企业生命周期读后感1000字

　　《企业生命周期》是一本由伊查克·爱迪思著作，中国人民大学出版社出版的平装图书，本书定价：68.00元，页数：452，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《企业生命周期》精选点评：

　　●每个阶段都有各自的问题，管理者是否能意识到以及在各阶段的管理转变及其重要。更多是容易忽略长期利益只重视眼前利益，将公司带向灭亡。创新才是创造长久利润的唯一源泉

　　●力推的投资 考察企业的发展规律

　　●无论是人或组织，从时间线来看的生命周期阶段都会涵盖：孕育、婴儿、学步、青春、壮年、贵族、官僚、衰退等阶段。当然，在每个阶段都可能发生“夭折”的悲剧。要确保每个阶段都健康成长，就需要自我管理的四大功能-P（目标管理）、A（行政管理）、E（创业精神）、I（整合能力）-在生命周期的各个阶段因地制宜的协同发展。就像拥有健全人格的人会感受到更多的幸福一样，PAEI有效整合的企业才能真正实现基业长青！

　　●啰嗦，对这类方法论保持怀疑。

　　●第一部分略显冗长枯燥，从第二部分开始精彩起来，最后一章的最优路径颠覆了全书介绍的典型路径，很有意思。

　　●和同事们共读。很有点教科书的意思，正好是这个阶段需要的。做了大量笔记，可学以致用。

　　●整书分三个篇幅 一相当冗长 二精华 三是作者另外一本书的概括 翻译不精准满分5分的话值3分 给四颗星 读的第一本企业生命周期的书籍很有启发 打开了一个管理公司的新视角 很有收获 ☀️

　　●乍看肤浅，其实挺深刻

　　●PAEI健康的企业，在短期和长期内都能保证效益和效率

　　●我发现我能预料未来的问题，这很像抚养孩子。对于第一个孩子，每个问题都是危机事件。而第五个孩子的成长过程几乎全靠他自己。由于事先已经知道会出现哪些问题，所以就不会那么担惊受怕。祖父母由于见多识广，往往比父母更从容不迫。“别管他，他自己会解决的。”他们总是这么说。正如那些养育过很多孩子的祖父母一样，我曾经与几百家公司一起工作过。 使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正式承诺（信念）。 和在孕育期一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才逐渐垮掉的。 开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边了。

　　《企业生命周期》读后感(一)：门外女汉子觉得非常赞…

　　爱迪思是企业生命周期理论创始人，可能和长期从事企业咨询有关，他的叙述不像专职书房研究的学者专家那样难懂，整个周期的划分用拟人通俗的语言阐释。 但是完全门外汉的我也只能非常粗略地get到他思想的一点点轮廓。 第一篇周期划分是铺垫，第二篇组织行为分析和第三篇企业诊疗更多直戳槽点，让人忍不住将实际工作中的情况对号入座，并同时深深佩服爱迪思对现实如此鞭辟入里的洞察和总结。对企业组织、领导风格等，“人”“事”“物”的分析都给人豁然开朗的感觉，许多独创性的工具也非常牛掰…PAEI组合、正常问题异常问题、机械意识和有机思维、创始人陷阱、家庭陷阱等都印象深刻。 再一次感到“真佛只说家常话”，随处是将管理知识用于家庭子女抚养等的纯熟例子。真是到了炉火纯青的化境呀。 最后还附有企业诊疗和案例。 总之，非常棒的书，经典就是经典呀。 2018.5.13晚

　　《企业生命周期》读后感(二)：第一场阅读后记得的关键要点（还需再反复研读）

　　一、企业有不同生命周期，孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、衰退期，在不同生命周期阶段有不同表现和需求。

　　二、PAEI分别代表其中管理风格，

　　1-P是目标导向，代表短期效益（一般是中间的任务）；

　　2-A是行政管理，代表短期效率（一般是规则制度，怎么做）；

　　3-E是创业精神，代表长期效益（一般是出发点，为什么做）；

　　4-I是整合能力，代表长期效率（一般是使命愿景，促成资源往一处）

　　在不同阶段不同管理风格的出现或搭配在企业运行中起效用促成企业的不同生命周期，或者说在企业不同生命周期中要关注不同风格的搭配融合。

　　三、影响企业生命周期的为四个要素：管理者心理年龄、相对市场份额、管理风格、组织结构。

　　四、解决企业问题思路：首先判断企业目前所处生命周期阶段，问题的关键点在于四要素中哪一个，还需要关键人物的支持，资源的调动配合。

　　《企业生命周期》读后感(三)：更像一本工具书的管理学经典

　　

爱笛思的《企业生命周期》更像一本工具书的管理学经典，拿着书中给出的分析框架，对于各类公司的生命阶段就一目了然了，防微杜渐、一叶知秋。比如企业成长期的特征 VS 企业衰退期的特征

