《组织能力的杨三角》的读后感大全
《组织能力的杨三角》是一本由杨国安著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 45.00，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《组织能力的杨三角》精选点评：
●这本书看了两遍，还是很值得一推的。从战略倒执行层面都讲述到了，可以结合组织自身性质及发展进行相应的组织能力设计。也可以利用组织能力的三角思维进行目前组织问题的诊断。设计、诊断、调整，三部曲到位。同时，本书中讲述到了一些其他的管理概念，值得延伸研读
●选择性接受
●杨三角这个理论其实并不新颖，只不过是换了个说法，形成了一套理论～书很好读，里面有很多生动的案例，对管理还是很有启发
●增强理论厚度
●我把这本书打包装起来了。
●可以说非常实用了
●定义及概念泛滥的今天，稍微构成完整逻辑的，都算不错的书了。待细致读过之后再做评价。案例详实，结构明确，当然一本书不可能包含细致操作的方方面面，只是理念性的指引更加容易让系统性工作有序的开展。推荐在思考企业及组织发展的伙伴都看看，当然看过之后如何推进，便是个人与组织一起协作的结果了。
●更倾向于工具书，理清一些逻辑，大量的案例比较容易理解。
●在我司混必读书目
●用起来…感觉免费读了一个mba
《组织能力的杨三角》读后感(一)：很好的思考组织的书
系统有逻辑，提供很好的思考框架，值得反复翻阅，是检视组织问题很好的工具书，加上里面蕴含中外企业案例，具备参考性和落地性。企业可以根据自身情况看哪些可用，哪些不可用。是一本不可多得的有理论有案例有工具的实用书。不过建议杨教授可以再更新更新，最新的市场环境多变，很多实操方法也需要与时俱进，期待看到不断优化调整的版本，赞的！
《组织能力的杨三角》读后感(二)：组织能力打造的指导思想
书的内容不错，观点比较新颖，但是其实内容的内核与其他书籍有一定的共性。无论是杨三角还是马方块，都解释了组织能力的打造一定是靠人和治理方式以及企业文化等，企业的战略成功只是企业发展的基础，而持续的成功需要组织能力的不断提升，战略不是一成不变的，组织能力提升和打造不是一日之寒，需要静下心来，一步一个脚印建立，没有速效药。
人力资源作为组织能力提升的重要开门锁，如何发挥三支柱作用，这是人力资源管理转型的重中之重。我们对人力资源的理解偏差，以及企业老板对人力资源部门的认知，大多还停留在成本中心，而人力资源的转型却是能带来实实在在的企业利润，只不过智力劳动不那么容易直观体现而已。
组织能力的三支柱模型无疑为企业人力资源管理提供了大框架。员工能力的打造可以从许多方面去提升，比如杨教授提到的5Bs，以及员工的培训、薪酬、绩效考核等围绕能力模型开展，将能力模型作为员工能力打造的基础，为后续人力资源工作的开展提供依据，同时任职资格体系的使用，为员工的职业发展提供了通道，与“留才”可以配套使用。员工治理方式从组织架构、流程等方面入手，目前基本主要从这两个方面作为出发点。员工思维方式就有些“虚”了，有许多形而上的思路，可是看似不重要的内容，却深深的影响着员工态度和价值观，从更高层面上来说是企业文化的事，往下说一点是企业战略、顾客，如何将这些虚拟的事物融入到企业管理当中，这个过程有些难，没有时间的积累是很难的。书中以宏碁、星巴克作为案例解释企业是如何打造员工思维方式的。
这本书的好多理念来源于德鲁克的书，但是杨教授厉害的地方对其进行了改良，杨教授将其改良成适合中国企业的管理路径和思维。
总之，收获蛮多，时间有限，就写这些。
《组织能力的杨三角》读后感(三)：组织能力杨三角读后感
这个月读完了组织能力杨三角，里面的内容感觉让之前一直模糊的概念变得清晰了。
