不会说话的人讲道理，会说话的人讲故事
尽管所有领导者都试图清晰地传达目标和愿景，但只有少数人真正成功了。想一想，为什么西南航空比其竞争者拥有更为清晰的企业文化？在大多数人都认为不可能的时候，MCI国际电信公司又是怎样成功取代了AT&T（美国电话电报公司）？
巫师是任何部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。
波音公司前总裁兼CEO菲尔·康迪特重点提到了他在西南航空的同事赫伯·克莱赫尔，克莱赫尔就是一个擅长讲故事的领导者。
我见过克莱赫尔讲故事，他会通过观察听众的反馈，不断更新故事的内容，根据他希望的反馈来讲述故事，大家听过后都记住了他所讲的东西。克莱赫尔讲过的故事，不断被重述并最终使西南航空的企业文化深入人心。
克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面的贡献。例如一名检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一名西南航空员工遇到相似情况时，他会像故事中的检票员一样行事。在更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过口口相传，成为企业文化的一部分。
故事必须是真实的吗？当然啦！那么，讲故事过程中需要一些修饰和变化吗？这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗？是的，因为欢笑会使听众记住故事，并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗代代相传一样，企业故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事，必须具有明确的目标，并在后续传播修改中很好地存活下来。
吉姆·帕克是克莱赫尔的接替者，他也强调了故事中文化和历史的重要性。人们记住故事，比记住演讲更容易，所以观点一般通过故事来传达。此外，故事中讲出了当前与过去的联系，这样大家会感到这更像是一个使命，而不仅仅是工作。
毫无疑问，故事越棒，其影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据艾伦的研究，每个人都可以而且應该成为讲故事的人。而那些具有个人魅力和生动描绘故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。
在一些缺乏富有远见的领导力的公司，多么精彩的故事都有可能失去效果。一项来自卡耐基梅隆大学的研究证实了这种现象的普遍存在：400名受访的经理和专业人士中，有2/3认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。对这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。
西南航空的弗兰克·赖特说：“招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中，你感觉破坏规则最痛快的时刻’或‘讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题，是非常有效的。”
在MCI公司，讲故事已成为企业文化的一部分，老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘员工和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于企业目标并有利于提升企业文化的个人。
如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。西南航空的吉姆·帕克认为，讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当你所讲的故事与听众发生情感交流时，它就成为一种召唤。
成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工。
是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。
罗纳德·里根总统对这种能力做出了很好的诠释。1984年，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革计划。这个策略很奏效，选民接受了里根关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会中获得通过。
有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个令人不熟悉、不舒服的方式传播。根据罗伯特·麦基的调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。
讲故事是一种人们可以在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧。企业里有很多人会接受做报告和演示的训练，却很少有公司设立讲故事教练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔一样的先天能力和人格魅力。但这种说服和影响的战略和技术，是可以通过训练获得的。
在一个日益复杂和高速发展的社会中，要激发和鼓舞员工，就必须超越那些实事的困扰和制度化的报告。正如艾伦所说，在快速有效抓住人们的注意力方面，讲故事有着不可替代的作用。正如人们习惯于将生活的其他部分表述为故事一样，他们同样希望工作也是一个更大的故事的一部分。真正伟大的故事，将在屡次危机中增强团队的士气，并激发员工完成不可能完成的任务，这就是卓越领导力的实质。 （摘自《发现》）