你就是艇长读后感精选10篇

　　《你就是艇长》是一本由（美）L.大卫•马凯特 (L.David Marquet)著作，广东人民出版社出版的平装图书，本书定价：42.00元，页数：217页，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《你就是艇长》读后感(一)：“领导者——领导者”，一种全新的管理理念 ——读《你就是艇长》

    我是用了一整夜的时间读完《你就是艇长》这本书的，因为身体的原因，我现在很少通宵读书了。是怎样一种神奇的力量让大卫•马凯特在短短几个月时间把全海军战斗力排名倒数第一，被海军列为反而典型的“圣塔菲”号核潜艇改造成战斗力排名第一的呢？带着强烈的好奇心，我打开了书，而这本书里所表述的管理理念太过吸引我了，让我欲罢不能，一口气通读本书。
 
    过去我们也常听到“领导力”这个词，但本书中提出了一个全新的理念：领导力意味着放权，而不是控制；意味着培养领袖，而不是追随者。”在我们过去的理念里，领导力意味着绝对的控制力，也意味着下属绝对的服从。尤其是在军队中更是这样，所谓“军令如山”，就是这样意思，传统的观念要求我们不得对上司的命令产生丝毫怀疑，战争年代更是如此。可事实上，上司也是人，也会犯错误，如书中所列举的例子：当大卫看到电子海图上，一个小箭头标示着他们的移动方向，他直觉地下达了后退的命令。当班舵手多格坦率地说：“艇长，你错了。”结局是他们很快找到了他们的目标。可是如果当时艇员遵从他的命令，那结果势必会因他的错误而错失完成任务的良机。
（全文稍后奉上）

　　《你就是艇长》读后感(二)：掌舵人炼成记

习惯了上头的发号施令和拔苗助长，虽然依旧会有按部就班的工作和被动式的进步。但这种方式在高度发达的信息社会，明显不利于整个团队和个人的发挥成长。
于是乎，全员自我管理应运而生，对自上而下的金字塔管理方式而言，在这里每个人都是管理者，每个人要对自己负责。《你就是艇长》管理方式玄乎其玄，初看首页很不适应，似乎看不到实施效果和希望，而且以现实情况考虑，又很难实施。
联想到有一种叫毛竹的竹子，农民到处播种，每天精心培养，种子萌芽了，但即使农民几年来一直精心照料，毛竹4年也只不过长3厘米。别的人看到这种场景，摇着头表示完全不能理解，但是竹子，5年后以每天足足30厘米的速度生长着，只用6周就可以长到15米，一片空地瞬间就可以变成郁郁葱葱的竹林，虽然4年间只长了3厘米但从第5年开始了暴风成长，或许看起来是这6周间好像发生了不可思议 的变化，但之前的4年间，毛竹将根在土壤里延伸了数百平米。虽然外人看不出，但毛竹4年间的工作一点都没有白费，他把自己当成艇长，知道自己终将成长为艇长，我们需要这样的管理理念，及时拼了命去努力也看不到成果或者即使不被人知道也坚持到底，别人认为我们很不幸或认为我们是傻子，但我们并不是不在成长，而是在扎根，很深很深很结实的跟，等到时机成熟，终会登上别人遥不可及的巅峰。
你就是艇长，也许你现在做的事情看不到成果，但不要害怕，你并不是没有成长，而是在扎根。有些树长得很快但后续乏力，而我们全员管理，磨刀不误砍柴工，终究会脱颖而出。
实施过成功会有困惑，该书教我方法和实操案例，让我看到了成功希望和成长过程中遇到的问题，并找到方法解决。
做为一名班组长，我已经把《你就是艇长》这本书推广到全班，大家也都很乐意去尝试，实施1个月多月以来，组员的工作热情和绩效都有了明显的提升！先有成为艇长的能力和潜力，才能待到机息时，一跃成为15米的毛竹。你就是艇长，你能带领团队一起成长！可能出勤进步速度很慢很慢，有朝一日就会鹏程万里！
相信这本书会带领我们这艘小艇驶向更广袤的空间。