开头先提出组织对团队对重要性，拿nba的球星举例，不是所有球星聚集的球队就一定可以拿到总冠军，要看这个人适不适合这个球队。放到企业中其实也一样，不是说大企业表现很好的人才，跳槽到别的企业就一定适合，不是因为能力不行了，有时候是因为这个阶段到人才和企业组织到模型不匹配。所以在企业筛选人才的时候，一定要首先要建立好能力模型，想清楚自己需要的是什么人，什么样子的人才是最适合企业的，然后再去进行人员筛选，才能找到最合适的人。而不是优秀的人全都要。
另外在人员评估的时候要从多个纬度去评估而不是一味的看业绩。本书中列出很多企业在人员晋升评估的时候业绩只是其中的一个考虑纬度，更多的是使用综合绩效去评估，其中包括领导力，潜力，学习能力，经验，现场展现等。本书中讲到杰克韦尔奇把员工氛围四种类型：业绩好价值观和企业统一————猎狗，业绩好价值观差————野狗，业绩差价值关好————白兔，业绩差价值观差。通常最让人难以抉择等就是野狗和白兔。但杰克韦尔奇却斩钉截铁的优化了野狗。虽然从短期来看企业的业绩因为业绩好的员工离开造成了影响，但长期来看却对公司的发展有百利无一害。
另外在人才培训过程中有一点让我觉得有共鸣的一点就是最佳的培训时间，最佳的培训时间是在员工马上就要任新岗位之前。如果过早培训就会让员工没有接触过这些东西导致内容无法消化。如果过完则会让员工有很长一段时间都会试错。另外培训一定要有明确的目的，否则就会造成刊例激动，回来不动的情况。
通过这本书对我最大的一个认知改变其实是组织的重要大过人，之前我的理解一直为人对了事情就对了，现在我渐渐了解到其实组织如果建立的完善，其实人对企业对影响已经没有这么大了，海底捞输入的员工的是三流的人才，但是因为组织的健全，分工的健全，导致输出的都是一流的服务，所有组织往往比人更重要，有序的工作中我也要逐渐的意识到要从组织方向思考去解决问题。
《组织能力的杨三角》读后感(四)：可执行可落地的组织能力打造方法论
企业本质上就是一群人组成的集合，企业的经营效率，本质上由组织能力决定，组织能力的根本在人上。
杨三角的组织能力三支柱的整体框架清晰明白，有很好的操作性。
组织能力打造3部曲： 1、确定战略目标 2、根据战略目标，确定需要的组织能力 3、根据需要的组织能力与当前的组织能力进行对比，找不足，确定建设的顺序 4、使用工具，从员工能力、员工思维、员工治理的三个方面进行组织能力的构建。
组织能力构建有工具可循： 员工能力（员工能不能做好企业对他的要求？）：5B工具——Buy（招聘）、Build（培养）、Bind（保留）、Bounce（淘汰）、Borrow（外借） 员工思维（员工愿不愿意为企业做事？）：通过构建企业文化——使命、愿景、价值观，并与员工行为绑定落定，其中关键的因素是高管言行、业务方向选择、配套工具落地 员工治理（企业容不容许员工做事？）：通过选择组织架构，流程再造等实现
组织能力三支柱有趣的地方在于，三支柱需要平衡，也就是说在构建能力时要彼此依存，相互影响，而非独立发展，可以理解成组织能力三支柱实际上是一个事情同时存在的几个方面。
决定打造组织能力成败的三个核心要素： 1、CEO（事业部老大）占50%：需要重视、长期坚持、推动其他主管重视。 2、HR占20%：需要提供相关工具设计，帮助落地；工作重点要从关注员工个体调整到关注整体组织；想明白谁是客户，思考问题出发点从内部客户调整到从服务外部客户为原点。 3、直接主管占30%：其定位改变，将人才发展作为自己责任之一；做事情要平衡小我（团队、部门）与大我（整个公司）；时间分配上，80%关注短期目标，20%关注长期发展。
