《创新者的处方》读后感精选10篇
《创新者的处方》是一本由[美]克莱顿·克里斯坦森 / 杰罗姆·格罗斯曼 / 黄捷升著作，中国人民大学出版社出版的精装图书，本书定价：89.90元，页数：400，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
看过创新者的窘境，只看过一遍，其中有很多知识没有消化吸收，书中分析了硬盘行业、钢铁行业等的颠覆式创新，自己也想查看其他行业的例子，正好，作者的另一部书翻译出版了，就是这本创新者的处方。这本书是作者颠覆式创新思维在医疗领域的预言，作者很多预言在很多行业都成真了，不知道这回的预言还能否成真，目前来看还有很长的路要走。生命科学是我认为未来最有发展潜力的行业，互联网是这个世纪的赢家，下个世纪，乃至下下个世纪，生命科学一定是赢家。
言归正传，这本书的翻译确实像很多书友们说的，有些句子有点长，看着有点累，但是整体质量还不错。作者在开篇的时候提出了颠覆式创新所需要的三要素：技术、商业模式、价值网络。同时也给出了医疗行业中这三点所代表的：精准医疗、医疗商业模式和医疗行业的价值网络；接着作者从以下几个维度对医疗领域的颠覆性创新进行分析：
1. 创新的技术动因---精准医疗
3.颠覆诊所
4.颠覆慢性病管理
5. 颠覆价值网络
6.颠覆医保
7.颠覆制药产业、医疗器械和诊断产业
8.颠覆医疗教育
9.颠覆监管体制
作者按照自己在创新者的窘境中提到过的颠覆式创新的几个步骤，对整个医疗领域从技术到流程再到支付、监管、教育等全产业链的各个环节进行分析，寻找颠覆式的契机，给出颠覆式创新的预言，医疗行业牵扯的面很广，所有国家对医疗领域的监管都很严格，毕竟生命对每个人只有一次，但是医疗领域的颠覆性创新又是势在必行的，特别是在中国，中国与美国在医保上的差距很大，只有颠覆性的创新才能让更多的人负担得起生存的成本。
这本书可以说是作者用创新者窘境中的思维来分析医疗领域的问题，作者首先提出医疗领域创新的问题，分析问题，最后使用颠覆式创新的理论，对医疗领域可能产生颠覆式创新的环节进行预言，很多我们可以拭目以待，很多我们可以亲身经历，读完这本书，有必要再好好思考一下创新者的窘境以及颠覆性创新理论，才能更好的理解。
医疗服务的变革在世界各国都是一个巨大的挑战，特别是伴随着老龄化的加速和慢病人群的年轻化，医疗体系已经不堪重负，原有的医疗服务制度已经到了非改不可的地步。随着技术的进步和商业模式的创新，医疗服务正迎来一个巨大的变革时期。
无可否认，在技术的推动下，医疗服务的一部分正在变得越来越轻，这与传统的重资产模式有着一定的差别。但是，医疗服务的轻资产并不存在所谓的颠覆式创新，而只是原有模式的有益补充，许多新兴的模式并不能取代或者重组原有的模式，而只是在演变的过程中逐步嵌入原先的体系。
首先，从服务能力来看，核心的医疗服务具有不可替代性，轻资产的创新只能在外围打转，难以深入医疗领域，也无法改变原有的服务模式。以美国的快速诊所为例，表面上来看，这类服务有效的解决了一部分小病，大有替代部分家庭医生的功能，殊不知这是支付方的政策改变后才真正兴起的结果。美国医改推动商保覆盖了大量原本没有保险的用户，但为了降低价格而使其更具可承受性，这些主要面向小企业和个人的保险设置了高免配额。这使得大量新入保的用户无法去使用原先较为昂贵的而且需要预约排队的家庭医生服务，从而涌入了价格相对较低且无需排队的快速诊所，这也推动了这类模式的加速复制。因此，这类模式只是原有家庭医生的补充，而且主要的用户与原有体系内的用户是完全不同的。如果倒果为因来理解这个市场则会出现非常大的偏差。
其次，从服务的在深度来看，轻资产的服务更多的是作为辅助角色出现，更多的是与原先的医疗服务进行有机结合。以慢病管理为例，原先在第三方管理公司介入较少的情况下，慢病管理更多的是美国基础医疗医生特别是家庭医生来进行，但由于保险并不支付这类管理，家庭医生只是将其作为诊疗的一部分，在其中提供必要的建议。但在诊疗之外，家庭医生并不提供更多的增值服务，这导致原先的慢病管理并不理想。因为慢病管理本质是逆人性的，需要通过教练这样的角色进行长期的日常管理，而医生是缺乏这样的时间和精力。从表面来看，通过线上提供这样的服务确实看起来是轻资产。而且，随着保险出于控费的需求，对第三方的慢病管理的覆盖，类似的健康管理机构发展较快。但是，且不说慢病管理的重人力并不轻，单就种服务只是诊疗的辅助，并不是医疗本身，也无法离开核心的医疗服务，这类服务是非常浅层次的，从某种意义上来说，又是非常依赖诊疗服务的。