　　《你就是艇长》读后感(三)：你为什么不是老板？

       中国有近5000万家企业，其中中小企业所占的比例超过99%。也就是说，粗略地算下来，每1000个中国人中就有38个中小企业家，这些人里有的资产百万，也有的资产过亿。但是这么大的比例里面，为什么没有你？
有人会说：“我的老板是傻逼，根本什么都不懂，他做到今天这个地步，靠的只是运气。”但事实果真如此吗？你鄙视老板，可是你连老板一半的创业精神都没有；你认为老板想一出是一出，但是你连老板一半的决策力都没有。一个人如果瞧不起别人，那多半是因为自己具有某方面的优越感，而优越感通常来源于认识到自己的优势。但是我们对老板嗤之以鼻，却是因为求而不得的嫉妒。
因为我们只看到了每个人都可能存在的缺点，却没发现自己在工作上其实没什么优点可言。鸡生蛋，同时鸡也拉屎。都是一个地方出来的东西，为什么你懂得吃鸡蛋，却不会吃鸡屎？当然了，傻逼才去吃鸡屎。可是我们咬着老板那些与盈利无关的缺点不放，不正像是在反复咀嚼着没营养的鸡屎吗？
      “要是我当老板，我一定不会像我们老板那样。”这句话常常被很多人挂在嘴边。不过你应该先问问自己另一句话：“我有没有决策恐惧症？”因为得了这种病的人是永远当不了老板的。
什么是决策恐惧症？就是害怕决定所有与自己有关的事情，害怕担责任。表现在工作上，就是一个字：等。因为自己不敢做决定，又或者根本没想做决定，只能等着别人来安排。
       有些人很有主见，同时也非常执着，从接手一项工作到完成这项工作，几乎不与别人交流，自信自己做出来的东西一定是最棒的。但是当他把成果展示给上级时，往往得不到100%的认可，有时需要稍作修改，有时甚至要返工。这同样是一种决策恐惧症，因为他害怕告诉别人自己的决定。
       我最近读了一位美国核潜艇艇长写的书《你就是艇长》，书里面讲的不是他怎样指挥美国海军战斗力最强的核潜艇，而是讲潜艇上135位艇员怎样全部变成了领导者。整本书给我印象最深刻的是 “我打算”三个字。就这么简单，做事之前先告诉你的上司，你打算干什么，带着想法去找他，看他有什么样的反应。除非遇到一个不愿意提高部门绩效的主管，否则只要你的方案有道理，他都会给你支持。
       “我打算”不是一句口号，而是在培养你的决策意识，帮助你分析形势。当你说出“我打算怎样做”的时候，你其实已经在心里做了决定，并想好了大致方案。而当你把这句“我打算”告诉你的上级时，你就多了一张保护网，对方会凭借经验帮你过滤掉一部分噪音，发现提高绩效的信号。也就是说，你是在别人的保护下，让你的想法野蛮进化。
       很简单的三个字，说出来有可能让你丢脸，也有可能让你进入老板的视线，进入投资人的视线。工作的目的不是享乐，而是绩效，你要得到的是更高的职位和收入。
       别再抱怨怀才不遇，没有伯乐了。要找伯乐，你首先得表现得像一匹千里马。

　　《你就是艇长》读后感(四)：授权是一项管理技巧

授权是一项管理技巧
《你就是艇长》赏析
著名管理大师杰克·韦尔奇说，“管得少就是管得好”。但许多管理者习惯于相信自己，总是不放心他人。事必躬亲的结果，不但自己累得身心疲惫，下属也是满腹牢骚，工作成了一种煎熬。正如L.大卫·马凯特在《你就是艇长》一书中所言，“我很不喜欢这种气氛，它让工作成为一种折磨”，员工或下属在做到尽善尽美与按时完成任务之间存在着一种紧张感。
　　作者马凯特在登上“威尔·罗杰斯”号之前，在另一条核潜艇上接受培训，他感叹艇长的无处不在，不知艇长是否打过一个盹。尽管他很佩服艇长的亲历亲为，海军也鼓励这种自上而下的领导方式，但他却以反潮流的方式改变了这种做法：“尽量避免发号施令，而是给各部门提供指导性意见”。这就是马凯特的“授权计划”（又称授权管理），既能培养团队合作精神和信任的环境，也能减轻决策和执行的压力。
　　尽管自上而下的“领导者—跟随者”的管理结构备受推崇，但是，这种管理模式免除了下属思考和做决策的任务，让下属变得麻木不仁，认为自己只是一个工具，是决策的执行者。长此以往，管理者缠身于琐务中，下属则沦为“木偶”，失去了最为宝贵的主动性和创造性。
　　适当的授权，下属会认为这是一份信任与期待。实践证明，有效的授权是一项重要的管理技巧。AES是美国的一家全球性电力公司，授权管理在公司内的运作中得到了极大程度的运用。公司董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克认为，在企业建立起组织运营系统之后，授权意味着员工要比在传统的公司里承担更多的责任，用3M公司总裁的话说，“授权员工去完成一项任务的时候，要把权利和责任一并交给他。”
　　一个国家的安危系于一个人是危险的，一个企业、一个团队的成败系于一个人也是危险的。管理者一定要明白：“自己的双眼永远要比双手做的事多。”只有授权，才能让权利随着责任者，只有权责对应才能保证责任者有效地实现目标。授权不仅能调动下属的积极性，也是提高下属能力的途径。尽管“授权”管理似乎有些文字游戏的味道，但“授权”能最大限度地激发下属的主动性、创造性。用马凯特在《你就是艇长》一书中的原话说，“这个简单的延伸带来的好处是，它迫使汇报人站到更高一级的水平上思考”。
《人民日报》海外版2015年01月16日第11版:读书沙龙
http://paper.people.com.cn/rmrbhwb/html/2015-01/16/content_1521417.htm

