下一个倒下的会不会是华为经典读后感有感
《下一个倒下的会不会是华为》是一本由田涛 / 吴春波著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58.00，页数：352，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(一)：几点感想
2015年参与华为校招时发了这本书，最近因孟晚舟事件才想起来读。几点感想：
1、以公司论，华为是一家伟大的公司。
2、以个人论，仍然不喜欢华为的奋斗者文化。但中国作为落后者，没有如华为这样推行奋斗者文化的公司，是否能实现对于发达国家的追赶甚至超越，恐怕是不行的。
3、先僵化、后优化、再固化。“先僵化”一点，是华为的管理智慧。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(二)：好奇心那么大，分析偏辟入理 越读越有滋味 初级高级管理梳理思绪可参考的好书
系统阐述华为成长中企业管理的成长成熟。有些章节过分繁琐，词藻不乏“公关”之嫌，但是不得不说对于我这种刚涉世不深的管理层。借助此书去梳理企业生存的理念，以及借鉴华为的危机意识 进行自我批判意识等提供了很好的思考点。对于未来企业发展的预言也很有见解。我们不乏人，但是未来必将是智能型，服务型的企业拔得头筹。任正非强烈的个人管理才能，也让敬佩不已，2016第9本书，推荐，四星。好书必然要多读重读。才能见真章
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(三)：典型标题党式长篇抒情散文
这是一篇典型标题党式长篇抒情散文，基本上从堆积的文字上找不到重点，是任正非的抒情赞歌么？常常出现作者描写和某某人在某某高级西餐厅的自视甚高的见解与优越感，真搞不清楚这种优越感从何而来；在高铁的路途上花了大约八个小时读完，其中有时真读不下去，散漫的、无篇幅的大段大段抒情只能略阅而过，期望它能带来一点思维的冲击，但很遗憾这本书没有带来一点点思维的撞击；作者甚至连IPD、ISC都没写清楚是怎么回事；最后只能说这本书不值得一读，浪费光阴。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(四)：守天下与打天下
书的开篇，引用了很多名人的推荐，都是大加赞赏的。不能说这些大咖都是昧着良心说话，只能说他们都是从守天下的角度看这本书，所以他们可以心平气和地品味其中的韵味，觉得颇能引起共鸣。
而更多的读者，是想把这本书当做一本武林秘籍，记载了具体的招式，可以以一敌百。但是得到的却是一本心法。我们更多的是在打天下的人。
可是在打天下的阶段，是没有人来写传记的。写下来，也是一把辛酸泪，不只是压力，还有自己不愿意承认的，自己正在朝着连自己都厌恶的方向发展。
活下去，就是最大的指示。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(五)：评下一个倒下的会不会是华为
以前写的，有幸当时从华为高层直接获得赠书阅读，读完之后的读后感，然后却并未及时反馈回去。2015年11月25日写的。 当时是很用心读的，也是很用心写的。 需要写到140字，才能发表这个图片，那么，就拷贝一下以前写的凑字数。 －－－－－－－－－－－－ 其实还没读完，剩下一小部分。 经过和那么多的人沟通后，作者开始接触到华为深层次一些东西了（我没看过第一部）， 然而作者脑子里的东西太多，还没消化。所以虽然大纲有可圈可点之处，然而逻辑还是有点混乱，举例子乱七八糟，东拉西扯，完全会把人给绕晕了。然后稍微一停留，才发现所举例子完全可以用更简单的描述抓住重点让人一下子就明白。 据说无法用简洁清晰的话来阐述就是因为没吃透的话，那么作者没吃透。不然，就是作者文字的功底码字的逻辑性有待加强。 又或者是作者故意用难懂的逻辑和描述以显示其高深的功力？ 只想给2.5颗星。 －－－－－－－－－－－－ 我是很钦佩华为这家公司的！！！很钦佩任正非的为人，另外一个钦佩的就是我现在公司的德国老板了。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(六)：初识华为
上个月参加了华为在学校的实习生招聘宣讲会，提问被送了这本书。当时刷了一下豆瓣的评论，觉得不是太有趣就没有读。这周参加完华为的面试，结束最后在等通知。无聊又把它拿出来读了读。
果然不是很有趣。华为是一个很有故事的公司，作者写差了。
作者在自序里面提到，写第一本书之后，在华为人内部没有受到好评，所以有点受伤，于是重新写了第二版。然而读了第二版以后，我认为还是显得结构不明晰，章与章之间重叠的部分太多，第二章明明讲的是奋斗者，还在与以顾客为中心纠缠不清。另外作者自己的观点太多，要么是强行总结，例如好好地讲事情，忽的就来“开放是华为的生存之基，发展之本”等等，或者是援引一些奇怪的观点，例如熵和热力学第二定律，但是解释又很生硬。其实华为的确很吸引人，身上的故事想必也很多。只能说作者没有驾驭好材料。
