乐高读后感精选10篇
《乐高》是一本由戴维•罗伯逊(David C. Robertson) / 比尔•著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：49.00元，页数：2014-5-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
病来如山倒，病去如抽丝。当无形的疼痛从脚底如波浪般不停歇的传递到手指上时，似乎只有呻吟才能减轻点痛楚。人的疾病袭来总是突如其来，表象掩盖不了实质。
就如乐高2002年如日中天时，其四面出击，似乎能掌控儿童玩具的未来。特别当乐高以7条创新法则信心百倍的四处开花时，危机不期而至，衰落如自由落体。因为乐高缺乏有效的体系来监控创新，特别是缺乏明确战略的盲目创新，耗费的是公司的有效资源。虽然乐高在1993-2002产生了稳定可观的利润，但同期公司损失了16亿美元的经济价值（EVA)，该数据是惊人的，因为股东的财富每天在损失50万美元。
公司在破釜沉舟的聚焦核心产品，并通过财务监控及KPI调整方向后，公司才逐渐步入正轨，并最大限度发挥了创新七大法则：
1. 创建创新型的企业文化. 2. 以客户为中心.3.探索全方位创新.4.培养开放式创新5. 实践破坏性创新.6.驶向蓝海市场.7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才.
特别值得的一提的是公司引入FMC(完全生产成本值)的管理工具。采购原材料、制造积木、产品分类包装甚至塑料注射模具机器折旧费均被计算在内。FMC框架让设计师能够按捺住创造特殊零件的冲动，转而利用通用零件。从而稳住了公司利润下滑的势头。
《乐高》读后感(二)：成也创新，败也创新
本书的文章不是完全按照年代来写的，看得思路有些乱。主要是想说，创新是乐高成功的法宝，但是要小心使用。
乐高早年制定了创新七法，一路稳步成长，但是由于没有好好的监管成本与利润，导致铺的太大，赚的太少。在2003年时虽然有销售营业额，但是亏本严重，差点关门。
后来招来了一个前麦肯锡的员工，把老公司重新问诊梳理一遍，大刀阔斧的砍了不赚钱的，专注能大赚的，成功把乐高给救活了。
乐高1934年定下理念的是“只有最好的才算好”。与其他公司不同的是“重视零售商 重于消费者”，
1998年开始亏损，布拉格曼制定创新七法则，维持了一阵。2003年面临破产，克努德斯托普再次使用创新七法，2015年让乐高成为了“世界上最强大的品牌”。
同样是创新七法，不同环境，不同用法，不同阶段，注意点不同。小公司好成长，大公司难掉头。
《乐高》读后感(三)：30岁出头：我如何把一个企业从破产边缘带到世界巅峰
这大概是我写过的最长的书评，但这几乎不是书评，因为以上写到的基本就是全本书的精华所在。
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如果光看这本书的目录,或者摘录和推荐语,很容易有这样一条误解，即: 是创新七法则带领乐高帝国走向了世界性的成功。
1）为什么被称为“奇迹的创造者”的CEO布拉格曼，用创新七法则改造乐高，做了许多看上去正确的事情，却使乐高跌向破产边缘；
2）为什么默默无闻的年轻CEO克努德斯托普运用了同样的创新七法则，却把乐高从破产边缘拉回来了，并把它推向全所未有的高峰？
这两个故事说到最后其实是为了讲清楚一件事：怎样运用所谓的“创新七原则”引领企业走向成功。
1. 创建创新型的企业文化.
2. 以客户为中心.
3.探索全方位创新.
4.培养开放式创新
5. 实践破坏性创新.
6.驶向蓝海市场.
7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才
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1. 创建创新型的企业文化.
布拉格曼将创新放置到集团管理议程的首位，从上而下地贯彻创新思想。由于儿童生活也在发生革命性的转变，因此乐高鼓励设计师和开发人员跳出框架进行思考，梳理出已经疲软的品牌，用新品牌去代替他们。创造出人人创新的气氛，创意点子层出不穷，从而有了更广阔的产品范围。
2. 以客户为中心.
布拉格曼意识到，随着科技给时代带来了颠覆式的改变，电子科技改变了大人的生活，也在改变男孩子的兴趣。通过客户调研，了高发现2/3的孩子在很小就不再关注积木了，而是将兴趣转移至电子玩具，更糟的是，在动手能力上，这群孩子似乎退化了，他们不关心动脑动手搭建而渴望在电玩中寻求直截了当的刺激和成就感。为此，乐高开发了一个叫杰克斯通的英雄人仔，并围绕他打造了一系列英雄故事，从而让整个游戏体验更契合电影、电视和网络提供的游戏快感
3． 探索全方位创新
成立概念发展小组，开发有机建筑平台，利用平台创造出许多吸引孩子的人物角色。一个例子是开发了一个叫做Galidor的人物系列，系列里面的人物原型都来自科幻世界，并且为了推广它，在市场营销上采取新的手段，专门聘请好莱坞知名制作人制作了一部同名电视剧，并打造周边。
同时抓住乐高的“家庭娱乐”观念，推进乐高主题公园建设，分别在美国加州和德国建立了乐园。
另外在销售渠道铺设上，开始设立“乐高想象力中心”，并且自建了300多个乐高直属的直销店，这样消费者们可以直接去直销店买，而不是去百货店和超市才能买。
4.培养开放式创新
乐高一直都只将粉丝视为消费者，布拉格曼时期，乐高开始重视粉丝的原创能力并认同他们创新的市场价值。乐高给粉丝们发布了“设计师软件”，这样粉丝们可以像真的玩具设计师那样，用这个软件创作虚拟模型，并且上传乐高网站。上传后的作品有两个用途，特别优秀的有可能成为i未来乐高新产品的创意来源，但更重要的用途是乐高希望鼓励粉丝们能先原创，然后定制专属于自己的乐高套装，走个性化定制道路。
5. 实践破坏性创新.
乐高将它的破坏式创新计划命名为“达尔文”。其重点寓意我猜是优胜劣汰的意思。它的概念也很吸引人，就是乐高一直专注于做实体的积木，而未来世界可能被电子所垄断，因此要开始研发一种数码积木。数码积木就是一种基于3D技术的电子化积木，它的背后是一个庞大的数据库，储蓄大量的电子积木基本构件，这样任何设计师都可以用这些基本件，再作二次开发，以便未来更便捷地进行动画片、电影、复杂产品、周边产品的设计和开发。
6.驶向蓝海市场.
