特征：追求叠加体验、重视情感链接、具有偶像情结。
可以说，新零售追求的体验式消费、强调性价比、注重社交化的情感交流等更为贴近女性的主流特征，因此新零售应该是女性！
书中这样新颖的概念还有很多，以回归零售本质的心态向7-11致敬，对阿里、京东等巨头企业的战略布局也一览无余。更为可贵的是范鹏老师对书中31个新零售背景下的商业案例进行了解剖式的呈现：
新零售样本盒马生鲜；
三只松鼠的投食店；
亚马逊和阿里巴巴的无人门店；
经营客户关系的孩子王；
大数据支撑的素型生活馆；
社交零售的领导者拼多多；
王府井百货的新零售转型；
跨界新零售的微信WeStore；
……
案例之丰富令人瞠目结舌！读完本书最大的惊喜则是让人看到了未来，让商家找到了2018年新零售的方向！本书提出了未来新零售的商业模式：
以消费者为主导的平台型供应链4.0的到来，云供应链主宰未来！
基于云计算形成的云零售终极形态，S2b的商业模式成为必然！
范鹏老师贯穿全书的思想便是“人-货-场”的“在线”，新零售就是以用户为中心，数据赋能下为消费者提供极致体验的实时“在线”的全渠道场景。
2018年迎面而来，我们以什么姿态面对新零售，我们对它能了解多少？
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感(三)：新零售就是围绕着用户体验的零售革命
马云说：“纯电商已死，新零售已来，变革超乎我们想象！” 新零售是毁灭过去，还是迎接未来？有人诚惶诚恐，如履薄冰；有人兴高采烈，跨步向前！回顾2017年，新零售已经人尽皆知，阿里巴巴、京东等电商巨头，银泰、王府井等传统零售商纷纷合纵连横，新物种迎来大爆发，各种新场景、新体验新鲜出炉。
那么，什么是新零售呢？
当Amazon Go无人门店出现的时候，人们认为这就是新零售：无需排队，无需付款，拿货即走，极致便利。于是无人门店成了资本追逐的风口，潮起潮落，谁在裸泳？
当盒马生鲜出现的时候，大家又开始惊呼：这才是新零售的模板！于是它“四不像”的超市新型业态成了追捧的对象，成了零售业的“网红”。
纷繁的信息扑来，你会发现：其实，我们根本不懂新零售！
在《新零售：吹响第四次零售革命的号角》一书中为我们厘清了新零售的概念，指出新零售是消费者赋能，新零售是供给侧改革，新零售是数字化革命，新零售是围绕着用户体验的零售革命。系统全面地介绍了新零售的“前世今生”，并诠释了以下一系列问题 。
这本书在消费升级和互联网技术催生第四次零售革命的背景下，系统性地解读了新零售的概念、特征和形态，并指出新零售就是以用户为中心，数据赋能下为消费者提供升维体验的实时“在线”的全渠道场景。详细介绍了在新零售时代零售企业如何重构商业模式，并通过大量案例进行全面精彩地诠释。主要包括以下内容：1.消费4.0时代到来，三大变革催生了新零售，并促进了零售新物种的大爆发，阿里巴巴、京东、万达等企业纷纷转型强势布局新零售，一场没有硝烟的战争一触即发。2.新零售是围绕着消费体验的零售革命，具有典型的女性主义特征，零售企业要学会玩场景、玩数据、玩情怀，打造有趣、有心、有爱的零售体验，未来，新零售能实现的消费愿景就是“所想即所得，所得即所爱”。3.用升维打击的思想，为零售企业给出一个“新零售之锥”的升维体验商业模式，即通过消费场景、数据赋能和会员营销三个维度的叠加组合打造极致的用户体验，并介绍了新零售时代升维体验的四种玩法。4.指出新零售吹响了第四次零售革命的号角，并预言未来的新零售终极形态是“云零售”，供应链和零售渠道将会实现云转型，未来零售企业的商业模式将是S2b。
其中几个主要主要观让我受益匪浅：
消费变革、渠道变革、技术变革三大变革催生了新零售，新零售呈现出典型的“女性主义”特征，消费者追求产品、服务和消费的叠加体验，为了虏获“女性主义”的消费者，要打造有趣、有心、有爱的升维零售体验。
在新零售时代，零售企业要有一种“升维打击”的思维模式，通过打造消费场景，利用数据赋能，强化会员营销，零售企业要学会玩场景、玩数据、玩社群，打造一种三位一体的升维体验商业模式。
新零售吹响了第四次零售革命的号角，未来的新零售终极形态是“云零售”，供应链和零售渠道将会实现云转型，未来零售企业的商业模式将是S2b。
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感(四)：新零售的新未来
对于零售企业来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
这是中国传统商业史上最波澜壮阔大洗牌的时代，我们正在目睹曾经辉煌的零售巨头，如今却步履维艰，如履薄冰，甚至九死一生。不可一世的沃尔玛曾经每开一家店就会形成“五公里死亡圈”，即有沃尔玛门店存在的方圆5公里内其他零售业卖场都无法生存，现在这“死亡圈神话”也有了“裂痕”，沃尔玛也开始迎来史上最严重的关店潮，单2017年上半年就累计关店17家，创六年来新高。乐天玛特五年亏损30亿，目前在华90%的门店处于停业状态；卜蜂莲花入华20周年，由曾经最高净利润5.37亿到连续五年亏损累计超11亿；年销售一度达180亿的零售巨头新一佳以负债10.8亿宣布破产······
