《丰田传》读后感锦集
《丰田传》是一本由野地秩嘉著作，北京时代华文书局出版的精装图书，本书定价：98.00，页数：400，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《丰田传》精选点评：
●得到APP每天听本书分享：第一，丰田生产方式与福特生产方式的不同在于：福特模式是通过大批量生产来提高效率，而丰田模式是通过去除“无用功”来提高效率；福特模式把工人变成机器的延伸，而丰田模式把工人还原成真正的人。第二，大野耐一把丰田喜一郎提出的“准时生产”理念，具体化为“看板”“安灯”等精益管理工具，用20年时间把丰田生产方式发展为一套完善的管理制度。第三，丰田生产方式的精髓在于现场的持续改善。丰田公司通过培养指导员、向合作伙伴派出指导员，把丰田生产方式扩展到了整个产业链，成为制造行业的生产新标准。
●本书是日本丰田汽车的最新传记。对于丰田的发展路径，本书并没有面面俱到，而是把视野聚焦到一点上，就是著名的丰田生产方式，后来也被叫做精益制造方式。这本书重点讲述了丰田生产方式从一种理念发展为一整套管理工具，从丰田公司的独门秘技发展为行业新标准的过程。
●丰田生产方式的本质，其实是建立一个学习型组织，它的核心是持续改善
●改善过程中的无用功
●听书待详解
●去除无用功占据比例的极品，我现在正需要做的。
●生产方式的不断改善可以衍生成一套先进的管理制度。自主研发关键部件、削减不创造价值的流程，恢复人的价值，不断改善自身的同时还拓展到上下游。务实、钻研、改革的精神。
●近代最伟大的汽车工业匠人，来自一群为了开创历史制造更好的产品的追梦人的故事！！ 感谢时代华文出版社翻译出版此书！！
●我们优化不创造价值的部分
●丰田精神的最佳诠释，丰田生产方式产生的土壤，只有不断进化的企业才能发展，只有不断进化的个人才能生存。 读完以后，觉得丰田就是在践行不断进步的过程中逐渐强大起来的，也就是日语中的“改善”。这既不是鸡汤，也不是方法，只是娓娓道来的丰田故事。 不管起点是高还是低，坚持不断提高，努力去做更好的自己，这就是丰田成功的关键，也是值得每个人去学习的丰田精神。
《丰田传》读后感(一)：本书是对丰田生产方式的旁观者描述
本想找本书来了解一下丰田的发家史的，冲着书名买了这本书。读完发现主要是讲丰田生产方式的，还不是当事人第一手的资料，而是旁观者的采访分析。有点失望。
本书讲了丰田生产方式，但讲到不够透彻，给人一种雾里看花的感觉。就丰田生产方式的几个核心，比如JIT、看板、拉灯、现场等概念，讲的还不如我本科时上过的一门课讲的清楚。说到底还是一个旁观者的记述。
对丰田生产方式感兴趣的同学还是去看第一手的资料和采用丰田生产方式的生产线实地工作一下会更有收获。
《丰田传》读后感(二)：系统的了解丰田生产方式
我本身从事的工作与丰田生产方式的传播有一定的关系，从去年开始对相关知识进行学习。
其实看了一些美国人写的精益生产和精益研发的书籍，认为其理解是另外一种意味，就是美国人本身对丰田的理解也是一种深化，但始终还有没有充分吃透的。而本书则从叙事的角度为我们梳理了丰田的历史，尤其着重笔墨在丰田生产方式的诞生和传播方面，这对我们正确认识丰田生产方式是非常重要的。
1）深刻理解丰田公司的历史以及丰田生产方式的背景
2）对以丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等创立TPS的意义有更深的了解，同时也对工作在他们周围一同进行事业打拼的团队有了立体的认知。
3）危机感从丰田汽车的诞生之日起一直伴随至今，可敬的是丰田将其转化为现场的行动而不是办公室的战略。
4）作为家族企业能够到丰田章男董事长继续得以传承，这期间传承的结合点值得我们关注。长远的愿景如何树立、年轻的培养、锻炼、以及独立思考的能力，其中独立思考的能力是最重要的。
5）如果与美国之类的强势国家接轨并取得其尊重，丰田所采取的思路值得我们尊敬。虽然国情或者企业不同，但部分想法及措施是非常值得借鉴的。比如将丰田派驻人员安排人美国人居住的社区里，而不是让他们自己形成个小圈子。这是很多日企做不到的。
感兴趣可以参看我公众号上关于精益相关的知识。