当然杨国安还提到了关于员工治理适应移动互联网时代，最好的组织结构是市场化网络结构，也就是现在说的很多的大中台+特种部队的组织形式。这个对于企业的要求非常高，国内真正做到的公司，我认为只有一个，那就是做出今日头条和抖音的字节跳动。这个对于企业家的挑战太大，需要企业家既要有开放的胸怀，还要有强烈的进取心，同时还要深刻理解信息技术。
我认为，大多数企业能按杨三角的方法论，根据战略确定自己所需要的组织能力，有重点坚持从员工能力、员工思维、员工治理三个方面同时入手打造和改进组织能力，就很了不起了。
毕竟杨国安提到了，决定打造组织能力成败的核心要素里，CEO占了50%，事实上可能超过75%强。世界上可能只有一个马云、一个任正非、一个张一鸣，但可以有很多实事求是，志存高远的企业家。
《组织能力的杨三角》读后感(五)：对企业成功路径的一次量化
组织能力的杨三角具有极强的灵活性，作者在创作的过程中并不是针对某一阶段的某个公司进行剖析，二是结合了不同行业的公司在不同的发展阶段不同的选择，这样有助于读者根据自己的实际情况更长远的更全面的认识到自己公司现状。其次这个理论具有极强的严谨性，从不同的角度出发，但论证的过程基本上遵循了确立标准-分析自身-选择手段-确定实施这一科学的过程，使得整书具有极强的完整性。关于一些细节，因为只是大略的读了一遍，不敢对某些细节进行深度推敲，免得以偏概全。
在回家的路上花了大概4个小时读完了杨国安先生的写的组织能力的杨三角一书，整体上讲，杨先生将企业能够成功归结为战略月组织能力的乘积，一个其想要获得成功需要有正确的战略又要有合适的组织能力。杨先生通过这种方式凸显了组织能力在企业持续成功过程中的重要性，继而提出了自己在如何打造组织能力上的看法。
杨先生通过大量的案例研究分析，得出公司的组织能力是有一个三角框架的，组织能力的可以大致的分为三个维度，其一是员工能力，其二是员工思维方式，其三是员工的治理方式。一个企业想要长盛不衰需要从这三个维度去分析自己现有的，以及亟需补齐的部分，以及采用合适的手段来补齐这些条件。员工能力是杨先生极为重视的一部分内容也是对与企业HR中负责招聘的同学最有启发的一部分。由于自己仅接触招聘这一模块，也就值从这一角度来谈谈自己的收货。
我们需要什么样的员工？不同的企业在不同的发展阶段给到了不同的解答，互联网企业需要什么样的员工？国企需要什么样的员工？企业对员工的整体要求是在不断变化的过程，创业期间需要的什么样的员工？快速发展阶段需要什么样的员工？等到稳定的时候又需要什么样的员工？这些问题需要HR配合企业的管理层去解答的，基于这些问题以及公司的现状，需要对企业自身的情况进行测定，进而得出自己的企业所需的人才模型。如何获得我们需要的员工，在文中杨先生给到了五种解决方式，包括内建、外购、解雇、留才、外借等这里面的需要做的工作比较多，包括招聘优秀人才、淘汰部分员工、加强内部培训等手段，这里不一一列举，有需要的同学参考文章的四五六三章。
如何打造员工的思维方式。其实这一部分说到底就是企业文化的贯彻，首选公司需要树立自己与众不同或者说是有自己特点的价值观，经通过种种手段使得这种价值观深深的扎根在员工的心灵深处。一般来讲对自己公司价值观的确定并不是一件太难的事情，真正困难的是将这些价值观让员工普遍接受。在这里，杨先生提供了一些手段以供参考，比如说是自上而下灌输、由外而内的渗透，以及由下而上的推动。
选择合适的组织架构，建造无边界组织。公司的业务结构和模式有较多的区别，外部的环境也在不断发生变化，固定的组织架构往往不能长期取得成功。设计有利于组织能力发展的组织架构的过程大概是这样子的。第一，理清公司制胜的组织能力；其二，确定价值链上各个环节种不同单元的角色；其三，分配职责以及汇报关系；最后制定绩效考核目标。最后我们的目的是打造一个无边界组织（具体参考《无边界组织》一书）。