乐高拓展到幼教领域，从而把乐高从生产寓教于乐的玩具拓展到提供教育服务
与好莱坞斯皮尔伯格合作，开发一整套全新产品：人仔、电影棚道具套装，可以让孩子们将想象中的场景制作成电影
7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才
布拉格曼加入乐高时，发现内部人员背景单一，乐高企业文化孤立而僵硬。领导层和设计师均为丹麦男性且经验丰富。因此，布拉格曼鼓励新员工招聘的多元化，从丹麦之外吸纳顶尖人才，并在伦敦、纽约、米兰、东京、巴塞罗那等辐射全球的大都市，布局了发展机构和设计师网络。
然后这一系列创新措施实施几年后，乐高濒临破产，宣布创新改革的失败。
其实从局外人角度来看，在所有能想到的企业改革和文化当中，创新都是一种高回报、也是高风险的行为。它的风险体现在：
风险1）某些领域的创新成本过高。比如在布拉格曼实施的创新改革中，投资乐高乐园（这其实是房地产项目啊），着手开发3D电子化积木，以及在东京、米兰伦敦这些昂贵的城市开设办公室招募顶级人才，都是非常昂贵的投入。
风险2）同时在多个领域的急遽扩张，容易失焦。其实失焦只是一个问题的表象，问题的核心在于如何对创新进行效果的评估。创新应该是一种手段，一种途径，如果创新的目的在于保持集团经久不衰的生命力，那么在多个领域创新时，必须是有一个基本的投入产出比预估的。创意是非常主观的东西，我们很难评估一个创意就好过另一个，同时也很难比较一个设计上的创新和一个渠道上的创新。而如果有一个提前设置的衡量目标，就好比有了把尺子，可以跨领域地衡量创新效果。
风险3）很多创新是破坏式的，而一个成功的企业实行破坏式的创新，最大的风险在于这种创新有可能既摧毁了它原有的市场或者渠道，自身也没有成功。布拉格曼的创新改革中推行建立自有的直营销售品牌店，可想而知这对乐高传统的分销商带来的冲击。 另一个相似的例子是电动豪车特斯拉可以宣布完全甩开车辆分销商，只靠自己渠道进行销售，这种创新销售模式的前提是特斯拉是新生的事物，所以不怕颠覆；而传统的豪车甚至大众品牌车辆有谁敢放话说我要脱离分销商独立卖车？
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再看看克努德斯托普如何用七原则让乐高起死回生呢，成功的关键在于他给创新安个舵。
其实仔细读过书后，我们会发现，并不是克努德斯托普力用创新拯救了乐高，创新只是成功的因素之一——乐高最终的成功是多方面因素共同作用的合力：
首先，克努德斯托普有目标，这个目标的名字恰恰不叫创新，而是短期让乐高生存，长期让乐高长久地盈利；
其次，克努德斯托普有个好搭档，这个搭档是对各种财务数字极度敏感且身经百战的奥弗森；第三，乐高真正的拥有者、乐高家族的凯尔采取了逐步放权的手段，协助克努德斯托普先凝聚了人心、建立了基本权威，然后再推行渐进式的改革。
克努德斯托普在力挽狂澜时，也运用了和布拉格曼同样的七法则，但他是这么做的：
1. 创建创新型的企业文化：
回归企业的核心价值观，并聚焦于能盈利的核心产品和核心竞争力。OK问题来了，到底什么才是21世纪初，乐高产品的核心竞争力呢？在布拉格曼时代，他认为是将传统积木转型为娱乐性更强的视频游戏和电子版本，而克努德斯托普时代，将价值观修正为：
乐高的核心体验不在于产品本身，而是基于积木和容易根据市场变化进行生产和调整的延展体系
企业文化上削减盲目乐观自信的态度，引入FMC（完全生产成本值），从而监控创新的成本。从随意创新，变成“箱子里的创新”
2. 以客户为中心.
在这一点上，乐高开始做两件事，第一是以客户数据为支撑的更广泛的客户沟通。沟通最终要的成果是，他们推翻了布拉格曼时期对儿童玩具市场的判断。布拉格曼的判断是，随着电子化，孩子们会逐渐抛弃乐高这种传统积木游戏，转而去玩电子游戏；然而经过广泛调研，克努德斯托普却发现，乐高的核心孩子客户们其实并未因为去玩电子游戏，而抛弃乐高，他们既玩电子游戏又玩乐高——积木和电子游戏是共存且兼容的——这意味着乐高所带来的想象力和创造力，仍然被新一代的儿童及他们的父母所认可。乐高又从电子3D乐高的开发回归了传统积木市场，并力求精益求精。
3. 探索全方位创新：
所谓全方位的创新，是由一个叫做“生化战士”的系列产品引发的。
有趣的是“生化战士”实际是克鲁格曼时期发明创造出来的，并且是当时为数不多的市场成功作品之一，而真正将其推广到更高利润水平的，是克努德斯托普。
单纯从书来看，可以说“生化战士”的成功是有一定偶然性的。但是看过管理大师德鲁克的《创新与企业家精神》就会知道，善于抓住“意外的成功”，并且总结和复制这种成功，对于创新的成功有重要意义。
所以克努德斯托普正是这么做的，围绕生化战士，他们进行了全方位、跨纬度的创新。比如产品上人物采取球窝式接头，这样四肢可以旋转（产品创新）；定价上将定价降低到用孩子日常零花钱也能买的价格（业务模式创新）；宣传上建立专门网站，直接让消费者参与互动，并实时根据反馈修改故事的主线（宣传创新）；销售渠道上采取小包装在自动售货机即可购买，同时也可以通过加油站、便利店卖；还采取了新的开发程序，让市场部和设计师能直接沟通，从而让产品更适应市场需求（程序创新）；合作伙伴关系上，它通过衍生周边产品、各种授权和合作伙伴们形成了共赢的局面。
4. 培养开放式创新：
布拉格曼时期，已经开始重视粉丝的力量。但通过吸引粉丝上传他们自己设计的模型，并花好几倍的价格定制这些模型，被实践证明是行不通的。
与此同时，以乐高积木为基础的联盟机器人大赛，多年以来一直盛行，乐高邀请了四个各自领域有顶尖技术的志愿者，加入头脑风暴。采用建筑师的设计创意，开发了“乐高建筑路线”，从而让乐高从玩具领域，迈向了博物馆美术馆和景点的纪念品商店，吸引了高端成年人客户。
5. 实践破坏性创新：