《 丰田产品开发与成本设计》摘抄
https://mp.weixin.qq.com/s/_VisDuIHqAu4i-S-bPRrFw
《丰田传》读后感(三)：创造丰田的这些人
这无疑是一本大作，对于丰田的历史，对于那些创造丰田的关键人物，对于一个乡镇民营企业成为世界行业老大，都做了介绍。 有故事，有哲理，让我们了解了一段精彩纷呈的过往。 我阅读本书，是想了解一段丰田的往事，更重要的是奔着了解丰田生产方式到底是什么样子的，为了理解其本质。拜读之后，对于丰田有更多认识，对于创造丰田生产方式这群关键的人，有了更多鲜活的认识。 作者采访了一位又一位丰田人，他们讲述自己的故事，也讲述大野耐一的故事，讲述丰田九死一生的故事，也讲述了发展当中扩张的故事。这些故事的核心，是一些关键的人，他们有一些关键的理念和行动。他们挽救丰田，他们发展新的制造方式，然后将这种优秀的制造方式传递到自己的合作企业，及之外，帮助更多的公司成长。 作者也介绍了时代的一次又一次变迁，对于企业命运的影响，还有企业在其中的选择和坚守。
如果要谈论关于丰田生产方式最本质的东西，我认为有两个：追求工作的本质和培养独立思考的人。 追求工作的本质 从丰田佐吉改良织布机开始，引入自働化开始，到丰田喜一郎制造汽车，为了降低成本考虑导入JIT，到大野耐一基于这两个原则，优化流水线，培养多能工，减少库存……他们都在追求一个目的：追求工作的本质。 什么是创造价值的？什么是无用功？本书介绍大野耐一的一个故事： 有一天，张富士夫和大野耐一两个人站在组装生产线旁边，张富士夫问大野耐一：“究竟怎么来区分动作的无用功呢？”大野耐一这样答道：“闭上眼睛，用耳朵仔细倾听。”等张富士夫闭上眼睛之后大野耐一继续问道：“张富士夫，能听到‘嗡嗡’声吗？”“嗯。”“那是电动扳手拧螺丝时候的声音。记住，只有用电动扳手拧螺丝的时间是工作时间。其他的时间都是无用功。” 消除一些浪费，这就是大野耐一的工作思维。 培养独立思考的人 可以说大野耐一在人才培养方面开创了一种新模式。叫做： “将部下扔到海里，让他们自己学会游泳。” 大野耐一说丰田生产方式无法从书本中教授，他坚信只有在现场才能传承这项工作。 他让自己的下属投身于现场，在一次又一次的实践中，自己琢磨，逐渐成长。 他就是哪个在你按照他的要求做了以问你“为什么按照我说的做？”，在你没有按照他说的做了以后又问你“为什么不按照我说的做？”的人。 他的徒弟培训人的方式是这样： “混蛋，你到现场去，现在还不是你做办公室的时候。” “主任，我应该去哪个现场啊？” “混蛋，自己去找。” 这些人都会在现场体验孤立无缘，也许在自己的公司还好，但是独自一人去合作企业支援的时候，那真是一种莫大的挑战。 然而，正是这样培养的人，个个成为精英，成为丰田扩张中的核心。 从某种程度上，丰田之所以能够不断强大，正是因为人才的传承！ 走的快的人，不一定就是走的远的人，走的慢的人，不一定就是走不远的人。 丰田是看到了一级效应之外的二级效应，三级效应，而且每天都去做一些这方面的事情。 看完本书，我不自觉会想到几个人：德鲁克，瑞达里奥… 丰田一直在强调有独立思考能力的人，这不正是德鲁克所说的知识型员工的核心能力吗？ 丰田强调透明，暴露问题，学习，改善，这不正是达里奥一再阐述的极度透明的原则吗？让所有的问题暴露出来，然后学习，改善，进化…… 伟大从来不容易，丰田一路走来，经历生死，书写这一传奇的人，值得我们奉上敬意。丰田生产方式，是一个知行合一的事物。唯有处于现场，跳入大海，才能学会。
《丰田传》读后感(四)：丰田传笔记
丰田模式的创始人大野耐一认为丰田的生产方式永远没有完成时。之所以丰田能够成为全球霸主，核心就是把汽车制造的效率提升到了极致，这种效率的提升是依靠系统里的每一个人，而不是自上而下的创新或者一招鲜，例如福特的T型车，是一种商业模式的成功。但是丰田的成功是经营机制的成功，一个体系里，能够调动体系内每个人的积极性，每个人都在为提升效率和节约成本而想尽办法，并且是每时每刻每个环节的，那么这种体系基本上是没有对手的。
那么这种体系是怎么产生的？这是一个最核心的问题，就是一个企业如何进化到我们现在看到的样子，这对于我们发现早期成功企业有非常强的参考价值。