华为的与众不同在于华为的核心价值观，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持奋斗。”。“以奋斗者为本”，华为并没有说以员工为本，而是说“奋斗者”。这点大概是最让我印象深刻的一点吧。公司员工在入职的时候都要签署一份”奋斗者协议“，自愿放弃休假，加班没有加班费（这一点我也在面试的时候以为秘书姐姐那里得到证实，她晚上五点半的时候在布置六点半的会议室，晚上六点半到八点半还有一场会议）。
华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。...怎么可能会在很短的时间，每周工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？...每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人。
任正非的这段话，看得出来是真有感触。这段话我是十分认同的吧。Great demands everything。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(七)：华为还能活多久
文章框架
第一章：以客户为中心。讲了华为在创立的前20年里，遇到的各种困难（政府支持差，国外竞争对手太强，任正非只是个技术军人没背景等），也有很多被抓住的机会（选择深圳创业，在外强玩资本把自己玩死时，抓住了市占率）。不过任正非明白，不管曾经多么辉煌，企业总有死亡的一天，要思考如何让这一天来的慢一些，就赢了。最重要的是华为真正做到了以客户为中心。这里面的难点在于1如何解决客户的需求与自身技术的不平衡，2如何让全公司的人利益相同化大家一起努力（任正非用了股权激励，洗脑）
第二章：华为的奋斗。书中大量描述了华为人在早起创立的艰辛，我不是华为人，我对于在职人士与外部评论的夸张手法不做评价。不过确实有些部分看的我有些热泪盈眶，感慨自己不是这样有毅力的人
三四五六章是书的中心，但是观点有些混乱。
第三章，顺应时代去开放。讲了2003年与思科的纠纷，解决的细节并没有提到，用10年时间学习西方文化，这是华为国际化的积累。06年 胡新宇事件（25岁，死于脑炎，媒体称过劳死）让高管们意识到媒体的重要性，开始公开接触各种媒体
第四章妥协，，，
第五章灰度哲学，，，
第六章自我批判，讲了华为不可以关注历史成就，永远是现在的能力有多少，华为人的过去是张白纸
第七章之后是后注部分，讲了华为的变革论，理论东西太多，可读性不强。
解决的问题
华为未来会不会倒下？什么样的公司会像华为一样，至少这40年还是非常成功的？这两个问题本质上是一个问题。只需找到华为历史的困难及管理层是如何解决的，考虑现在的市场及公司情况
华为遇到的危机包括但不限于：1、创立初期，像蚂蚁一样穿梭在大象中，遇到的各式各样的困难，2、与思科的纠纷。3、市场部集体辞职/7000人辞职的改革时期。4、媒体恶意炒作胡新宇事件
读完本书，我认为华为的成功只要因为以下几点：
1、真正做到了“以客户为中心”的核心目标
2、以奋斗者为本，多劳多得，激励员工
3、当蚂蚁时狼性，当老鼠时灵活，当大象时妥协
4、管理人改革时决心强，职位与权力分开，健康经营
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(八)：华为的成功密码
华为天地，斜为是，正乃非，任由评说。
2015年，华为销售收入预计3900亿元，约合600亿美元。
当BAT等互联网企业炒得热血沸腾的时候，当有识之士竭力惊呼制造业是国家立身之本的时候，华为，这家通信行业的制造企业默默地用数字证明：不仅互联网企业可以在二三十年里成功，制造业也可以。
《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波以任氏特有的危机感，提示读者，一个企业的成功需要百倍的努力，而一个企业的倒下，或许只是稍不留神的疏忽。
1987年，深圳，任正非44岁，初创华为。在南方这片改革的热土上，华为在于制度改革的正向竞跑中脱颖而出。“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其他一无所有。”任正非如是说。然而，人是最大的财富，人是最大的资源。一个企业的文化基因源于领导人，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”这是任正非一以贯之的治企理念，在二十七年的华为奋斗史中，这一理念渗透在华为每一位员工的骨髓中。