转型找死，不转型等死，毫无疑问，零售行业面临着冰火两重天的境况。
2016年中国电子商务交易额22.97万亿元，同比增长25.5%，网购用户数量达到4.67亿人，网购渗透率达到63.9%；单天猫双11全球狂欢节当天交易额就突破千亿元，达到1207亿元，覆盖235个国家和地区，一举创下全球零售史上的奇迹！预计2017年中国电子商务整体交易规模仍将达24亿元，增长16.7%。电子商务猛于虎，一步步蚕食着线下零售的市场份额。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。
商业逻辑的改变，消费升级的拉动，场景革命的推动，新技术的横空出世，催生了新零售。新零售呈现出典型的“女性主义”特征，消费者追求产品、服务和消费的叠加体验，重视情感链接，具有偶像情结。为了迎合女性经济的崛起，虏获“女性主义”的消费者，零售企业要学会玩场景、玩数据、玩情怀，打造有趣、有心、有爱的升维零售体验。在新消费时代，要有一种“升维打击”的思维模式，通过打造消费场景，利用数据赋能，强化会员营销，打造一种三位一体的升维体验商业模式，大量零售企业围绕着这样的商业逻辑重构自己的商业模式，大刀阔斧地开启了转型之路。于是，永辉超市通过超级物种的优质生鲜加工来强化场景体验，宜家家居开始用美食俘获忠实的会员。于是，素型生活馆用阿里巴巴的大数据来选址、装修、布局和进行商品的品类管理，优衣库通过APP来触达消费者和提升购物效率······
未来的零售都会是云零售，都是S2b的商业模式。
新零售未来的进化方向就是“云化”，一方面，前端的零售终端演变为体验中心和数据采集的触点，也就是b，在这里实现与消费者的互动和“嬉戏”，也在这里实现消费数据的采集和交易的触动。另一方面，后端的供应链成为一个超级数据中心和资源平台，也就是S，首先数据在这里集合并运算，计算的结果再传送到前端；其次，资源在这里调配，基于对消费者画像和需求挖掘，高效地整合资源满足多样化的需求。后端对前端是一种赋能关系，通过后端S的数据赋能和资源调配，让前端b成为一个有趣、有心、有爱的完美终端，让消费者乐不思蜀、爱不释手、欲罢不能。零售大咖也开始用行动来定义未来，阿里巴巴推出零售通赋能百万“夫妻店”，京东集团也构建京东新通路升级小终端，国美Plus发起“美店计划”以“社交+商务+利益分享”的模式赋能中小店。
本书步步高集团董事长王填先生等力荐
围绕着以上的令人匪夷所思现象进行系统化的解读和剖析，通过严谨的理论、详实的数据、丰富的案例，展示零售企业如何运用升维打击方法，设计升维体验的商业模式，并尝试告诉读者，“升维体验”就是新零售的商业模式。具体来说，本书沿着以下的逻辑展开：第一章介绍在消费变革、渠道变革和技术变革的背景下，催生了新零售，造就了零售新物种的大爆发，并给出了新零售的定义及内涵。第二章通过探索日本零售的精髓，回归零售的本质，用一种新的视角解读新零售的新特征，并分析了新零售未来的发展格局。第三章聚焦于零售企业的转型，提出了转型的道、法和术，并分析了传统企业的转型路径，并全面解读了阿里巴巴、京东、万达三巨头的新零售战略布局。第四章创造性提出了新零售升维体验的商业模式，介绍了四种升维体验的玩法，并分别通过丰富的案例，理论联系实际进行模式全方位解读。第五章诠释了新零售将吹响第四次零售革命的号角，并大胆地预测了新零售未来的形态就是云零售，商业模式就是S2b。
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感(五)：关于新零售的一本诚意之作！
诚如作者所言，“对于零售企业来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”因为，新零售的兴起，已经是正在发生的未来。但是，“新零售”绝对不仅仅是在零售领域的变化，而是又一次大变革的序章。这本书从时下大热的“新零售”的视角切入，有相对完整的逻辑体系，有让人侧目的新鲜概念，有比较落地的方法论，的确可以算的上是当下鲜有的诚意之作。
“新零售”的概念自从被提出以来，就受到学界和媒体的追捧，并进行着五花八门的解读。范鹏在书中不仅厘清了新零售的定义，诠释了新零售的内涵，并大胆地提出新零售的性别是“女性”，具有典型的“女性主义特征”；而且还从商业模式的角度，给出了传统零售企业在新消费时代的“新玩法”。既有理论的“高度”，又有实践的“深度”，值得一读！
其实，在马云提出“新零售”的概念之前，to C市场的变化万千已经呼之欲出。原来胸有成竹的流量电商惊讶地发现，他们的“带头大哥”已经吹响了自我革命的号角。难道，又一轮的商业逻辑迭代已经不期而至？