　　《你就是艇长》读后感(五)：摒弃“领导者——跟随者”模式，打造“领导者——领导者”模式

文/友竹
   本书记录了马凯特艇长在“圣塔菲”号核潜艇上引人入胜的领导力之旅，他的文字向我们传达出这样的理念：每个人都充满智慧，每个人都有独特的价值和能力，只要你能发现并释放他们的智慧和能力，你们的团体就能无坚不摧。
   传统的领导理论告诉我们，领导的职责就是控制下属，他们直接把人分成两类——领导者和跟随者。这种领导模式已经伴随我们很长时间，它在人类主要以体力劳动为主的工业时代就已经发展起来了，并曾获得巨大成功。这也是让众多组织对它难以割舍的主要原因。
   现代社会早已从工业时代过渡到了互联网时代，领导理论的内容也应随之更新了。本书提出的即是一种全新且更有效的领导模式——“领导者——领导者”，正如马凯特所言，领导力意味着放权，而不是控制；意味着培养领袖，而不是追随者。
   作为领导者，最大的麻烦就是高估自己的能力。自认为对任何事情都了如指掌的想法是阻碍人们继续提高的绊脚石，这对身处领导地位的人来说，更是严重的教训。当然，实际生活中也不乏个人魅力型的领导出现，但是过于依赖个人魅力型领导的团体，一旦出现领导调任，团体成员容易陷入迷失，绩效也会出现波动。
   究其原因，依赖个人魅力型领导的团体成员往往都养成了以指令行事的习惯。在领导事必躬亲的领导之下，他们逐渐失去了主动参与建设的热情和信心，奉行的是“上司叫我干什么，我就干什么”的理念。简言之，是领导的“控制”冲动间接熄灭了其团队成员的热情之火，即使表面看来这位领导相当开明和具有亲和力。
   这是“领导者——跟随者”模式的主要局限，解决办法就是授权。作者认为，天赋人权理论无可厚非，天生被驱使的物种是不可能统治这个星球的。以他自己的实际工作经验来说，当领受了一项具体任务，在执行过程中没有受到上级过多干涉时，往往能够超水平发挥。但是当不得不按命令行事时，往往无法表现出最佳状态，甚至有时会感到恼怒。毕竟，谁都不会喜欢被操纵的感觉。
   
但是对领导来说，授权并不是一件简单的事。如果领导授权下属就工作问题做出决策，就相当于将自己的声誉和职业生涯寄托在下属的表现上，而下属的表现却不可能永远完美无缺。这正是授权模式无法顺利推行的症结所在。但是，领导者必须认识到，不犯错的最好方式就是不做任何决策，不采取任何行动，而这无异于作茧自缚，注定失败。
   积极授权给下属还有一个巨大优势：能有效帮助他们提升技术水平。因为随着决策权的加大，属下需要掌握更详细的技术知识作为决策的基础。得到授权的人更容易产生责任感，他们会迫不及待地去了解手上工作的要领并尝试找出高效办事的精华。但要看到重要一点， 授权给不具备相关能力的人是在组织内制造混乱。因此，准备授权的领导者要善于发现并刻意培训人才。
领导是一门艺术，授权亦是一门艺术。本书教你在伟大的网络信息时代，摒弃不合时宜的“领导者——跟随者”领导模式，打造“领导者——领导者”模式，将让你和你的组织战斗力更强、受益更多。

