《SaaS商业实战》读后感摘抄

　　《SaaS商业实战》是一本由代珂著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：89.00元，页数：255，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《SaaS商业实战》读后感(一)：纯阳书评第447期《SaaS商业实战》

　　这本SaaS书，最大的特点就是实，实在、实际和实战。Salesforce成功后，业界一度把SaaS当作了未来软件发展的必然方向，不只是SaaS创业公司信心十足，即使是国内老牌企业管理软件厂商也在SaaS上下了重注。但是这么些年过去了，SaaS还是那个SaaS，但是发展却令人有点失望，为什么会如此？SaaS的当前情况怎么看？SaaS的未来怎么看？SaaS业务到底该怎么办？SaaS这门生意到底该怎么干？如果这些问题亟不能得到一个清晰的答案，那么SaaS很容易被当作鸡肋，食之无味，弃之可惜，看着似乎有戏，但是一直看不到头，斩仓出局吧，又有点于心不忍。

　　这本书就是要回答以上问题的，从实战的角度，立足于行业实际，很实在的分享了SaaS应该怎么看，业务应该干的理念和经验，具体看点如下：

　　第一、SaaS应该怎么看？

　　思想是行动的先导，怎么看是怎么干的基础。所以本书的第一看点必然是怎么看SaaS，而且是三个有关SaaS的洞察。

　　一是从产品角度讲，SaaS不同于一般互联网产品，是一种企业服务应用。一般互联网产品的营销推广理念和方法往往面向个人，而SaaS的用户是组织，所以在SaaS领域盲目使用这些面向个人用户的打法，效果必然不好。二是中国SaaS市场显著不同于美国SaaS市场，所以不可简单的邯郸学步。无论是文化、企业规范化程度，还是SaaS配套生态，中国SaaS市场环境远没有美国SaaS市场那么成熟，所以美国Salesforce可以很成功，但是中国却没有类似的成功案例，所以机械照搬的结果，往往是东施效颦。三是中国SaaS市场未来机会涛声依旧。作者认为中国企业服务市场庞大、企业数字化转型在即，企业软件向SaaS转型等因素决定这个市场，依然充满希望。

　　第二、SaaS应该怎么干？

　　一是要有正确的SaaS商业逻辑框架和SaaS价值理论。

　　既然SaaS是一门生意，那么清晰准确的商业逻辑就是生意成立的基础。基于自己的认识和经验，作者提供了一个重构版的商业逻辑框架，并深入阐述了客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程这四大框架要素。

　　二是要知道如何打造SaaS产品。

　　SaaS产品不同于一般互联网产品，所以也就不能简单复制一般互联网产品的打法，但是不能简单复用，并不意味着就不能复用，所以作者的思路是对一般互联网产品进行SaaS化改造。比如MVP不能直接拿来就用，但是将其按照SaaS的实际需求，改造为MVBP就可以让这种工具在SaaS产品构建中发挥有效的作用。

　　三是如何成功运营SaaS生意。

　　打造万产品，接下来就是如何运营这门生意。作者分享了他对于SaaS模式下的获客、SaaS线索拓展、SaaS销售过程管理、SaaS实施与交付、客户成功和SaaS规模化与增长的方法与经验。这些事项样样都是SaaS商业实战中必须有、必须做的内容，无不凝聚了作者的实际洞察和体验，所以具有很强的可参照性。

　　《SaaS商业实战》读后感(二)：优秀的 SaaS 服务商相当于孙悟空

　　l内容梗概

　　l个人领悟

　　l对 SaaS 创业公司的启示

　　内容梗概

　　本书主要讲述 SaaS 行业的一些基本术语概念、中外发展历史、商业价值模型，目前机会挑战等；整体上来看属于基础普及类读物，对于我这种 SaaS 初学者来说算是比较综合全面的教材，但后半部分提及的实战案例谈得不是很深入，略显乏味。不过其描述逻辑值得我们后续工作中学习的，有些观点框架能直接套用。

　　个人领悟

　　书中观点：SaaS 本质是服务，也可属于服务型产品，近年来趋向包装为【解决方案】，这点跟主流 SaaS 创业公司是不谋而合，也是公认未来的发展方向！

　　To B 与 toC 最大的不同点，在于前者的营销链条比较长、客单价高，因此中间涉及的环节是复杂多变的，客户（企业方）会进行咨询、了解、对比、汇总上级、决策、反复走流程，再到体验、交付、反馈等；而购买产品后如何激活用户的使用粘性，如何让客户更加依赖你的平台，如何通过一次交易创造后续更多的订单机会，是创业者未来重点发力的突破口。