最后，从服务的支付意愿和能力来看，核心的指挥棒依然是支付方而非个人，市场的潮流是受政策和医保支配的。自从美国医改启动以来，价值医疗和保险覆盖人数增加是两条主线。其中，价值医疗的按结果付费推动了大量的第三方新型医疗服务公司，主要依靠保险和企业自保用户支付。不过价值医疗虽然推动了市场的发展，但保险公司需要的更多的是能立竿见影的合作伙伴，目前发展最快的只有远程问诊类的直接控费项目，慢病管理等项目很难直接带来费用的下降，再加上自身资产较重，很难快速发展。
而保险人数覆盖面扩大增加了大量高免配额的用户，他们需要低廉的门诊服务，零售诊所和定制化诊所服务（Concierge Care）正好符合他们的需求，这也带动了这类诊所的快速发展。虽然这些服务看似是一个纯粹C端的市场，绕开了保险。但事实上，正是保险产品为了降低价格减少了覆盖范围才促使这些用户转向寻求类似的服务。因此，背后仍然是支付方的推动才衍生出了这样的市场。
总体来看，所谓的颠覆式创新并不存在于医疗服务领域，在这一领域的创新都是伴随着支付方的政策改变而产生的，也只有在支付方强势，服务方弱势的市场也才能真正在服务领域推陈出新。但市场的服务模式变革是一个长期的过程，并不存在类似互联网领域的快速变革的可能，如果总是依靠其他领域的经验来推导完全不同领域的发展趋势是非常荒谬的。
《创新者的处方》读后感(三)：notes：从直觉医疗到精准医疗
一直很期待的一本书，国内终于出版了。
1. 颠覆式创新包含的三个要素：复杂技术的简化、低成本创新的商业模式和颠覆性的价值网络。
2. 就医疗领域而言，颠覆性技术动因是指那些能够根据疾病的病因而非身体症状提供精确诊断的技术，只有当疾病可以被精确诊断时，对每个病人都可能产生理想疗效的治疗方法才能产生并得以标准化，我们将其称为精准医疗。
3. 商业模式有三种：问题解决模式、增值服务模式和辅助网络模式。
4. 制药行业的5个变化：1）精准医疗的出现预示着制药业产品线的变化；2）药品公司不经过医生和医院，直接向患者销售产品的趋势变得越来越普遍。3）顾客愿意为其精准的诊断支付高额费用。4）大多数的药品公司开始解除一体化，逐步将药品开发、临床试验管理和药品生产外包。5）仿制药竞争者正在颠覆那些开发、制造和推广专利药品的企业。
5. 要达到精准水平，技术必须在三个前提方面取得交叉性的进步：1）理解疾病病因，2）厘清它们之间的因果关系，3）有能力对病根有效治疗。
6. 慢性病管理分为两种业务：1）诊断和给出治疗方案；2）帮助患者坚持治疗。必须有一些组织结构确保两种业务无缝对接，以免患者落入两者之间的“断层”中。
《创新者的处方》读后感(四)：09年的著作，对医疗业的商业模式与颠覆机会的分析是我见过的资料中水平最高的
作者是《创新者的窘境》的作者，“颠覆式创新”之父。本书英文版写于09年，是对美国的医疗相关行业（包括医院，药厂，保险公司，医学院，医疗器械厂商，监管机构等）的商业模式与颠覆机会的分析。
美国的医药行业，跟国内有比较大的差别，但是我认为作者总结的医院的商业模式的问题，同样适用于中国。我感觉作者09年写在书中的相关的分析，在中文世界中，针对中国的医疗行业，也看不到超越者。
作者基本的思路还是颠覆式创新。作者说的颠覆式创新，指的是边缘的不被行业领先者重视的细分市场，作者认为这往往是颠覆式创新的机会，行业领先者初期不关注这些细分市场，往往能给小公司颠覆的机会。
除此之外，作者认为医疗行业最大的问题是把两类不同的商业模式混在一起：问题解决模式和增值服务模式。问题解决模式是给病人作出明确的诊断，应该适用按次收费，按工作时间收费的商业模式。增值服务模式则是针对诊断明确治疗手段明确的疾病做治疗，应该适用按效果付费的模式。
作者认为按人头付费的医保，将有助于医院的战略方向从希望客户生病转变为希望客户更健康。
以下是书中一些观点和信息的摘抄或总结：
1：一般而言，商业模式有三种：问题解决模式；增值服务模式；辅助网络模式。问题解决模式的企业，几乎都是按服务次数收费的；增值服务模式按服务流程的结果收费；辅助网络模式通常收取会员费或使用费。医疗服务业经常将以上三种模式中的至少两种混在一起，导致运营成本高昂；