互联网商业世界分为需求侧的“商业互联网”和供给侧的“产业互联网”。前者是从零售终端向上游延伸的若干环节，负责挖掘用户需求“形成订单”，最典型的就是B2C、C2C电子商务、O2O服务、在线消费金融等等to C业态；后者是从研发、设计、采购、生产向下游延伸的若干环节，负责组织资源“实现订单”，最典型的就是B2B大宗电商、工业互联网（工业4.0）等to B业态。当然，两者之间并不是泾渭分明的，反而是有若干的联系，互为影响。甚至，也有一个在线平台打穿两段的C2B、C2M业态。
所以，如果从这个结构去看互联网商业世界，就会发现很多事情是如此有趣。2015年，不少人大呼产业互联网的风口即将来临，后来看到的却是无数倒下的B2B和C2M。大量事实证明，一来产业链“水太深，做不透”，二来有的商业逻辑根本就是错误。2016年，正当大多数高呼消费互联网的“格局已定”，大流量入口之外再无风口（除了摩拜这类“现象级”商业模式），却发现IP电商、社群电商、新场景电商悄然兴起，马云也高呼“新零售时代来临”。
在经济学领域，对于“需求引致供给”还是“供给引致需求”，一直都存在争议。但我坚信，在互联网时代，“需求引致供给”是必然的真理。道理很简单，消费端用户的力量崛起了，他们手握财富、信息对称、面对丰饶的产品，他们已经成为真正的“上帝”。正因为如此，不少投资机构才“死赌消费升级”。
于是，一连串的连锁反应开始发生，从“商业互联网”蔓延到了“产业互联网”。“消费变革”导致了“渠道变革”，去中心化、去中介化成为了大趋势，一两个平台充当流通环节，原来的深度分销模式已经一去不复返。“渠道变革”又导致了“生产变革”，大规模定制成为了先锋企业的进化方向，当用户需求直连供应链，“0成品库存”成为了可能。一切都在变，从用户手握鼠标开始，整个供应链条就必须开始重组，才能跟得上用户点击鼠标的速度。
如果说，用户是那个解互联网商业逻辑难题的“题眼”，那么，用户究竟怎么了？毫无疑问，必须要窥视零售端才能发现其中玄机，而范鹏这本书就是要给出这个答案。
在我看来，这本书有若干精彩的地方都切中了时代的节奏，值得细细品读。这里列举三点：
其一，书中提出，“新零售是围绕着消费体验的零售革命，具有典型的女性主义特征”。这个定义我很赞同，在我2014年出版的《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》一书中，就提出“体验感”是互联网时代所有商业模式的终极目的。而范鹏更详细陈述了这种体验感，将用户的诉求定义为一种“女性主义特征”，这是非常准确的。其实，在这之前也有人提出“湿营销”、“右脑时代”等概念，无非是说明感性的要素在消费环节会越来越突出。但范鹏用“女性主义”来隐喻变化，认为新零售是“玩场景、玩数据、玩情怀，打造有趣、有心、有爱的零售体验”，概念上无疑更有穿透力。
其二，书中认为，“用升维打击的思想，为零售企业给出一个‘新零售之锥’的升维体验商业模式，即通过消费场景、数据赋能和会员营销三个维度的叠加组合打造极致的用户体验”。这个解释也很贴切，互联网连接万端，让企业能够由“卖产品”升级到“卖解决方案”，升维攻击是必然的，而用户需要的也正是“解决方案”。这里，范鹏实际上将新零售解释为“温度+理性”的混合体，温度是消费场景和会员营销，而理性则是数据赋能。当然了，三个路径之间也有交融，共同支撑了一种立体的解决方案。
其三，书中没有仅仅就新零售而谈新零售，而是看到了后端供应链对于消费场景的支撑，探讨了时下热门的S2b模式（实际上完整应该是S2b2c）。零售不仅仅是个场景，更是后端柔性供应链的强力支撑。只有这条柔性供应链才能“赋能”于c，为c提供极致体验。我将新零售说成是“大变革的序章”，正是基于这个原因——产业互联网和商业互联网是浑然一体的。当然，范鹏在这里将后端的柔性供应链总结为“超级数据中心和资源平台”，也是可圈可点的。我在2016年的《云组织》一书中，就提出资源的在线“云化”是必然趋势，只有这样，组织才能延展到整个供应链范畴，供应链才可能柔性。
总之，这本书从时下大热的“新零售”的视角切入，有相对完整的逻辑体系，有让人侧目的新鲜概念，有比较落地的方法论，的确可以算的上是当下鲜有的诚意之作。具体还有哪些精彩，这里就不一一赘述，留给读者们去发现了。
《新零售：吹响第四次零售革命的号角》读后感(六)：什么是新零售
新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。新零售是以用户为中心，数据赋能下为消费者提供升维体验的实时“在线”的全渠道场景。三大变革催生了新零售：消费变革、渠道变革、技术变革。
新零售不是新业态，不是O2O，不是C2B。
1.新零售是消费者赋能：以消费者的需求为出发点；选择成本更低、效率更高。
2.新零售是供给侧改革：全渠道、去库存、智能门店。从供给侧结构的角度来看新零售=线上（云平台）+线下（门店或制造商）+智能物流（高效供应链体系）。