　　结合曾经的实际运营经验，谈谈我对 SaaS 行业的一些理解：

　　SaaS 更像是一个 B 端企业的云智能助手、管家，需要时候随时随地随叫随到，可咨询、可交流、可融合；不需要时候，用完即弃，可以重新考虑或者评估，不需要担忧过分捆绑！

　　如果说做 SaaS 服务商定位像一个智能管家式的临时工，那么传统的软件订制服务更像是一个奴隶制的包身工，选择合适的需要长时间观察而一旦使用了，并不能简单抛弃，觉得服务质量不好，客户得重新花费大精力去筛选（采购）！

　　综合来说，SaaS 最大的特点是轻量化、灵活变通化；进可攻，退可守！

　　如果用人设来形容，那么优秀的 SaaS 服务商相当于孙悟空！神通广大，精通 72 变，解决不同的难题。

　　而客户就等于唐三藏：挑剔、自我、固执，有追求、有自己一套约定俗成的规则，他的【取经之路】就是客户最迫切等待解决的难题；唐三藏的其他三个徒弟猪八戒、沙僧、座驾白龙马其实是他的老员工，各种类型的代表，他们也可以带领唐三藏取得真经，但业务水平问题让路途更加波折，耗费的时间会更长，这转换到企业管理就是一个质量效率的问题。

　　所以，创业者更应该往【孙悟空】的定位人设靠拢，解决问题的关键人物，飞天遁地、扫妖灭怪，真正的保驾护航，让唐三藏产生真正的依赖与安全感；而孙悟空头上的紧箍咒，则是一个最佳的约束机制，唐三藏不想听孙悟空的意见时候就可以启用这个机制，转换成营销语言，就相当于【退出机制】、【数据安全承诺】、【效果付费承诺】！

　　对创业者的启示

　　①如何教导用户

　　书中一个知识点，是讲述 SaaS 的发展历程里，销售人员对客户需要有一个长久而持续的洗脑过程，也就是用户培育。有鉴于此，我建议在今后的营销推广里，创业者要坚定一个概念：不能以专业的技术视角去培育用户！必须跟他们讲一些通俗易懂的语言。打个比方，生活服务类的客户知道自己需要类似 SaaS 的服务产品，但实际上他自己并不清楚什么是 SaaS，他的理解是需要一个软件或者系统能帮助解决管理问题，所以 SaaS 是什么并不重要；再比如，【许可】、【知识库】是 IT 行业的语言，如果是传统行业的老板他第一时间能了清晰么？ 需要跟他介绍【许可】相当于子账号权限，【知识库】相当于企业内部的文档共享空间.....

　　②下沉县城讲新故事

　　随着一线城市消费群体增量停滞，下沉到三四线县城其实是一个很好的营销方向，从业人员可以切换更轻量化、更接地气的场景玩法去研究、落地。正如上面所说，好的 SaaS 产品角色定位应该是一个云管家、云助手，甚至如孙悟空一样，与中小县城企业成为命运共同体，为他们创造【数字化的一带一路】，帮助他们开路挖矿！所以建议先找合作比较深入的老客户进行实地考察（如允许），做几次面对面的交流，了解客户更深入的要求，然后进行一个试点案例，互联网玩得深入要做到裂变传播+爆款打造！

　　县城经济蛋糕会越来越大，给用户讲好听的故事十分重要！

　　《SaaS商业实战》读后感(三)：讲了saas领域的基本情况和销售、运营方面的思考，还可以，有收获

　　1）为什么saas是软件的未来，因为更加贴近需求。

　　saas处于云原生的风口上。

　　2）用户在选择和更换SaaS服务商方面有了更大的自主权，不必像使用传统软件那样，必须绑定某一家软件公司。

　　然后通过在线统一升级加以解决，不需要额外付费。

　　使用运营费用即可支付SaaS的订阅费用，这在很大程度上降低了客户使用软件服务的成本，也降低了企业使用信息服务的门槛。

　　3）即“因为可改，所以一直改”。私有化定制需要特别注意。

　　同时使用多个SaaS服务的情况在一些发达国家的企业中很常见，在同一个业务领域，也可能存在多家有竞争关系的SaaS服务商，甚至有专门的SaaS服务于业务门户的集成（比如Slack），也有专门提供API服务的SaaS（比如Twilio）。不满意就切换。