以客户为中心。在弱肉强食的市场丛林法则中，华为的诞生，可谓强敌环视。幸好彼时的国内市场需求迫切，全球电信厂商瓜分市场，但自大，并不过多考虑客户需求。华为在极其弱小的条件下，抓住客户痛点，以近距离客户服务赢得客户。“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的源动力。”“客户重要，还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”在不断的自省与纠偏中，以客户为中心的理念被牢牢树立。“我们不能简单取悦客户，而应该从客户的立场出发，，坚持产品质量和创新底线，为客户的最终满意度负责，这才是可持续的发展模式。”华为“以客户为中心”的理念，并不只是停留在媒体和宣传的口号，而是真正落地的实践，并且随着市场、技术发展而不断与时俱进。“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是客户需求。”本着这一理念，全球各大电信厂商在自大、反应迟钝等种种积弊中重重倒下，华为逐渐壮大。
以奋斗者为本。企业的核心竞争力来自哪里？《不眠的硅谷》似乎给任正非某种启示，只有奋斗才有机会成功。这一点从华为初创开始就认识清晰。所以，“垫子文化”、“狼文化”无不体现着华为人的拼搏。“以客户为中心，只有奋斗才能成功。”如何能使成千上万的知识分子能够跨越民族、地域、文化、性格等各种差异，为着共同的目标而努力奋斗？共同的价值观和共同的愿景是联结他们的纽带。“工者有其股。”这个似乎由美国企业发明的员工激励制度，似乎并不是美国人独有的。华为成立之初，便建立了员工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了几百年前晋商的股权制度，总之，员工持股制度激发了华为人一起做老板，共同打天下的斗志。解决了物质力量，还要解决精神力量。发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的凝聚力；发过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。华为芯片公司总裁的评价，可能可以道出其中的奥妙：“公司不投机，加上理想远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在公司是不会占到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱引而出......”公司倡导的“赛马哲学”大概是保持华为人力资源最大活力的核心，从而保证了组织持久的动力。
开放。从初创到壮大，从封闭到开放，华为走过的是一条令人难以置信的心路历程。落后也是一种优势，因为落后，生存就是硬道理；因为落后，汲取外部的养分就总是显得那么迫不及待。由于无知，所以无畏。由于落后，所以也谦虚至谦卑，他们中的绝大多数人把世界当做一所没有围墙的大学，强迫自己每时每刻以开放的胸怀向外部学习，从语言到习俗，到饮食着装，一直到制度、思想、文化、技术......任正非鼓励和要求高层管理层和科学家：要以一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。地球村就是一个开放式的大学，处处有学问。
内部外部都要心胸放开。不要想到我，我，我，要想到地球，地球地球，要想到将来对地球有贡献，就感到很光荣了。
华为成长的二十七年，是任正非企业管理思想实践的试验田，是任氏哲学思想的成功，他用宗教式的文化撑大了华为人的心胸和远见；用顺应人性的机制激活了华为人内在的动力；用时时刻刻的危机意识刺激组织的肾上腺素，以“自我批判”在不断的自我颠覆中成长。更重要的是华为文化中以“灰度”哲学，诠释了中华民族五千年中庸文化，任何事物都不是绝对的，避免了偏狭的激进主义。
我以为，华为的成功密码在于把握了人性最根本的需求。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(九)：华为：以客户为中心的最好践行者
最近放在案头的是这本《下一个倒下的会不会是华为》，很多章节看了两遍。虽然书名有标题党的嫌疑，但通读全书，觉得正是这样的疑问或者危机感才成就了今天的华为。
书中的一个细节，华为已经成为超过思科的全球最大的通讯设备供应商，任正非还经常半夜惊醒，困扰的问题依然是企业发不出工资怎么办，经营不下去怎么办。这不禁让人觉得经营企业真是逆水行舟不进则退，也许距离危机和倒闭可能只是几个月甚至几天之遥。那些响当当的品牌说垮就垮，说没就没了，让人唏嘘不已。所谓猪养的太肥了，连哼哼声都没了。
怎样才能让企业走的更远？华为任总给出的答案是客户。
华为芯片公司总裁曾提到：老板创业时40多岁，带了一批20出头的大学生，他们比较单纯，老板给了大家一个最简单的学问——对客户好你才能好。任正非也在演讲中多次提到华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在。