3.新零售是升维体验：提供产品、服务和体验的综合零售模式。新零售时代消费者可以买到高性价比的产品。新零售还可以让消费者享受到“记名消费”的会员体验。
4.新零售是数字化革命：消费者数字化、终端渠道数字化、营销数字化。
7-11的秘诀
（1）极致的单品管理
所谓单品，就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。对一种商品而言，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。单品管理模式就是将商品管理的重点直接放在所经营的每一个具体的商品上，通过细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向、库存和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的数量和时间。
在传统零售中，通常强调某一品类的销售量，商品都是按品类划分，例如饮料划分成碳酸和非碳酸品类。7-11对单品的管理极为精细，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理的，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论。根据销量、顾客的喜好把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握了商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。
当然，实现如此精准的前提是需要实时数据的“热备份”。早在1982年，7-11便是全世界第一个在零售行业的市场营销中应用了POS系统的便利店，随着信息科技的发展，POS系统单品管理上的功能也不断更新完善。通过信息系统对某一单品的毛利额、进货量、库存量、周转率等重要数据进行销售信息与趋势的分析比较，实时调整商品结构，逐步淘汰业绩较差的商品，力求最高程度满足顾客需求。在7-11每个经营者眼里，每一条数据都是“宝藏”，通过深入挖掘数字信息，准确把握一天中不同时间段、不同天气以及其他影响消费者需求变化的信息，形成了“应该卖几个”的新的订货理念，并根据这一信息安排订货。如今，7-11便利店的店员如果看到某一种商品缺货，首先想到的不是“订一箱”而是“订几盒”。
此外，他们还会分析天气信息来进行精细单品管理，通常每天收集气象报告数据五次，天气数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气状况。例如他们发现甜甜圈的销量实际取决于天气：下雨天还是大晴天、天热还是天冷等，天气因素甚至会影响巧克力口味、奶油口味和普通口味的甜甜圈销量的多少。
正是通过这种精细极致的单品管理，7-11便利店把库存控制到最低程度而又不至于缺货，把利润提高到了最大值。作为日本国内零售行业的冠军，单店销售额远远高于其他便利店公司。在中国成绩也不错，曾获得“年度中国便利店单店销售奖”，它在北京最好的一家店一天销售额为6万元，此外还有18家店的日均销售额在4万元以上。和它一起参加评选的，有外资的全家、罗森等，以及本土的全时、美宜佳等。
（2）JIT（Just In Time）的精益物流
极致的单品管理对物流配送要求极高，完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。JIT物流配送的特点是少量、多次、迅速，这对整个物流配送体系的效率和准确度要求极高。新鲜、及时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点，它建立的JIT物流配送体系，还成功削减了相当于商品原价10%的物流费用。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅20平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达300~500多种，所有商品必须能通过物流配送中心得到及时的补充。这种多品种、小批量、高频率的物流特点需要高效的共同配送方式，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。