开发乐高网游《宇宙世界》。这个创新乐高失败了。这再次说明了作为一个成熟的大企业而言，想依靠自身系统来完成破坏性创新，实际是非常困难的。
6. 驶向蓝海市场：
布拉格曼时期定义了乐高的几个蓝海，包括：电子游戏、儿童教育、电影制作。在这些领域，电影制作被市场验证为失败，电子游戏和儿童教育现在看起来不能说是失败，但是没有能带来预期的兰海效应。
克努德斯托普时期的蓝海是乐高棋盘游戏。有趣的是，在此之前乐高已经反复实践过游戏并且均宣告失败了。而此次开发蓝海，他们选择近距离观察消费者，而不再是请客户们来公司做焦点小组。在孩子们的生活学习中观察孩子，乐高人认识到了孩子群当中存在的阶级意识、竞争意识、社交需求。
而这些需求，是传统的客户访谈和焦点小组所观察不到的内容，这些未被满足的需求，激发乐高研发出了棋盘游戏——不再是单一个体搭建积木，而是家庭或朋友间的对抗赛；可搭建并且可以重建；更重要的是它可以吸引妈妈群体，而不仅仅是父子们。
7. 吸纳具有不同文化背景的创新人才：
布拉格曼时期也注重吸纳多元化的人才，但是问题在于他并未有效利用这些人，除了昂贵的远程人力成本，更重要的是这些远在其他国家的人，从未和乐高总部建立有效沟通机制，也从未真正融入乐高体系。
克努德斯托普则为创意人员制定了目标、引导机制，通过横向沟通，更好地管理各种创意，让创意转化为可以营利的生产力。
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这大概是我写过的最长的书评，但这几乎不是书评，因为以上写到的基本就是全本书的精华所在。
这本书之前在豆瓣上评分很低，很可能和作者在写这本书时的逻辑不好有关。
全书的前1/3始终在乐高初期发展史和乐高管理思路上摇摆——导致作为一个伟大公司的传记它毫不精彩，而作为管理类书籍又过于肤浅。
过了1/3处，本书开始精彩起来，可惜作者的分析逻辑又不是特别清晰和有条理。
读者在阅读创新七原则的时候，思路会经常被作者打断，作者会在每个大原则下叙述一些不太相关的案例或者讲些别的细节，这些都会分散读者的注意力。
在我整理书评的时候，我按照同一个顺序来梳理七原则下，两代CEO究竟都做了哪些创新行动；而在原书中，布拉格曼时期和克努德斯托普时期的七原则顺序是颠倒的，给读者进行横向比较制造了很多困难。
这本书读下来还是有启发的。但个人的观点是：此书不宜作为创新管理类书籍的入门读物。
如果是从未接触过创新类书籍的朋友们，倒是可以先阅读《创新与企业家精神》、《创新者的窘境》这些更经典的读物，并了解创新管理领域内的基本概念。经典读完后，再返回头来看这本《乐高》，或许会更有启发性，对书中许多一带而过的创新概念也能更有体会。
当然如果你家有个适龄儿童，而你俩也都恰好是乐高积木的粉丝，那么本书会带给你更多收获，有很多细节让你会心一笑。
《乐高》读后感(四)：值得阅读，但是不够惊艳
新书，在旅途中看到有杂志推荐这本书，就迫不及待的买来观看。读到一半，感触有些。乐高，在我脑海意识中一直是高端玩具，但是能吸引全球这么多狂热的粉丝和它蕴含着的机械力学之美一直吸引着我。它的创意文化也一直是我敬仰的。这本书主要从商业方面讲述了乐高企业的起伏，从小作坊到全世界知名的玩具商，从全球最好到几近破产，从低谷到起死回生、全新掀起狂热的持续有机增长，让我对乐高企业有了更深的认识。但是我印象最深的还是挽救了乐高企业的那位原来就职于麦肯锡的年轻CEO和经验老道的CFO，两人双剑合璧，挖掘了乐高的核心价值，并紧紧围绕这一核心展开了优秀的创意和产品。值得我的人生如此审视。哈哈。
《乐高》读后感(五)：玩具霸主的创新法则
玩具霸主的创新法则
文/王传言
【《乐高：创新者的世界》，戴维·罗伯逊、比尔·布林著，田琴华译，中信出版社，2014年5月】
在玩具制造企业中，乐高集团应该无人不知。但是，对于乐高成功的秘诀可能并没有更多的人探究。作为名副其实的全世界玩具霸主地位的占据者，乐高的成功源自创新。正是创新将这家玩具集团推上顶层，也是因为创新将其未来之路差点堵塞。那么，如果有一本详细介绍乐高发展历史的管理书籍，梳理其创新的脉络，总结其成功和失败的经验，这将是每个企业管理者以及学者收获颇丰的。从这个意义上讲，《乐高：创新者的世界》无疑恰如其分，通过这样的一本书，我们能够清晰看到乐高集团的历史，以及其在每个历史阶段的发展策略，更为重要的能够洞悉其发展到今天成功的秘诀。
可以说，乐高集团无疑是一个创新企业的案例。既然是创新企业的案例，那就必须遵循着创新的法则，对于乐高来说，其成功的秘诀就来自于“乐高创新七法则”：创建创新型的企业文化、以客户为中心、探索全方位创新、培养开放式创新、实践破坏性创新、驶向蓝海市场、吸纳具有不同文化背景的创新人才。不难看出“乐高创新七法则”就是最好的企业创新标本，不过对于这样的创新法则也并非所有企业都能够适用，仍旧需要对企业的类型和发展策略进行具体分析。如果仅仅是“套用”的话往往会有消化不良的可能，而到那时，企业失败并非因为创新不足，而是因为过度创新。
在企业创新的过程中，通过乐高集团的兴衰，作者特别强调两点：一个是过度创新；一个是创新的有效管理。前者主要是指过度关注创新而导致企业后继乏力的现实，乐高集团曾经过度关注创新而出现失败的例子，这对于任何企业以及希望通过创新获得发展的企业是一个警醒。后者是指许多企业管理者在豪言壮语般提出加强创新后，并没有获得预期的效果，其主要原因就是战略不当、新业务和传统业务相冲突、管理流程控制过严，以及领导力、沟通氛围不足。因此，企业需要的不仅是创新，更需要开展有效的创新管理活动，这样才能真正发挥创新在提高企业绩效和持续竞争力等方面的巨大作用。