　　4）实际上，SaaS服务商也不是根据自己的想象和推测开发产品，而是以企业的某一项关键业务为原型，确保所提供的SaaS是焦点服务。

　　通常只有那些价值目标明确、业务边界清晰、针对特定业务角色的核心业务，才适合SaaS化，成功的SaaS无一不具备这几项特征。

　　5）从中台到SaaS

　　他们认为产品差异化、产品话术、市场策略、品牌效应、产品优势、FAB、PMF等，都可以被当作价值主张。

　　提高重点业务的经常性收入，降低非经常性支出。屯积粮食，长效过冬。上台之后我可以发表的高谈阔论。希望听到你的有价值的观点。

　　6）客户终身价值。长期主义。投入产出比的思考，是追求短期营收，还是长期客户价值。

　　7）更确切地说，是与公司融为一体的关键业务流程

　　因为实现价值主张还有一个条件，即只有当客户对目前的解决方案不满意时，SaaS才有机会。

　　8）在企业服务领域，SaaS的竞争对手可能有多种，且不只是同领域的其他SaaS，人工处理方式、电子表格、软件、企业习惯性做法等，都是SaaS的竞争对手。

　　9）但在ToB领域，所谓通用，基本相当于“通常没什么用”。事实也证明了，对于国内SaaS市场，通用型、一站式产品或服务很难成为企业用户的“刚需”。这些都不是客户选择你的理由，这种自圆其说的问题在于你没有站在客户角度，而是站在自己的角度进行主观判断。

　　10）客户价值=实际价值×客户认知”

　　ToB领域的最终用户与付费客户通常不是同一个角色。MVP的交互对象是最终用户，但是MVP方法不能直接从最终用户那里得到客户是否愿意付费的验证。

　　11）一元号，体验方便。

　　而对于处理复杂业务的SaaS服务，通常需要把应用平台与业务应用在架构逻辑上分开，即需要先做一个应用平台（Application PaaS，APaaS）。比如只做一个销售漏斗工具，直接做成一个应用即可；但如果要做一个功能完整的CRM，最佳方案是先做一个APaaS，然后再在平台上开发业务应用。

　　12） LTV 客户终身价值。

　　13）成功的销售者都懂得一个道理：销售的成功不在于你怎么卖，而在于客户怎么买。

　　14）通过“流程+人员”的不断磨合，使销售团队后续的调整和招聘模式变得可复制

　　cac. 客户获客成本。

　　crc，客户留存成本。

　　15）SaaS的销售过程要比软件销售过程简单得多。

　　16）一个客户就是一个线索，想解决问题，关心方案才是商机。

　　17）集客营销，生成大量线索。

　　大客户是走电话推播不可靠，

　　利用灯塔客户做播种营销，获得优质客户并不需要花费太大力气。

　　18）自拓展，流程长，成本高。

　　关系型销售，成本高，周期长，过时了。

　　产品型销售，简单时好使。

　　顾问式销售，帮助用户分析需求，解决问题，提供可行的方案。不能挖掘痛点，因为可能不是你能覆盖的。

　　价值型销售，为客户的业绩埋单。最难。

　　19）首次拜访客户的目的是什么呢？每次陪访我都会问销售人员这个问题。多数回答是：与客户建立关系、挖掘客户需求、找出决策链等等。这些回答都没错，但这些都不是此次拜访的目标，而是应该做的事情。

　　此次拜访的目标只有一个：争取到进入下一次交流的机会，与真正负责决策的人直接交流。

　　20）虽然对接人没有权利说Yes，但有权利说No。

　　21）如果单纯为了完成销售，很容易出现过度承诺，也就是常说的销售挖坑。

　　所以实施过程是一个了解行业和客户的最佳机会，对于公司积累行业解决方案有着重要的意义

　　22）占用实施团队过久，还会丢失机会成本。

　　23）我们通过售前和销售阶段完成了销售，又通过实施交付这个桥梁，顺利完成了整个获客过程。客户成功管理（Customer Success Management）或客户成功（Customer Success），执行这一业务的角色被称为客户成功经理（Customer Success Manager，CSM），我们常用CSM指代这个岗位角色。，是为了实现持续收入并促进增长。用流失率、增购率和挽留率这种直接的指标进行考核更合理。

　　24）一个SaaS产品无论复杂还是简单，直接把账号丢给客户使用，而与客户没有任何互动，大概率很快就会被弃用。

　　25）客户成功非但不是一个支出性项目，反而是SaaS公司增长的核心动力。但这也有一个必要的前提：客户成功必须承诺和承担合理的业绩指标。

　　26）但是没有承诺就没有目标，所以绩效不佳。

　　27）销售是漏斗，客户成功是沙漏。

　　28）csm不是催款。

　　29）叫作“管杀不管埋”，这其实是一种非常短视的行为。

　　30）解决招聘问题最简单的方法是先招聘一位熟悉SaaS行业的HR，而不是有丰富人力资源经验的HR；

　　31）实际上，较早发展的代理商，是把SaaS当作电脑或开箱即用软件产品来销售的，甚至可以简单理解为卖账号。

　　32）代理商会分走大部分收入，导致毛利率很低，但是直接拿到客户，产生持久性续费，也是划算的。如果自己销售能节约成本，那可以考虑部分量级采用。