波士顿咨询工作法：精准发现问题读后感1000字
《波士顿咨询工作法：精准发现问题》是一本由[日] 内田和成著作，中国友谊出版公司出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：192，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。
《波士顿咨询工作法：精准发现问题》读后感(一)：职场不是课堂，公司不是学校，听懂上司的弦外之音=升职加薪
你是不是也有过类似的经历，明明照着上司的指示解答了问题做了好多页PPT，做完汇报给上司，不知为何上司就是不满意。 小琪和小明是某企业公司员工，上周一开早会的时候，领导要求他们每人做一份《如何扭转上半年利润亏损》的策划报告。 小琪交了洋洋洒洒的好几页PPT，领导看完反而一头雾水，而小明逻辑清晰，分析彻底一下子就帮助公司找到了源头问题。领导点名表扬小明，公司财政问题也逐步好转。 我曾经也是小琪，每次这个时候都会感到有点委屈，明明自己也照着上司的问题作出解答了，可怎么还是出现错误了。百思不得其解的我还好发现了这本书。就是内田和成老师写的《波士顿咨询工作法：精准发现问题》。
看完这本书我才知道为什么我做的PPT。领导不满意了，因为我最开始设定的先决条件就是错了。受过应试教育的影响，我总是习惯问什么就解答什么，而职场不是课堂，公司也不是学校，我们更应该能听懂上司的“弦外之音”。 此书中作者结合亲身经验，总结出来的秘密工作武器——那就是论点思考法。论点思考位于解决问题的最上游，在解决问题之前，去发现真正的问题是什么更重要。只有精准发现问题，才能从源头减少无效工作。
“论点思考”中的“论点”指的是“应该解决的问题”而确定所需解决的问题的过程，即为论点思考。 彼得·德鲁克曾说过：重要的不是追求分析技术的完美，而是理清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。
说到文章最开头，小琪明明按照上司的指示完成了工作，却没有得到表扬，这就是论点偏离导致的结果。而小明没有按照上司的指示行动，可得到领导点名表扬。这些别人眼中“聪明伶俐”的人，其实都掌握了正确的论点。 这种论点思考是可以训练得到的能力。当一个问题抛给你的时候，我们首先应该筛选可能的论点，再锁定论点，接下来确定论点，最后在通过全貌掌握论点。 第一步筛选出可能的论点 首先论点会根据环境和当事人的身份发生变化，已经出现的问题不一定就是需要解决的核心论点。比如两个补课班竞争都想招揽更多学员，与其用尽一切方法在价格上采取优惠政策之外，还有个核心就是教学质量和教学环境等等。
第二步锁定论点 在上一步想出了很多可能是论点的情况下在进行锁定，梳理一下事情的脉络，舍弃解决概率低的问题，比如小公司想超过大企业，不能设立太大的目标，应该选择可行的目标，再逐步优化。 第三步确定论点 工作有截止期限，工时也有限，为了交出成果选出什么问题最重要，别想着啥都干，有时候舍弃也是一种智慧。“策略即是舍弃”。对于商业领域来说，重要的是决定“不做的事”。 第四步通过全貌掌握论点 摸清委托人的本意也是关键，在商业业务上，确实有因为把对方讲过的话照单全收，就莽撞行动，结果造成失败的案例。其实很多时候老板会说；“请务必调查清楚，如果我有做得不好的地方，请不要客气有问题提出来”。 如果你真的毫不客气的一股脑地提出自己的建议，可能会当场惹怒上司。这正是没有清楚掌握上司的真正论点。
这本书还列举了很多小方法和小建议，作为职场人早知道就可能少走些弯路。从今天开始起，你的工作便会回答到点子上，拒绝无效工作从今天开始。
《波士顿咨询工作法：精准发现问题》读后感(二)：波士顿咨询工作法：如何定义和分析问题
一家餐馆，身处闹市，却无人问津，即将濒临倒闭。
一家杂货店，店里商品繁多，却摆在货架上生灰，即将被迫关门。
一家上市公司，因资金周转不足，即将宣告破产。
这些问题在近几年的经济不景气的大环境下屡屡发生。这些餐馆，商店及公司遭遇的困境，受到影响的并非他们本身，还有在那里工作的员工及他们背后的家庭。员工失业后，他们所支撑的家庭要如何抵抗生计的重压？