当然，在玩具霸主的创新法则里，尽管有着“乐高创新七法则”的支撑，能够为其带来长久的生命力。但是，乐高过分关注核心产品的小微创新，却忽略了低端市场和新兴市场的份额。不过，这样的失误也是其成功的法则之一，那就是关注核心产品和核心能力的创新，而并非开展多元化的市场拓展。这也正是人们能够从乐高发展到今天所能够汲取的创新能量，而不能苛求一个创新企业能够做得面面俱到。
他山之石，可以攻玉。因为乐高集团的产品属于传统制造业，而其生命力的源泉却来自于创新能力，这对于中国企业的转型升级和创新驱动来说无疑有着重要的借鉴意义。所以，阅读《乐高：创新者的世界》并非仅仅局限于玩具世界的创新逻辑，更在于这样的来源于玩具世界的创新逻辑能够启发企业创新的灵感，带来企业创新源源不竭的动力。
《乐高》读后感(六)：商业史 | 乐高、创新与投资
本文全长约7700字，阅读大约需要20分钟。分为三部分，第一部分回顾乐高的兴盛和作死之旅，第二部分介绍乐高重生后的创新法则，第三部分分享乐高案例对我投资的一些启发。
我们都知道乐高，虽然未必都玩过。乐高除了很贵的积木套装（其实在欧美没那么贵，在国内的售价至少是美国售价的两倍，中国市场仍以礼品用为主），还有一年几万块的课程，也有票房不错、老少咸宜的合家欢大电影。
图：乐高大电影中人物，包含了最热卖的几个系列IP，你能认出几个？除了自有的城市系列、朋友系列、忍者系列、生化战士系列等，乐高还跟星球大战、哈利波特、DC、漫威、迪士尼等合作，打造了一个年收入300亿美元的超级IP帝国、全球第一大玩具公司。
按说这么有品牌影响力的一家公司，产品又具有很强的生命力，日子应该活得比较滋润，可偏偏在20世纪初的短短几年之内差点破产垮掉，这是为什么？同样的创新七法则，为何又让乐高死而复生，重返巅峰？对于投资者来说，从这个案例中又能学到些什么？
第一部分 创新差点害死了乐高
——积木帝国的崛起——
先回顾一下乐高的历史：
1932年，丹麦比隆的木匠奥勒·克里斯第森开办了一个玩具作坊，这就是乐高，“LEGO”来自丹麦语“LEg GOdt”，意为“玩得快乐”。公司在1947年开始制作塑料玩具。
奥勒的儿子哥特弗雷德从小就进入作坊工作，通过 10 年的研发，研究出经典的塑料积木“凸起+孔”结构，并在 1958 年申请了 30 年的专利保护。
乐高积木的神奇在于，合在一起之后不用力就分不开，每块积木都可以和其他乐高积木相连接，意味着每套产品都可以不断扩充，向前兼容，能够拼搭出任何形状的造型，搭什么像什么。这决定了它不像别的玩具，几乎永远不会过时需要扔掉。
20世纪60年代的一个乐高城镇套装承诺为客户提供“无限逼真”的拼砌体验。这种特殊结构和特殊玩法，几乎从诞生之日起就决定了它是一个网红爆款。
之后乐高又推出了大号的得宝系列，给学龄前儿童，而且与经典款的可以兼容。再之后，它推出了乐高小人，还加入了故事情节，推出了主题套装。一步步让无数的孩子和家长进坑，欲罢不能。
在家族三代人的传承经营下，乐高形成了有梯次的产品体系，同时在欧美建立了庞大的零售网络，初步建成了积木帝国。1992 年，乐高控制了近 80%的积木玩具市场。此外，乐高还在1968 年在丹麦比隆开设了第一个主题公园，至今仍每年接待游客 150 万人次。
——好日子戛然而止——
欢乐的时光总是短暂的，经历了半个世纪的快速发展，乐高的好日子戛然而止。
乐高 1988 年专利到期，各种廉价的仿乐高积木合法地进入市场。但正如当下商业社会经常发生的那样，最大的敌人往往不是来自你同领域的人，而是其他地方的降维打击。1990s 末期，电子产品进入千家万户，互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。这有点像《玩具总动员》里牛仔胡迪遇到巴斯光年的那一幕。
此外，对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少，根本来不及完具有开放式格局、自我引导式的积木玩具，儿童的生活发生了革命性的变化。
1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额达4780万美元。同年乐高解雇了近1000名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员。这两件事表明乐高已跌入谷底。
在1998年亏损之后，乐高第三代领导人凯尔主动让贤，请来了业务转型专家、一家家电企业的CEO布拉格曼，来接管乐高公司的日常管理。正是这位先生，给乐高带来了革命性的创新理念，也差点把乐高带进坟墓。
——创新：把乐高变成了乐视——
布拉格曼对乐高展开了雄心勃勃的改革。他在2000年放言要在5年后成为世界上最大的儿童玩具品牌，并计划带领乐高到2005年实现销售额翻番。
他推行了创新的七个法则：
• 吸纳具有不同文化背景的创新人才
• 驶向蓝海市场
• 以客户为中心
• 实践破坏性创新
• 培养开放式创新
• 探索全方位创新
• 创建创新型的企业文化
听上去，这七条哪一个不是至理名言？在当今的商业社会，几乎每家公司都将这七条中的一条或几条奉为原则。
但这些原则在乐高执行的结果却大跌眼镜。2003年，乐高公司的负现金流一度达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，乐高濒临破产边缘。
当年的圣诞季——玩具行业最重要的销售旺季，乐高总部弥漫着一种凄凉的气氛。有人回忆：“很难描述当时的情况有多糟，那感觉就像乐高明年就不存在了一样。”
问题不在理念和口号，在于具体是怎么做的？在此借用一张图表：
这七条对应的每个业务，最后都失败了。
举例说，破坏性创新计划——“达尔文计划”，花了巨额的资金，要将乐高积木转换为电脑数码积木。
图：虚拟乐高积木，这需要多么强大的空间思维？专为高智商人士的门萨俱乐部设计吗？
以客户为中心——迎合当时的潮流做出了美国肌肉男类型的防卫者人仔，毫无区分度。