　　《你就是艇长》读后感(六)：以核潜艇为背景的授权故事

上世纪80年代，在我爸的书架上看到过一本写船长的书，叫《仅次于上帝的人：阿波丸传奇》。虽然那会儿太小了，书没看过，但爸给告诉我船长的权力很大仅次于上帝就是比神差一点点。多年之后我明白了，船在海上几个月、环境封闭而压抑、船员的情结会出现波动（在黑暗时代还经常哗变），面对以上种种困难以前只能船长一个人解决。要是没有神力怕是很难顺利成行。
本书《你就是艇长》刚好揭示了一个完全相反的道理——授权也许可以让这一切变得简单。船长再也不必像神一样活着，要知道这样压力是很大的，不能犯错，不能软弱，不能这不能那的，最后大概不像神了，像个神经病。我们在现实生活中见到的一些老板不就是这样吗？每天大叫着发号施令，下属表面遵从，内心当中总是默默地说XX……
本书作者开始面临的局面很棘手，本来应该去另一艘不错的船当副职，后来因为培训中表现不错被分配到另一艘船上当正职。别以为是好事，后者是个“问题队”，人员土气的低落被当成海军的反面教材。
谁都盼着自己好。作者上船之后就开始改变比较被动的局面。要知道跟一帮每天抱怨、阳奉阴违的人在海上待6个月会疯的。虽然书的第一章说作者在其他船上当中层是试过授权但失败了，但作者仍然决定试一试。其中比较大的不同估计是这哥们有失败的经验，之后又读了不少书。
过程就不具体说了，总之是循序“遇到困难-->发现问题-->与下属共同想办法解决-->充分授权-->适当修正-->取得不错效果”这一路数。如果您想对核潜艇的内部运作管理有所了解，本书是很值得一读的（个人认为这也是为什么书能出的一个根本原因）。如果您想了解如何提升士气，本书也是不错的选择。
在我看来《你就是艇长》是以核潜艇为背景的授权故事。提供了一个完全不同的思考维度，让我们有新的视角看待授权和与管理有关的其他事情。
另：值得一提的是文字编辑的用心之处，几乎每一页的页码旁边都有段书里讲述管理的文字，提供了很好的阅读体验。别小看这个设计，需要编辑费很多力气。在当下这个时代，很少能有编辑这么用心了。

　　《你就是艇长》读后感(七)：让每个人成为领导者

“领导力意味着放权，而不是控制；意味着培养领袖，而不是追随者。”这是领导者—领导者的模式，而不是领导者—跟随者的模式，马凯特把领导力当成是一种授权艺术来看待，让下属自己给自己下达命令，而且在作出决定的同时能够意识到自己的潜能以及价值，从而成为一名领导者。我把这个过程看成是人的自我认识的过程，也是自我管理的过程，当你深入地参与其中，你就会生发主人翁意识，因此你会深深地为之付出。个人觉得这种领导力模式在东方特别需要推广，因为在东方关系哲学的领土上，我们都知道一般开始一项新工作的时候，都会遭遇一系列的困难，例如上级的建议无人理睬，大家只是瞧瞧但不提意见，而过于积极反应的人却被看成是居心叵测，所以究竟是做还是不做，最后大家都变得中规中矩，只是简单地完成任务，这只会导致工作的基本完成，甚至是完成不了，“圣塔菲”号一开始就是因为这样而陷入重重的混乱，而如今有了马凯特的加入，他要的就是“你就是艇长”的主人翁精神，他把每一个打造成优秀的领导者，而且他成功了。
第一章讲的是“任务”的问题，马凯特把“圣塔菲”当成是他执行力的试金石，他把下达任务变成全体成员自行给自己设置任务，例如他从小事做起，把之前的一张请假条要经过七名军官签字的流程变成成员自行对自己负责，授权他人，减少繁复的流程和增加全体成员的责任心。他决心改的就是“上面让我干什么我就干什么”的现在，他要强化艇员的责任心和独立思考，不要得过且过，缺乏主动性。此刻开始，你就是艇长！
追求卓越，但是不避免错误，于是第二章便要谈变革了，每位艇员都要充分行使岗位自主权，先从简单的决策开始，把容易做的决策授权他人，或者进行分解，而不是一人揽权，而这次他强调的是高效而不是完美，因为尽善尽美会导致组织资源的极大浪费，并且引起员工的沮丧情绪。通过阅读我们都知道马凯特要避免的就是不要让员工产生沮丧情绪以及恶性循环的行为，而是要他们有自己的打算，能够面对突发事件和日常行为进行决策。主动倾听团队之外的声音，这是我受益匪浅的章节，他人是我们的良药。
第三章是培训，第四章是实战，如何把一个“空白纸”状态的员工培训成一个真正的主脑，能够对事件作出自己的打算以及计划呢，这是马凯特重点要抓的地方，他充分让员工感到可以有自己的见解，可以提问题，在每一项任务中给予其个人的思考空间和行动空间，并且提出了要得到上级的称赞和鼓励，而实战便是用兵之日了，要激发团队的荣誉，而且要让他们有升职的空间，释放员工的天赋和能力。创造自己的一片天地！
释权当然是好的，但是释放的过程也是要有序的，毕竟每个人都对权力有着莫大的欲望，假如无序便会导致各自为政的混乱，所以我们还必须拥有一个协调平衡的领导者，那就是像马凯特这样的管理人才，我觉得是必要的。
By当当特约评论员 江焕明