1.公司内个体的成功源于承担风险 Vs 公司内个体的成功源于规避风险

2.预期超过结果 Vs 结果超过预期

3.资金紧张 Vs 资金充裕

4. 重功能，轻形式 Vs 重形式，轻功能

5.员工关注为什么做以及做什么 Vs 员工关注怎样做以及谁做过

6.员工因贡献而被留在公司，而 Vs 员工因其个性被留在公司，

7.只要没有明令禁止 ，一切事情都是许可的 Vs 除非明文准许，否则一切事情都被禁止

8.问题即机会 Vs 机会即问题

9. 营销和销人售部门最有话语权 Vs 会计、财务和法律部最有话语权

10.一线和人员具有决定话语权 Vs 行政部门具有决定权

11.责任大，权力小 Vs 权力大，责任小

12.管理成就公司发展 Vs 公司发展倒逼管理变革

13.管理产生动力 Vs 管理依靠惯性

14.领导层的变革能带来公司行为 Vs 公司行为的改变依赖于制度的变革的改变

15. 公司为创造价值而存在 Vs 政治上的小动作主导决策过程

　　《企业生命周期》读后感(四)：视角独特的管理学书

　　

这本书把企业的发展阶段和人类和生物这样的生命体做类比，然后把企业的生命周期分成了十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。然后针对每一个阶段，都做了比较详尽的分析。比如在这个阶段应该如何安排组织结构，重点发力什么方向，都做了一些分析和说明，读起来还是比较有启发的。

我个人觉得这本书有几个比较有意思的地方:

把一个公司和人类的生命周期类比，不同的阶段需要重视不同的特性。 把公司按照效益效率和短长期分成了四个象限，叫做PAEI。在不同阶段不同维度的优先级是不一样的，作者做了一些系统性的拆解。( P(执行) ==> 短期效益； A(行政管理) ==> 短期效率；E(创业精神) ==> 长期效益； I(整合) ==> 长期效率）

比如在孕育期的公司，就必须要关注E，所谓paEi，不断探索公司长期效益的方向，作为公司发展的基石。 如果一旦公司开始正常运营，进入到了婴儿期阶段，P就更加重要，变成了Paei，因为这时候必须通过提高执行力，来确保公司可以活下来，E代表的长期理想要让位于活下来的愿望。 而在公司再进一步发展，公司就要进行行政管理A，制定规章制度，提高短期的效率。之前公司可能是创始人的一言堂，这时候要让位于行政管理的规章制度，让制度来代替人做决定。有点类似于“自律”之于人的作用 如果PAE都发展好了，进入壮年期和稳定期，公司规模也会随之进一步的扩大，这时候就要开始整合以及塑造企业文化，也就是I，提升整体公司内部效率和文化。

当然这里只是很缩略的介绍了一些大概的情况。这本书整体上还是一本比较不错的管理学书籍，提供的视角是一个公司从零到一的分析视角，相对还比较少见。更多的管理学书是在思考在一个成型的公司下如何更好的具有效率。

更大的启发是，公司在不同的阶段，战略发展方向也是有侧重点的。这个和个人工作做事等等都是一样的。

　　《企业生命周期》读后感(五)：企业生命周期

　　我发现我能预料未来的问题，这很像抚养孩子。对于第一个孩子，每个问题都是危机事件。而第五个孩子的成长过程几乎全靠他自己。由于事先已经知道会出现哪些问题，所以就不会那么担惊受怕。祖父母由于见多识广，往往比父母更从容不迫。“别管他，他自己会解决的。”他们总是这么说。正如那些养育过很多孩子的祖父母一样，我曾经与几百家公司一起工作过。

　　使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正式承诺（信念）。

　　和在孕育期一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才逐渐垮掉的。

　　开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边了。

　　倘若公司长期受到外人的干预，创始人就不会再把公司看作自己的孩子了，就会放弃这个公司了。而一旦没有了创始人的承诺，公司就会枯萎以至最终死去。

　　学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正是他们个人的英明独断才造就了婴儿期的成功。

　　创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。

　　当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求作出战略层面的最初决策时，就是分权。

　　悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求。

　　如果你的公司正处于壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉。

　　衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界变化都懒得作出回应时，他就真的开始变老了。一个人的心境发生变化，这种变化最终会反映在身体及其机能上。

　　在公司将要离开壮年期时，它们的表现仍然像壮年期一样，只是自我改进和寻求变化的动力已经不在了。

　　处于壮年晚期/稳定期的公司在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去那种推动力量——变化和创造新事物的欲望。这一阶段的公司饱尝一种消极态度的危害：“如果没坏，就不用修。”公司失去了创新创业精神，也失去了将它带入壮年期的变革热情。

　　在壮年晚期/稳定期的公司不愿再冒任何风险，销售额在继续增长，但是由新产品创造的收入却在下降。创业精神日益消失。如果公司中的创业精神消失，公司满足顾客不断变化的需求的能力也将受到影响。

　　在壮年晚期/稳定期，权力中心正在转移。负责财务和法律的高管权力越来越大，考核取代了一切，因为新的权力层认为其他方法都是“概念上的不准确的思维方式”，唯有考核最清楚可靠。

　　人类衰老的最初征兆不是行动的迟缓或者器官的老化，衰老始于心态和人生目标的变化。

　　随着衰老，精力越来越不足，是因为越来越多的精力被用于内部，即努力把要瓦解的部分整合在一起。当精力消耗在内部时，用于对外的精力就会减少，因此承担风险的意愿也会降低。

　　创业型公司通过增加销售来获取利润，管理型公司则通过压缩开支来获取利润。创业型公司问：“我们还能再做些什么？”而管理型公司则问：“我们能少做些什么？”

　　为什么形式会取代功能呢？为什么形式的边际效应不断下降还始终不断增长？这是因为与实施功能相比，人们在情感上和心理上更容易接受执行形式。