图：乐高小人与防卫者人仔（不可拆卸）
用“乐高探索” 系列代替了欧洲第二大玩具品牌得宝，弱化了积木的形象，更像是费雪的玩具，流失了老客户却没有吸引到新客户，销量惨淡。
图：乐高探索系列的音乐滑轮是新品牌第一个代表性玩具，看得出来是“乐高”吗？
大举新修乐高乐园和品牌商店，消耗了巨额的现金流。
用一句话概括：这个所谓的创新，就是把乐高变成一家不是乐高的公司，并且只烧钱，不挣钱。
失去专注的乐高产品线过度泛滥，同时开始涉足电子产品、教育等多元化， 过度的资本开支和惨淡的销售， 导致财务体系崩溃。这时的乐高倒颇似它的乐姓晚辈——乐视。
——创新虽好，步子迈大也能扯着蛋——
凭良心说，乐高采用的这7条创新法则是有道理的，但它步子迈得太大，在短短几年间下了太多大赌注。经过事后的成本统计，乐高在此前三年不断推出创新产品，但居然没有一个真正赚钱的创意。
乐高在过去10年所从事的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。
由于公司的财政状况急剧恶化，乐高高级管理层指派刚上任的战略发展部负责人克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报董事会。
克努德斯托普事后回忆：“（《回归核心》的作者）克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了。我们是一年发展5个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐。”
几乎每个企业都在说创新。创新被认为是美好的东西，无疑，没有创新，也就没有我们现在的美好生活。
但好坏都是有参照系的，具体到某个企业和人来说，创新却未必是一件好事。除了那些被别人的创新害死的，还有被自己的创新害死的，乐高就差点成了一个。
第二部分 重生：专注于产生利润的创新
2004年，年仅34岁、刚刚进入公司两年多的克努德斯托普接管了濒危的乐高。他上任后，为乐高制定了朴实无华的“三步走战略” ：第一步求销量（生存），第二步求利润、第三步求发展。
——先活下来，再去创新——
战略第一步 —— 求销量：财务收缩，业务聚焦。
总结来说就是三点：
（1）精简产品线：将所有精力回归到传统积木。大刀阔斧地删减产品 SKU， 只保留了盈利状况良好的 5 大经典主题系列。
（2）砍去冗余业务：达尔文计划”中的电子产品产线、3D 数据库等项目均被叫停；4 个主题乐园以 8 亿美元外包给美林娱乐经营；出售了办公大楼；关闭了瑞士、美国生产工厂，外包给捷克、墨西哥代工厂。
（3）梳理零售渠道库存：布拉格曼时代乐高渠道库存混乱堆积，严重伤害了产品的定价体系。2004 年乐高再次回归早期的渠道策略，尽可能提升零售商的利润，改善渠道的库存周转情况。
战略第二步 ——求利润：管理精细化
恢复健康的财务状况后，乐高围绕改善利润，进行了管理的精细化改造。吸取布拉格曼时期教训，严格执行“限制性创新” ，将业务创新和成本管理高度统一。
战略第三步 —— 求增长：拓展成人市场、亚洲市场
乐高在 2014 年后，财务状况已经非常良好。开始实行红蓝海市场并行战略。以坚持专注为原则，探索两大增量市场。
到2016年，乐高规模已经超越美泰、孩之宝，成为收入 293 亿美元，利润 12 亿美元的全球最大玩具生厂商。
第一个阶段本质上是拨乱反正，把前几年做得事情几乎全部推翻，回到布拉格曼还没来、甚至更早几年的阶段。后两个阶段，相当于是重新开始转型和创新。同样是创新，这次乐高做对了什么？
——新时期乐高创新的原则——
与布拉格曼时期漫无目的的创新不同，这次乐高始终围绕两条原则进行创新——
（1）只能专注于真正产生利润的创新。赚不了钱，再新奇牛逼，也不要。
乐高树立了为商业设计的D4B准则、低成本的标准化输出模式：
70% 通用件比例——平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的，这可以降低模具成本。
13.5% 盈利准则——任何现存或提议的产品，必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%这个基准。
完全成本准则——FMC包括了套装的全部成本，采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC。
消费产品盈利能力——主要评估单个产品和市场的销售利润率，让公司能看清楚哪里赚钱，哪里亏损。
图：来自广证恒生，图中文字有误，消费产品盈利能力是CPP，不是CPLP。（2）创新产品的目标是“明显是乐高，却前所未有” 。让人想不到乐高，再新奇牛逼，不要。
具体的做法不再展开。这个时期的创新产品，大多都是热卖爆款，发几张图感受一下，跟基本款乐高积木比起来，是不是“明显是乐高，却前所未有”呢？
生化战士系列与粉丝合作开发的建筑大师系列。重磅产品《乐高棋盘游戏》头脑风暴机器人幻影忍者系列（来源：网络），顺便说一下，这是我儿子最爱看的动画片之一，全部7季和一个大电影我都陪他看过了，虽有打斗，但不血腥，情节不算特别幼稚，还很搞笑，推荐。当然，有成功也有失败。这个时期开发的网络游戏《乐高宇宙》，就因为翻了不少类似之前的错，设计过于复杂，耗资3000万美元，花费了5年开发时间才上市，15个月后就被关停，还好没有伤筋动骨。同时期，类似的虚拟积木游戏《我的世界》却因为简单好玩，从无到有，风靡世界。（我没玩过《我的世界》，有玩过的朋友可以介绍一下自己的感受吗？）
——创新，不是喊喊口号那么简单——