2010年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，被正式确定为华为的核心价值观。以客户为中心，最朴素的道理，这似乎是常识，但能不能始终如一的贯彻就是企业间的分水岭。
01以客户为中心，就要谋定而图远
华为这么多年，一直没有上市，这样就避免了短期指标、规避了资本对企业的控制。因为资本是双刃剑，在给你资源的同时，也需要迅速且高昂的利润回报。
华为以10年目标规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走，资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。
02眼睛盯着客户，屁股对着老板
华为要求全体员工的都要市场为导向，以客户的需求马首是瞻，而不是上级或者老板。所以媒体上我们经常看到任正非没有专车，没有专职司机，一个人坐飞机，下了飞机和普通人一起坐摆渡车，出了机场自己打车去宾馆或会议地点。70多岁的人，依然保持这样的工作状态、这样的朴素和自觉，心里除了崇敬还是崇敬。
如果各级干部员工把服务好老板当成首要任务，估计就没有时间去钻研客户的事了。任何时候，和每个人一样，企业也要经常自问：我是谁，我从哪里来，我到哪里去——这些最基本的哲学问题能让人不忘初心，不被成绩冲昏头脑，以致迷失方向。
03长期做乙方，服务大旗永不倒
早在1997年，华为生产了第一台是自己的交换机，任正非在祝酒词中就讲到：华为文化的特征就是服务文化，只有服务才能换来商业利益。服务的含义是广泛的，不仅仅是售后服务，从产品的研发、生产和销售等各个环节无不需要服务。有一天我们不用服务了，就是要关门破产了，因此服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
20世纪90年代，服务的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。这也让我想起同仁堂的训条：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。服务就是要对客户好，要下笨功夫，日久见人心，因为客户的眼睛是雪亮的。
逆风执炬，必有烧手之患。客户的需求就是企业发展的风向标，华为能够发展壮大的，根本在于华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观，不是技术，也不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。共勉！
《下一个倒下的会不会是华为》读后感(十)：华为的成功可以复制
我常想，一个优秀的人身上总应该有许多值得普通人学习的地方；习惯、思维或者想法都有思路和方法值得推导并迅速复制，但自从唐骏的《我的成功可以复制》之后，再也没有人复制唐骏的成功。是哪儿出了问题？优秀的人身上的共性为什么无法迅速复制到普通人的身上？为什么那些优秀的人身上共有的属性都不能集结在一个有一个伟大的普通人身上？理论上，对成功的分析已经如此细致和数据化、模型化，为什么今天依然很难移植伟大人物的优点到普通人身上？这本《下一个倒下的会不会是华为》里用任正非的某些哲学思维解释了我的疑惑，且看华为和任正非是如何学习优秀品质又是如何运用在华为的品牌、服务和产品上的。
关于华为的书太多太多，滥竽充数者众，用汗牛充栋形容也不为过。许多作者根本就没有进入华为内部做访问调查，就随随便便在网上找几篇文章，几个报道就能洋洋洒洒几十万字的汇集成一本书，销量还不错。这种书对华为了解的人来说，一眼就看穿了。这本书有点不太一样，她从任正非的个人经历和企业管理哲学入手，一步步解开众多不为人知的华为之谜。
华为对外的学习能力最初是通过邀请世界著名科学家、管理学者、大学教授作为华为智囊团提供咨询、建议服务而体现现代管理哲学方式的，本书作者用符合一般学者和教授的思维方式在定义华为。作者近距离的接近华为EMT以及任正非本人，从而让外界很是猜疑的任正非的许多观点、行为在这本书里给出了精彩的论述，并进而运用华为的管理哲学、企业发展战略、企业流程管理等管理学的现实进一步分析华为的成功的更深层次的原因。这，能解释我对华为的很多疑惑。
这本书开始有个比较新的观点，是说任正非调动了绝大部分知识分子的积极性。第一次看到把华为的人群用“知识分子”这个词来形容和定义，至少在企业管理书籍方面很少见到。由于“知识分子”在中国历史发展中有特殊作用，这个词时而作为无形的奖励出现在大众面前，时而又作为批判的对象站在受刑台上，放在管理学上定义华为的工程师文化，我觉得某种程度是极大的褒扬。有思想的人向来难以管理，也很难调动他们的积极性，辛亥革命的时候中国的知识分子就有好几十波分支和意见，如何管理知识分子的团体？如何把他们的积极性调动起来？任正非做到了。