7-11的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度，早上3—7点配送前一天晚上生产的一般食品，前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，则在早上8—11点之间完成配送，当天上午生产的食品，在下午3—6时送到。对于特殊要求的如冰激凌就会绕过配送中心，由配送车直接从供应商那分为早中晚三次分别配送到各家店铺。除此之外，为做到供货的万无一失，还特地定了一个特别配送制度，即当预计第二天天气变化导致需求量急剧增加时，配送中心就会动用安全库存对店铺进行紧急配送。为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，以一个包括170~180个店铺的配送小组为例，整个物流活动时间大约4小时，具体分解如下：一家便利店备货时间65秒，搬运时间花费5~6分钟，从点货分拣到结束15分钟，等等。每一个流程精确到分甚至到秒，真正意义上实现了Just In Time。
最值得一提的是7-11的食品配送，目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。7-11的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此食品的物流是“根据温度管理”的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，根据产品不同的特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等，四个温度段进行集约化管理。
从便利店方面来说，实施JIT的共同配送可保证商品的新鲜度，减少库存储量，增加商品品类，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本，实现了单品管理。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低，同时，随着配送店铺的不断增加，规模效应越来越明显，其物流成本也越来越低。
此外，7-11公司还提供联机接收订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化，信息技术系统是提高运营质量的强大后盾。信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化。先进的信息技术系统可使7-11对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立强大的合作网络，可以极大地提高供应链以及便利店的运营效率，加快订单流动。
7-11便利店凭借高效的物流配送系统，成功实现了物流的低成本、高效率，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位，是便利店业界的成功实例，其物流配送方略对我国便利店发展有着深刻的借鉴意义。
（3）小而全的共享生态
便利店的商品价格一般都要高于超市，无法依靠大量销售商品在日益激烈的竞争环境中取胜。因此，拓展便利店连锁网络的附加值，才是生存和发展的关键。7-11通过为社区居民提供多种服务来提升自己的形象，便利居民生活，因而被顾客称为“贴身保姆”。
麻雀虽小，五脏俱全。在日本和我国台湾地区，每家店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的定制产品和服务。除了提供新鲜饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还利用自己遍布的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务、送货上门服务、旅馆预约服务、彩票代售等，还设立了ATM取款机，有的甚至可以进行小额贷款服务。在日本某些地区，还提供人性化的免费服务，跟当地政府和警方合作，共同致力于维护社区安全和谐，警方通过便利店公布交通情况、晚间未归以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11其实是打造一个共享经济平台，既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购的平台。通过这个平台将每一个碎片的、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚起来，最后形成高价值的流量变现。
7-11通过提供多元化的便民服务项目，不仅方便了社区居民的生活，还为自己的销售网络增加了巨大的附加值，可谓一举多得。
（4）快速迭代的产品策略
与其他便利店企业在商品上一成不变相比，7-11便利店力争在所有商品上实现一定程度的差异化，这种差异化可以体现在商品类别、陈列方式或者销售时间上。日本7-11总部提供的SKU有4800种，单店销售单品2800个，60%以上是自营的，日配、非日配、加工食品等。每周会有100种新品进行推荐，每年的更换率是70%，这反映了快速响应市场的能力，也不时给“喜新厌旧”的顾客新奇感。还有专门的员工试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种。一旦发现口感和质量等问题，马上让专用工厂进行改善，不适合上市的产品坚决不推向市场。