在2004年公司生死存亡之际，乐高的领导者定义了公司的方向（重回积木），确定了核心客户（5~9岁男孩），设定了销售利润率目标（13.5%），甚至还拟定了新乐高套装的外观风格。尽管这些理念与“优秀的设计师需要最大限度的自由”相悖，但乐高设计师却发现，限制了他们的选择范围反而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。
《乐高：创新者的世界》一书认为，乐高学会了控制并指引曾经几乎毁灭了乐高的创新引擎——创新七法则，并将之收为己用。我们能从乐高身上学到三点：
（1）任何真理都不能独自存在。
这7条创新法则并不是互相排斥的，但每一条都可以被整合入一个更大的整体，要让这个体系运转起来，还需要精确的平衡
考虑到每家公司在面临经济困难时所遇到的限制，或许现在应该重新考虑是否应该冲出框架思考。然而，最好还是铭记乐高集团的教训，乖乖爬回框框内吧。
（2）顺序和节奏的重要性。
为什么克努德斯托普和他的团队成功地利用了大多数法则，而布拉格曼和他的团队却失败了？与其他任何创新行动一样，抓住创新的真理需要有一定的程序和节奏。最好从核心和客户开始，再向周围扩散，但不能操之过急。先脚踏实地，再抬头望天。
（3）每一个创新都重要。
尽管像头脑风暴和《乐高棋盘游戏》这种打破常规的创新获得了许多关注，但公司最赚钱的系列反而是乐高城市这种不够吸引眼球的中坚产品。翻新一个乐高城市系列，能显著增加公司的销量。
乐高与许多公司一样，曾经盲目地创新。它将大量的注意力放在产品创新上，然而生化战士团队却证明创新的销售渠道、高效的创新程序和新的营销方式同样能够带来巨大的回报。
第三部分从乐高历史看投资
乐高自诞生起就一直是家族企业，目前75%归创始人家族的投资公司KIRKBI A/S，25%归乐高基金会。所有如果它是一家上市公司，这样一个从兴盛到濒死、再困境反转的公司，如何去投资呢？乐高的历史，能对我们的投资有什么启发？
（1）兴盛与衰朽：企业生命周期的转换。
前面我们回顾了乐高的几个阶段：诞生、快速发展（成长股）、巅峰（不可一世）、低谷（濒临破产）、困境反转、平稳发展，包括了企业生命周期的所有阶段。在每个阶段，结合当时所掌握的信息，对于乐高进行估值，得出的结果肯定都完全不一样。一家企业，因为其内外部的环境变化，不可能保持某个阶段会长久持续下去，对其价值的判断也绝不能用停滞不变的眼光。
在投资圣经《证券分析》中，格雷厄姆引用了贺拉斯的名言作为其的卷首语——“现在已然衰朽者，将来可能重放异彩；现在备受青睐者，将来却可能日渐衰朽。”
（2）定量与定性：估值是科学还是艺术？
对于企业的估值，最科学的方法就是自由现金流折现，也就是其整个生命周期能够返还投资者的现金流的折现总和。但从实际操作上来看，这很难作为一个公式去计算，只能是一种投资的思维。
以上各个阶段的估值，显示出估值这门手艺的难度。决定其中对错的，不是每个季度的财务数据，而是对企业所处阶段的判断和未来命运的预测。
很大程度上，估值不仅是门科学，也是门艺术，不仅需要定量，更需要定性。
（3）数据与真相：如何知道企业的经营状况？
财务数据是死的，企业是活的。
大多数情况下，企业管理层都是报喜不报忧，对外展示的都是好的一面。包括能经常上门调研、与管理层直接对话的机构在内，投资者能够获得的只有一个黑箱，企业是在由盛而衰还是困境反转，其实我们很难做出正确的判断。
但另一方面，普通投资者可以通过在其销售渠道的观察、公开信息的收集，掌握一个框架性的情况。尤其是对于消费品而言，投资者可以根据自己和周围人的消费体验、对渠道消费周围人的观察，得出一个大致的印象，用以佐证财务数据的真伪，进而判断企业所处的发展阶段。（详见巴菲特老师菲利普·费雪的《怎样选择成长股》一书。）
需要注意的是，专家、媒体，甚至经营者本身，都可能因为过度的乐观和悲观，对企业所处阶段发生误判，投资者必须理性而独立地做出自己的判断。
（4）船与船长：管理层的重要性有多大？
巴菲特认为，企业比管理层重要。“你划一条怎样的船胜于你怎样去划这条船。”当你遇到一条总是会漏水的船时，与其不断花费力气去修修补补，不如干脆换一条好一点的船。但巴神也从来不否认管理层的重要性，即使是好的企业，他也只选择那些有智慧与勤奋并重的经营者。（详见《商界局外人》、《TheWarren Buffett CEO》两本书，后者中译名是《投资大师沃伦·巴菲特的管理奥秘》，又一本被译名耽误的好书。）
乐高的案例中，乐高积木是一个几乎完美的产品和商业模式，但在不同的经营者手中，它却经历了完全不同的境遇，差点被带破产。
（5）专注与多元化：饿死和撑死，如何选择？
正像绝大多数公司一样，乐高也难以摆脱“做大的诱惑”。
因为营业额出现停滞，乐高选择了多元化、扩大产品线，带来的是公司首度亏损。
随后为了摆脱困境，乐高选择了布拉格曼，并走上了盲目多元化的不归路。
从商业角度而言，多元化扩张有利于扩大企业规模，但长期来说，规模并不能保护资本，商业竞争力才可以。拉长战线，往往出现的情况，是哪个都做不好。盲目多元化，害人又害己。
将乐高从濒死边缘拉回高增长轨道的CEO克努德斯托普，在谈论创新的时候这样说：创新道路上大家很容易忽略一点，就是“学会拒绝”的能力，然后专注于一些事情。有人告诉我，公司不会饿死，但会因为做了太多的事情撑死。
而对于投资者而言，如无能力判断，应尽量回避多元化的公司，选择专注于一个简单可理解行业的公司。
（6）反转与消亡：困境企业能否投资？
乐高的起死回生有其必然因素，也有偶然因素。
说必然，是因为作为一个消费品公司，它具有如此深入人心的品牌号召力、经久不衰的产品、简单高效的商业模式。即使电子游戏再好玩，也不会让孩子们完全放弃搭积木时动手动脑的乐趣。即使它不能重新获得高增长，也能在破产重组后靠核心品牌和产品过过小日子。
说偶然，是因为乐高很幸运地找到了一个正确的CEO。新管理层上台后，大刀阔斧的改革，快速将乐高带回正常轨道，恢复了盈利能力，改善了财务状况，之后又进行了被限制在框架内的创新。如果换个人，可能结果就不一定是这样了。