遇到这些类似的困境的当事人，应该要如何摆脱危机，尽量避免受到有可能的负面影响。在看过的影视剧中，总是有这样一幕情景时常发生，当公司或部门遇到难题时，上司总是扔掉手中的文件，迫使下属尽快拿出合适的解决方案。而剧情总是在第二天就发生下属制定好解决问题的策略。但是我很好奇，从发现问题，到拿出制定好的解决方案，这个过程进行了哪些思考，需要考虑到哪些因素呢？
而翻开这本书—《波士顿咨询工作法-精准发现问题》，我想我从中找到了想要的答案。
这本书是由全球最有影响力的25位咨询顾问之一并日本BCG咨询公司前总裁—内田和成，这位有名的咨询顾问将告诉你波士顿咨询公司的精英们都在使用的工作法—论点思考法。
刚开始翻开这本书时，论点思考就给了我一个下马威，这个词对于我来说，就是一个完全陌生的词。我一开始并不理解，论点思考到底是什么，可是，对这本书的深入阅读之后，我就找到了思路。
当发现问题后，我们脑海中首先浮现的并非问题本身，而是想要尽快拿一个好的方案，把危机解决掉。而这种处理方式只能应付一些简单而不复杂的问题，一旦遇到那种错综复杂的问题，很容易衍生出各种滚雪球效应似扑面而来的难题。
要如何避免这一类的情况发生呢？
那么我们需要改变自己解决问题的思维方式。旧模式习惯于只解决眼前看到的问题，就如同看到原本种在花盆里娇艳欲滴的玫瑰萎蔫了，就觉得给花浇水就能够让花重焕光彩。于是给玫瑰浇足了水，但是第二天，玫瑰并没有重焕生机。这是因为浇花者并没有想过，玫瑰花儿无精打采，也有可能是其他原因所致。
解决问题时，新的思维模式应该分为两步，第一步需要定义问题，明确问题的界限。如果事情简单易解决，问题是什么，非常明显，一目了然即可确定问题。
在很多情况下，我们遇到的问题都挺复杂的，需要我们从很多信息中分析并且明确问题的界限。
第二步是分析这个问题出现的原因，问题发生的内因和外因是什么？
复杂问题出现的原因往往很复杂，有时是环环相扣，需要发现足够的线索，从这些线索中抽丝剥茧，不断推敲，才能够分析出问题的本质和真正的原因。
虽然我把这个思维模式分为两步，但是其实这二者应该是同步进行的。在分析问题的过程中，就是重新对问题的定义，本质，界限和原因进行梳理。
回到刚刚玫瑰花萎蔫的问题，问题表现出来的现象是花瓣萎靡不振，我们想要让玫瑰花重现生机，这是想要达到的最终结果。旧思维模式对于花萎蔫的现象自动对应了花儿缺水，需要浇水。可是浇完水后，第二天花儿依旧萎蔫，甚至枯萎更严重了。
那这个时候，我们需要对花枯萎这个现象分析原因。从内因上看，这株花是否发生了病变，是否因为缺乏营养素而没办法盛开，是否因为某一部分有损伤而没办法吸收营养。外因上看，是否因为天气太炎热，或温度过高，让花儿无法适应这个环境，或是花盆的土壤过于贫瘠等等等原因。
知道可能有以上的原因导致了枯萎，那么就需要一步步核查花的其他现象，是否与那里的某一个或某几个原因对应。知道了原因后，便施行相应的对策，让花儿重现生机。
其实，这本书中提到的论点思考法，便是针对分析问题这个过程中可能会出现的问题，提出了一些策略性的思考方案和可实操的步骤。
其实有很多书籍，视频甚至图文中都提到了要如何去解决问题，各种解决问题的工作法层出不穷，但这些方法大都是围绕如何去解决问题。但很少会涉及到问题分析这一步。而这本书对于解决问题提供了一个新的思路。
《波士顿咨询工作法：精准发现问题》读后感(三)：精准定位核心问题，终结无效工作
有这样一个经典的谜题，你知道如何解决吗？
A和B两人的面前有一个蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，应该怎么分？
很多的人大脑立马飞转了起来，怎样做才能正确的二等分呢？从哪里下刀？蛋糕上的草莓树木大小奶油多少？或者怎样让蛋糕分的平均又漂亮？ 这样一看这个问题确实挺麻烦的，正确的二分蛋糕也挺困难。
但是，正确的答案： A应尽可能地把蛋糕平均分成两份，然后由B先选取喜欢的一块。因为问题的核心是“让两人能够接受”，至于能不能精确的平分两份则无所谓。
当你费尽心思平分蛋糕的时候，其实核心问题就是找错了。这也就是平常所说的费力不讨好。 你在解决问题之前，首先要考虑这个问题是什么？这个问题是否正确？然后再进一步着手解决问题。