同时，7-11还坚持持续开发自有商品，丰富产品线，不断的变革创新，独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码。7-11甚至愿意花一年半的时间研究消费者的口味，开发出独具美味的炒饭。在以顾客为中心的思想指导下，推出的10款三明治已经有5款在美国美食学会获得了最高奖。
此外，基于个性化需求，不断地推陈出新，针对单身族积极开发了御饭团、迷你火腿、小袋洗洁剂等产品；针对加班族，有专门的夜宵、零食产品；针对年轻人，迎合追求时尚还力求营养均衡、美味、低脂肪等诉求，推出冬瓜仙草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。总之，作为一家便利店，在新产品开发上根本停不下来。
自有商品的优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般的商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己的店里售卖自有商品，凭借自己的品牌信誉，无需再支付额外的营销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特殊地位，比如将其摆放在更为醒目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。
在零售业中，自有品牌业务既可以实现差异化竞争，又有助于改善经营业务的利润情况。7-11旗下的各线自有品牌商品占总销售的份额已达到20%，这一水平几乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性强，而且利润率很高，这也是7-11净利润率远高于同行的秘诀之一。
（5）精益求精的单店赋能
7-11总部给各分支点提供了IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能和金融赋能等。不仅协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持；还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备，指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。
通过门店信息系统，一天收集三次所有商店的销售数据，云端处理器在20分钟内完成资料分析，帮助门店实时调整售价、供货以及促销活动等。基于数据挖掘，总部每月向分支店推荐80种左右的新商品，使经营的商品经常更换，每3天就要换15~18种，商品淘汰率为70%，很好地适应了市场的变化。总部还专门设置了OFC（营运现场指导）的专员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，帮助这些门店一起成长，他们一周到店两次，每次停留指导3~4小时。铃木先生过去每周亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。不仅如此，持续不断向店铺提供质量上乘、深受消费者欢迎的商品也是后台一项重要的职能。
此外，在经营者赋能方面，小到从标准化的寒暄用语、结算时的待客行为等，大到进货和陈列管理、库存分析等都有SOP（标准操作程序），并且会持续进行培训和手把手辅导。尤为值得一提的是它的陈列指导，基于对消费者心理学的深入研究，很多陈列方式已经成了行业标杆并引起蜂拥而至的学习。例如中间价格陈列法，通过陈列三种相似产品，利用价格区别，来打造“中间价格”产品，使其成为热销品。铃木先生认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。打个比方来说，同一个品牌的面膜，店铺中陈列39元和79元两种价位，理所当然，39元的面膜比79元面膜销售得好，但当加入109元的脱毛膏时，79元的面膜则成了三种商品里最畅销的。
总部对单店持续赋能的结果是，7-11单店的经营效益全球第一。单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万元人民币，日均销售超过人民币3.8万元，基本上是中国同行的10倍以上。
日本的零售至少给了我们三个启示：一是把用户体验做到极致，无论是购物便捷性，还是人性化服务；二是重视数据的应用，从数据中挖掘消费信息；三是要发展自己的粉丝群体，让消费者成为自己的代言人。
传统零售以商品的整合调配为核心，而不以消费者集合为运营核心。新零售=商品×人²，新零售是通过商品来经营人，商品是建立与人的关系，经营人是新零售运营模式的核心。