而在更多的案例中，困境企业却走向了消亡。巴菲特说：“厨房里不会只有一只蟑螂。”绝大多数的困境企业，都没有等到咸鱼翻身的机会。
投资困境股，一旦押对反转，则收益不菲，属于低胜率高赔率的策略。正如，美国运通在色拉油事件后，伊利在三聚氰胺时间后，茅台在反腐、塑化剂事件后，网易股价不到1美元时，巴菲特、段永平以及国内的一些优秀投资者们做的那样。
这需要远超常人的商业洞察力和勇于下注的理性。如果做不到，最好远离困境企业。
（7）品牌和资产：有了确定性的安全边际才下注。
在这个困境反转的案例中，乐高品牌价值、资产价值具有确定性，是我们能把握的；新管理层能力具有不确定性，是不能把握的。换言之，我们不知道它能否反转，但我们知道它现有的资产有多少，清算之后能卖多少钱。
而品牌价值，对于大部分企业来说，也并没有看上去那么美。包括柯达、黑莓、乐视等在内，这种品牌的价值在企业遭遇垮塌之时，值多少钱，其实也是个疑问。科技类公司不同于玩具公司，例如柯达、黑莓等，被新技术颠覆之后，也就再无翻身之日。
如果没有足够的商业洞察力，那就不要把太多宝押在反转上。只有当市场给出的价格，低于其确定性的“资产+品牌”价值时，才给了我们立于不败之地的安全边际，这才是我们下注的好机会。
——结语：伟大产品和乐高思维——
回过头来看看乐高，这是一家具有宽广护城河的公司。
玩具行业一直都变化无常，曾经热卖的产品最终都会逐渐被下一个热销品所代替，但通过分割标准化与组合多变，使乐高免受儿童喜好快速变化的影响。
乐高体系最伟大之处在于，由标准化的零件进行无限创意和拓展兼容，能够搭建出人类能够想象出来的任何东西，这跟东方传统智慧“道生一，一生二，二生三，三生万物”的理念不谋而合。
图：盗梦空间？无所不能的乐高！（来自网络）由于有了乐高体系，公司的预测师们明白，套装和主题或许会变，但零件还是一样（至少70%是标准件）。因为大多数零件都可以与不同套装兼容，乐高每年仅是不用大幅度改变生产操作就能节省巨额成本。要知道，一块标准的2×4积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润。
乐高的商业模式和创新原则似乎都跟它的产品一样，在标准化的基础件和无限创意拓展之间进行着微妙的平衡。
这种在原则和创新之间平衡的乐高思维，也适用于商业和投资世界。
乐高给了我们无边的创意和梦想，我们却用它来寻找理性而现实的投资。
参考资料：《乐高：创新者的世界》（文中未注明来源图片均来自该书），方正证券、兴业证券、广证恒生相关研究报告，刘十九的两篇笔记。在此对以上作者表示感谢。
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作者：ILoveRMB 来源：自由引导RMB（Money2Free）
《乐高》读后感(七)：寻找群体智慧，实现飞跃
rick by brick, 乐高公司通过一个个乐高颗粒搭建起了一个世界性的玩具王国。我认为这种充满开创性的拼插积木以及其所带来的无限组合和想象，不仅仅是公司的头牌产品，更体现了其经营的理念和为客户创造的价值。最可贵的是，这些小积木激发了庞大客户群体的参与和实践，而正是这些最初游移在公司外部的智慧，使乐高公司在1999-2003的巨额亏损中抓住生机并走向正轨。乐高最重要的优势在于，他们所标榜的创新不在于产品自身，而在于产品的理念。或者说太过注重产品门类和功能的创新正是几乎摧毁乐高的导火索，而根植在产品内部无限的创新可能是整个公司以及其客户共同进步的源泉。
产品的创新和理念上的创新有什么区别？自从乐高1958年传奇的可以任意拼插的ABS塑料块开始生产，乐高的销量便进入了逐年快速增长期。但随着20世纪末期互联网的兴起，乐高公司开始担心口味多变的孩子将抛弃传统玩具而转移到电视游戏等。因此他们进行了一系列的破坏式创新，以一年新增5种新产品的速度推出如今普通超市随处可见的不可拆卸的小推车和人物，这些东西在现在看来平淡无奇并且易于模仿，总之很“不乐高”。其他激进的做法还包括建造大量实体乐高主题公园和开发全数字乐高网络平台，占用了巨额现金流。乐高公司并没有意识到带领他们前期快速发展的“乐高元素”，转向开发未知的无底洞。这种快速且没有征兆的“创新”甚至使他们暂停了稳定发展的的得宝（Duplo）系列，令曾经忠诚的粉丝困惑并停止购买，也没有吸引到预期新的消费者。最后03年其负现金流达到10亿丹麦克朗（约1.6亿美元），负债50亿克朗（约8亿美元）。再加上粗放的财务管理里（没有精确到产品的利润分析、经济增加值EVA在1993年到2003年为-16亿美元），整个集团只差最后一根稻草便可倒塌。
显然盲目追求产品创新是不可取的，但一旦乐高意识到他们最宝贵的财富——创新理念，再将这种理念运用到产品之中，乐高玩具便又能恢复无穷魅力。乐高独特的设计和严格的质量把控形成了玩具间优秀的匹配能力和前向兼容能力，6个标准的8孔乐高砖可以形成种组合，并且如今生产的积木仍可以和1958年生产的积木无缝衔接。如果最基本的玩具本身就具有了如此惊人的可开发性，为何还要绞尽脑汁破坏这种灵活性？拯救他们的灵感来自于群众。因为这种特性不仅吸引了最初的目标群体：儿童，同时他们的家长以及许多成年人也无法自拔，仿佛内心潜伏已久的想象力又回来了。乐高最终抛弃了大量颜色和复杂的的零件，转而注重生产最基本的积木块，“少即是多”的观念使管理层和设计师最终把创新的权利和使命交给客户。俗话说三个臭皮匠顶一个诸葛亮，更何况乐高的众多成人玩家是系统工程师、建筑师、土木工程师，以及作家/插画家，他们的专业知识与乐高整个玩具系统相辅相成，自然而然在这个无限兼容的体系中不断创造新的可能。