任正非个人的魅力毋庸置疑，从他的《我的父亲母亲》文章中我看到了他两个其他人很难学会的人生道理。他总结出了“饥饿”和“最大的自私是无私”成为然后华为成功的最重要的基石。关于无私，最经典和最有价值的论述来自的亚当·斯密的《道德情操论》，而任正非的“最大的自私是无私”思考则缔造了华为的“员工持股计划”，这一精神和财富的制度让越来越多的华为人紧密的联系了在一起，不论是被思科起诉，还是最困难要被出售给摩托罗拉的时候，华为人都有这个精神的纽带维系大家的团结一致。关于“饥饿”，我想不到比乔布斯的“stay hungry stay foolish”更精彩的论述了，但华为的“饥饿”的感受催生了另一种管理哲学：保持饥饿的状态，困扰企业最大的问题永远是活下去。“饥饿”的思维被华为转化为“活下去”的企业管理实践，而能够“活下去”的企业，是永恒的、不朽的。
企业作为企业家的思想、哲学试验场，从来都是淋漓尽致的在反应一个人的思维。任正非在孤独的1998-2008里，度过了自己最孤独的十年，这十年于一个人来说是沉甸甸的压抑和孤独，对一个企业亦是如此。08年之前，你很难从中国的媒体上看到有关华为的任何形式的广告，那个时候华为手机的功能机的质量已经不输于NOKIA了，你能从运营商渠道得到手机，却看不到华为的广告，这种低调在后来任正非的解释里是：沉淀和总结企业的发展思路。在2008年之后，华为变得开放了，不断的在广告上，媒体互动上，行业、企业和国家经济论坛上出现华为人的身影，他们在内部完成了自己的“改革开放”，不同于国家的大战略，华为的开放是沉寂和思考的结果，是世界通信发展格局里华为自我突破的必然选择。
在过去华为的报道，只有一张华为任正非的个人大头贴照片，找不出第二张任正非的照片。现在，越来越多的行业发展活动和高端企业家交流论坛上会出现任正非的身影。在《下一个倒下的会不会是华为》中，任正非的解释是：华为需要走出去，去接受大家的监督，这是自我学习和展示的机会，也是接受新思想和讨论的准备。作为多年学习的成功的结果，华为在手机行业有了崭新的发展。过去功能机的时代大家从来没有听说过华为的手机，在智能机时代的华为和荣耀品牌上得到华为品质的传承。书中写到华为2010年以前所付出去的专利费占华为之处费用的80%都支付给了高通公司，从高通身上学到的技术以及对专利的尊重，体现在今天的华为芯片公司和高通芯片公司的市场布局里，也不得不佩服华为这种花大力气交学费的认真和细致。
这本书大部分是讲述华为管理哲学的，更具体的说是讲述任正非企业管理哲学思想。书中详细阐述华为的发展历程，对每一个外界所误解的事件点都做了深刻的阐述。华为对“血汗工厂、过劳死”等等曾经负面的新闻并没有做过度的公关，而更多的是催生出对人的尊重的制度，对员工利益的侧重，对长期艰苦奋斗的本质问题的深入研究。在长期坚持艰苦奋斗这一点上，没有一个企业从EMT团队到一线员工上完完全全的做到，华为是一个能克私欲的企业，也一定是能创造更大奇迹的公司，我很看好华为。
书中开始作者问了一句：华为的成功能不能复制？看完整本书，我觉得华为的成功可以复制。华为的企业管理哲学是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，那些所谓的创业者能不能从任正非的管理哲学里学习到“以用户为中心”的精华并付诸实践呢？能不能“以奋斗者为本”的做好自己的本质工作？能不能“长期坚持艰苦奋斗”的坚持完成最初的梦想？华为的成功里有非常多值得大家学习的地方，每一个创业者都能像曾经的华为那样“拿来就用”的“拿来主义”，每个企业都应该有华为那种长期坚持学习的意愿和能力，每一个企业也都应该在听取专家意见的同时辩证的取舍对企业有用的价值；每一个企业都应该是孤独的、惆怅的为了活下去而艰苦奋斗着的，每一个企业都可以选择做华为那样沉寂但不失优雅的黑马。
学华为就是学任正非，就是学15万人向任正非学习的样子。十五万人的规模是个危险的规模，朗讯最风光的时候是15.3万人的时候直线衰败的，摩托罗拉鼎盛时期是15.2万人之后直线衰败的，今天华为也到了15万人的规模，4万外籍员工，11万华人，下一个倒下去的会不会是华为？如何继续开创华为的新天地？
华为的未来依然在华为的管理哲学里体现着，抓住用户的真正需求，不断的自我学习和提高，长期坚持艰苦奋斗，围绕用户需求展开一切企业管理活动，坚决长期聘请世界范围内一线管理专家给EMT和整体华为人上课，把信念转变为企业的执行能力，把意愿转变为企业管理的现实能力，用卓越的表现去满足客户的需求，进而实现华为的可持续发展。
华为的成功可以复制，你学会了复制的方法吗？这本书里从企业管理哲学方面深入讨论了华为成功的哲学原因，也对管理有所思索的人提供许多学习的方向，但愿这本书能解释你心中疑惑和现实的烦恼。