3：当管理者试着加剧某个行业的持续性竞争时，结果通常是使价格变得更高。例如，管理者激励综合医院同其他的综合医院展开更激烈的竞争的结果是，它们会争先涌入高端市场，提供更加有利可图的服务；
4：从颠覆式创新的历史中可以总结出三个关键的经验教训，这对医疗行业的颠覆创新至关重要：
4.1：尽管技术因素几乎总是出现在业内领军机构的实验室里，商业模式创新却不是这样的，它们总是被刚进入一个行业的新力量创造的；
4.2：颠覆很少在局部发生，单独的颠覆会消失在行业内现存的价值网络中。彻底的、全新的价值网络兴起时，旧的网络才会被颠覆；
4.3：现存体系里的能源、人力和领军组织的资源总被用来改善已经成为业内顶峰的产品，用来满足行业内最高水准的需求，原因何在？服务于高端消费者的市场往往是最有利可图的地方。一个颠覆性技术出现时，行业的领导者会诋毁和阻止它的原因在于，颠覆性技术并不能解决前沿专家们探究的那些复杂问题，它本来就是用来解决简易性和可及性问题的；
5：我们的研究发现，在几乎所有的案例中，在持续性创新中胜出的都是该行业当下的领军者。此类创新面临的技术挑战似乎微不足道；
6：如果一个行业的产品或服务依旧复杂和昂贵，只被少数富裕人群拥有，被少数专家使用，那么这个行业就还没有被颠覆。法律服务业和高等教育如此，医疗卫生也也如此；
7：历史上大多数的颠覆式创新发生在单一商业模式类别内，然而在不同类型商业模式之间发生的是更加彻底的颠覆式创新；
7：可以预见，医疗卫生行业将会发生三个层次的颠覆式商业模式创新。第一个层次是将传统医院分割，创建清晰明了、各司其职的问题解决模式、增值服务模式、辅助网络模式，而非混为一体；第二个层次，我们预见能带来更低成本的颠覆式创新会在各类商业模式中出现；第三个层次的颠覆式创新跨越了商业模式类别；
8：我们需要医院为颠覆式商业模式让出市场份额，从它们现在正在提供的最简单的医疗服务端开始，一个病人一个病人，一种疾病一种疾病地逐渐为颠覆式商业模式让出市场份额。我们仍然需要医院，只是不再需要像今天这么多的医院；
9：医院和医生们往往不愿公开他们的服务价格，也不会公布他们的服务结果。不是医疗服务无法测量，是因为两种商业模式（问题解决模式，增值服务模式）的价值尺度完全不同，而它们混在一起，导致医院提供的价值无法测量；
10：正如医院将两个本质上互不相容的商业模式混在一起进行，大多数医生也在做类似的事情——把直觉医疗、精准医疗、慢性病管理及预防保健等不同服务领域里各式各样的功能混在一起了；
11：我们预测，目前这种由全科医生和综合医院“负责”我们所有的医疗服务的模式将被以下模式代替：执业护士通过微型诊所负责我们日常性、程式化的疾病诊疗；协助型网络通过引导我们的生活行为帮助我们进行慢性病管理；分工协作型问题解决模式为我们处理仍然属于直觉医疗领域的疾病；增值服务模式诊所负责治疗那些已经被精确诊断的疾病；
12：慢性病治疗费用高昂的一个关键因素是：这些慢性病患者依靠的主要商业模式，即医生诊所和医院，是为治疗急性病而建立的，他们通过治病而非维护健康来赚钱；
13：我们断言：慢性病管理需要被分为两种不同的业务，第一种是诊断和给出治疗方案，第二种是帮助患者坚持治疗。在这两种业务之间存在一个交接过程，这个过程同样需要管理；
14：未来医疗体系中需要两种支付制度。当雇主开始直接管理员工的医疗以确保找到的医疗服务提供方的商业模式恰好能“对症下药”时，带有健康储蓄账户的高起付线保险能改进医疗体系。而整合性机构提供医疗服务时，按人头付费才是最佳方案；
15：制药业面对的颠覆性威胁，我们称之为“供应链颠覆”，已经在产业内部开始了。颠覆的形式是：许多在业内长期占主导地位的纵向整合型制药企业开始积极地把一些职能外包给专业公司，从新药的研发到临床试验的管理，再到生产；
16：过去，治疗是最赚钱的环节，大型制药企业都想为赢得这场战役而站。然后，诊断才是未来能获得可观利润的领域；
17：我们预期，那些大型综合性医疗机构将会自己培训医生，因为我们的医学院并不能提供一些必要的培训。而那些“隶属于企业的医学院”则需要更少的时间就能使学生获得实践能力，同时也让学生获得相同的实践能力，也就是说在毕业生能够胜任医生工作的基础上使毕业生个体之间的差异变得很小；
18：这是国有医疗体系的又一个悖论：虽然国有化的目的是为了保证所有人均等地获得医疗服务，但通常的情况都是精英们享受精英式的服务，剩余的人则得到一点剩余的服务。