曾经乐高的人力资源和经营方式与其产品的“开环”设计大相径庭。这个从丹麦比隆崛起的家族产业非常自豪于其成就，十多年前它像一个堡垒，保守主义使其公开对外宣称“我们不接受毛遂自荐的创意”。但很明显，对于这种可开发潜力巨大又十分依赖用户体验和市场反馈的企业，闭门造车会浪费的掉大量资源。纵观当前用户广泛的典型开环系统，如安卓、维基百科，无不开放地向用户提供了便捷的平台。如果编写一本百科全书，可能只有编写组权威的教授认为重要的条目才能通过重重筛选进入到出版物中，然而这种缓慢而有空间限制的产物甚至在造出来的一刹那就跟不上时代飞速的步伐。但是诸如维基百科这样通过调动群体力量自行创建编辑维护条目，可以充分发掘市场中的“长尾”，尽管不能保证所有内容都可靠，但是以量取胜的优势加上各个领域的“民间高手”热情和个人魅力，完全有能力形成小规模社团对网站内容产生积极影响（譬如Wikipedia关于ISIS组织的条目几乎无时不刻遭到篡改，但总能在5分钟左右被更正）。乐高也是如此，即便他们对设计师的要求精益求精，也不能保证产品完全适销对路，能满足10岁左右孩子的好奇心或极客成年乐高迷的要求。这个时候放下身段虚心求教才是汇集有价值创意的方法。
乐高确实践行了这种手段。在头脑风暴NXT机器人设计开发中引入了MUP（LEGO MINDSTORMS USERS PANEL，头脑风暴用户陪审团），人选均是乐高客户中专业知识扎实的精英，这类T型人才兼顾知识的深度和广度；同时机器人代码设计软件也采用了开放源代码模式，因为乐高发现他们的产品吸引了黑客的注意正是成功的标志。他们对待黑客的态度不是起诉，而是鼓励他们参与创作并分享成果。现在乐高著名的年度盛事：MOC大赛广受欢迎，原创作品1年内投票数过1万将可能被正式作为乐高Creator系列量产，可谓玩家的终极梦想。当前已经推出的Creator系列包括Beatles乐队的黄色潜水艇、伦敦双层巴士、阿波罗土星5号等。
但是对于这种用户参与的创新模式也要重视管控和保密。庞大的智囊团需要领导者掌握整体创新的方向和控制现有创新的质量。尽管现在荏苒无法保证所有新开发项目都能取得预期效果，但乐高的设计开发团队已经从埋头骨干的“犟”成长为包容的团体，在新的十年之中刷新着玩具界乃至新时代制造业的记录。
乐高集团2012（右）——2016（左）表现出出色的盈利能力
《乐高》读后感(八)：关键是有效创新
关键是有效创新
——读《乐高：创新者的世界》
彭忠富
创新是民族前进的动力，这点在中国早就成为共识。创新对于企业来说尤为重要，“人无我有，人有我精”，如果企业不断推陈出新，站在行业潮头引领消费潮流，那么必定会屹立不倒。但是创新有个前提，那就是企业推出的创新必须是“有效创新”，必须得给企业带来新的利益增长点，如果不能，那么这样的创新就是无效创新，说不定还会给企业带来财政危机，甚至导致企业破产。
这样的教训比比皆是。丹麦玩具制造商乐高公司，以积木起家，如今长据全球玩具霸主地位。但谁能想到，乐高因为“过度创新”，在2003年时曾经导致产品失去市场，差点濒临破产。后来多亏乐高管理层彻底改革了“创新”的定义，合理运用”乐高创新七原则”，开发能带来利润的“有效创新产品”，这才王者归来，再度成为玩具业的霸主。乐高的奇迹让人们看到了最有效的创新、管理及获胜的办法。
在《乐高：创新者的世界》这本书中，美国人戴维•罗伯逊教授和记者布林不仅挖掘出乐高成功的秘密，同时也详细地叙述了乐高的企业史，将乐高集团80年来风靡全球、成为玩具霸主的坎坷与辉煌清晰地呈现在读者面前。
在本书中，作者对乐高这一世界知名玩具企业开展的创新活动进行了精彩描述。乐高由于创新取得了初步的成功，但由于过度创新和创新管理不足导致经营困难，接着重新调整了创新七法则，最终使企业在创新布局、员工的创意空间和新产品开发的执行和控制方面保持了良好的均衡，真正发挥出了创新的真实作用。本书既揭示了创新对企业的重大价值，又警示了不当创新以及创新管理和控制不足带来的巨大风险。它呼吁对企业战略与市场定位要重视，强调开展基于核心能力的核心产品创新的重要性。由于乐高的产品属于传统的制造业，因此本书提出的创新原则和方法对现有中国企业的转型升级和创新驱动发展具有较大的借鉴意义。
中国经济的未来取决于拥有一批具有国际竞争力的创新型企业。在全面启动创新驱动发展战略之际，在获得全球化和信息化先机以及拥有全世界最大规模的大学生之际，中国如果能同步提升企业的创新能力，中国的经济发展将持续屹立全球前列。但事实上，许多企业的创新乏善可陈，其主要原因是战略不当、新业务和传统业务相冲突、管理流程控制过严，以及领导力、沟通氛围不足。因此，企业需要的不仅是创新，更要开展有效的创新管理，才能真正发挥创新在提高企业财务绩效和持续竞争力等方面的巨大作用。
从小小的玩具制造者到今天的商界巨头，从几近覆灭到王者归来，乐高公司为那些想要创新、管理和获胜的企业提供了宝贵的经验。若广大中国企业家在阅读本书时能汲取其优势，反思其羸弱，那么中国企业定能在不就的将来开发出更有市场生命力的产品和服务体系，也就能对世界的经济增长、社会和生态的可持续发展做出更大的贡献。创新无止境，关键是有效。无效创新对于企业来说就是一场灾难，这是我们在发展过程中，应该极力避免的。
《乐高》读后感(九)：也就这些罢了
作者的行文思路在一理科生看来实在是一团乱，一件事例反反复复能重复好多遍，时间上胡乱跳跃也就罢了，连逻辑顺序都无法理出来，实在是让人看得头痛。
其实整理一下，也就那么几条。把握时机，坚持创新，注意员工管理，集思广益而不是固守己见，最后就是拓展商业领域，保持粉丝热情。实在是不必用一本书来介绍这么些内容。并且在我看来，这其中许多，适用于当时，或许是不可多得的奇思妙想，可现在，实在是烂大街的所谓诀窍。
总之，管理者们可以看看，或许能学到些什么，但对我而言，实在并无太大帮助。