很多人都有这样的经历：明明照着上司的指示解答了问题并予以执行，但是不知为何，上司并不满意。可能上司本就是挑剔的人，不过，很多时候是因为我们解决的是“错误的问题”，才无法让上司满意。虽然解决问题是工作中重要的一环，然而前提仅限于破解“正确的问题”。
现代管理大师彼得•德鲁克曾说：“最危险的事情并非得出错误的答案，而是提出错误的问题。”在着手解决问题之前，发现真正的问题是什么更重要。
《波士顿咨询工作法：精准发现问题》中，你将获得波士顿咨询公司（BCG）的精英们都在用的秘密工作武器——论点思考法。只需四个步骤：筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点，利用策略思考、大胆推测、客户访谈、问题结构化等技巧，你能开拓地看问题的视野，精准发现关键问题，停止无效工作。
有孩子的都知道，小孩子非常容易哭闹。很多家长对此很是厌烦，有些家长用恐吓的方式阻止孩子哭闹，也有家长想要讲道理。而小孩哭闹的原因也有很多，比如饿了，受伤了，被欺负了等等。但本质的原因却是同一个，那就是需求没能够满足。
饿了是生理需求没有满足，受伤了是被注视需求没有满足，被欺负了则是安全感需求没有满足。只有清楚地知道孩子的每一次哭闹都是为了满足他们的需求，才能用正确的方式去对待孩子。
爱因斯坦说：如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟弄清楚这道题到底在问什么。一旦清楚它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。”
当我们在处理问题时候，必须自己思考“问题是什么”，进而思索解决方法。如果没有培养这种能力，就当不了领导或经营者。也就是说，只有先找出正确的问题才能正确的解决问题。
怎么做才能找到问题所在或应解决的问题呢？波士顿咨询公司将应解决的问题（课题、议题）称为“论点”。精英们都在用的论点思考法。4个步骤：筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点。
如果一开始设定了错误的论点，处理的就是错误的问题，那么即使之后的问题解决工作做得再正确，也不会出现有意义的结果，只能回到设定论点的原点，从头再来。如果想在短时间内提出解决方案，一开始的论点设定十分重要。
试想你目前正在解决的问题、接下来要解决的问题，真的是正确的吗？会不会有其他应解决的问题？请试着利用这个机会，思索这个问题，这也是本书的目的之一。
书中举了这样一个例子：
为了让便利店陈列并销售自家公司的商品，食品制造商A公司正在研讨相关的广告策略。上司给市场营销人员的课题是：应该主打什么广告才能让便利店愿意销售我们公司的商品。
据称该公司之所以开始思考要打什么样的广告，是因为该公司业务人员向便利店采购人员询问为什么不销售自家公司的产品？对方回答，因为你们的商品没有在电视上打广告。
然而，问题并不那么单纯，纵使在电视上打广告，商品也未必上得了便利店的货架，即使上得了便利店的货架，也未必畅销。此外如果前往便利店看看货架上陈列的商品，会发现有不少商品并未打电视广告。其中就有哈根达斯、奇巧巧克力。因为这些商品有其独特性，其他厂商无法模仿。
许多为便利店供货的制造厂商都以为，商品不打电视广告就上不了便利店的货架，其实这是成见。换句话说应打何种广告，便利店才会销售我们的商品，并非论点。究竟该怎么做才能不打广告，也让便利店销售我们的商品，或者怎么创造差异化，让便利店愿意销售我们的商品，才是论点。
大家总是尝试从表面上去解决问题，认为这样问题就能够迎刃而解，但是问题本身就是复杂的，并不是能通过这样非黑即白的方式就能够决定的。当我们只看问题的表象，没有对问题进行深入的了解和分析，那么我们就没有办法了解问题发生的真正原因。这个时候，我们不妨采用“从发现问题开始的管理循环”，这样的方式不仅能够帮助我们更好的成长。只有这样我们的问题才会迎刃而解。
只有不断提高自己发现问题的能力，我们才能有效地、快速地找出正确的问题，从而给出正确的处理措施和解决方案。《波士顿咨询工作法：精准发现问题》指导我们发现真正的问题，为高效地解决问题助力。