首先是基因，就是丰田的诞生。
技术起家。丰田的创始人是丰田喜一郎，他的父亲丰田佐吉是明治时代的日本发明之王，发明了自动织布机。丰田喜一郎在父辈的积累下零基础进入汽车行业，开始创业。丰田佐吉改进自动织布机的方法是自动停止装置，利用这个装置来避免出现次品，这个方法论的精髓是一旦发现问题，就立刻停止，进行设备的改进，直到没有问题，这事实上是和大规模作业流水线不能停工的理念是完全相悖的。丰田的理念并不是追求更高的速度和更高的性能，而是没有次品。最终的结果反而是效率的提升。大野耐一的自动化理念实际上可以追溯到丰田佐吉的方法论。工程师背景出身的企业对于技术是非常自信的，即使进入陌生的领域，也大大增加了成功的可能性。
丰田喜一郎一开始也是和父亲一起改良自动织布机，在父亲去世之后，成立了汽车生产部门。那个时候，美国的汽车已经开始普及，已经有2000w辆，而日本仅有8w辆。起步悬殊巨大，但最终日本汽车战胜了美国车，可谓壮举。
自主研发。丰田起步时的另一个特点是丰田喜一郎雄心很大，他从第一天开始就想自己做全部的体系，包括发动机和悬挂系统。而日本很多大型产业巨头从起步就是找美国或其他国外公司合资，希望利用外国技术，到现在来看，日本的合资车厂基本前途暗淡，合并的合并，被兼并的被兼并。基本上和中国的合资车厂一个下场。丰田起步晚，起点低，但是坚持形成自己的完整系统，坚持自主研发，虽然慢，但是最终取得了成功。
工程师红利。研发难点在发动机和汽缸盖，更难的是原材料。前期的摸索并不十分成功。丰田出现质变实际上是在战后，日本战败，因此军队体系的工程师全部解散，这批人进入了日本汽车工业，制造发动机的是原来战斗机的工程师，也算是降维攻击和巨大的工程师红利。
然后是大野耐一的出现，塑造了丰田生产模式。理念是让工厂变成有独立思考能力的人，从被动工作变成主动工作，工人绝不仅仅是螺丝钉。而且工人要变成全能工。他们有个非常重要的部门，就是类似于监督部门，进行现场巡查，他们会不停的督促和提示工人发现问题和改进效率，让他们成为觉醒的人。
丰田模式和福特模式差别的原因在于美国工人的薪酬是和效率挂钩的，为计件工资，时薪制，因此工人是无法思考的工具人，系统是无法持续进化的。而日本是固薪制和终身雇佣制，因此他们必须在薪酬相对固定的条件下需要充分提升人的效率和人在生产中的能动性，从而实现不断的进化。这种能动性并不是说让工人无休止的工作，而是真正的工作，不做无用功，这种方式并没有增加工人的强度。这其实和日本传统企业是有较大的差别的，是一种非常实用主义的做法。日本人号称很勤劳，但是在大野耐一看来实际上日本人的工作中存在大量的无用功，工作效率很低。丰田的生产现场并不依赖最先进的生产设备，而是靠消除无用功和团队合作来提升生产效率。这都是靠每天的坚持训练，从每个细节开始，日积月累，然后将解决方案共享到整个企业。1951年以来，丰田员工已经提出了5400w个改善方案，几乎全都得到了采纳，每个个新入职的员工都会被前辈们要求思考改善提案，并且这种提案被采纳是有奖金的。这种knowhow就是制造业企业最深的护城河。
大野耐一认为改进错误就是提升效率。看板方式just in time，取消中间库存，每个环节不能多生产零件，必须让每个环节都协调一致。集中研磨工具提升效率和标准化，生产流水线拉灯停产，就是在不断的改进错误。这种改进错误是体现在每一个地方。例如日本运往美国的汽车在装箱时是直接开进仓库的，但是到岸卸货的时候，汽车要倒着开出来，美国的人比较糙，经常会导致汽车擦伤等。所以他们在日本装船的时候，就让他们最熟练的驾驶员倒着进去，这样就能在到岸的时候避免这种问题。这种小细节都能做的如此到位，可想而知整体体系的效率有多高。
皇冠的发售是标志性事件，丰田并没有照搬国外车型的做法，而是导入正式的顾客调查和市场调查。对本国国民的使用习惯和偏好做了大量的市场调研，开发出了适应日本国人的车型，直接成为爆款。
而其他企业生产的全是国外过时的款式。后来皇冠在美国销售时刚开始并不好，主要是发动机动力不足，以及加速性能差，不适应美国的道路特点，之后皇冠的研发在不断的补足提升，正好又赶上了日本1963年大修高速公路带来的红利。
花冠的发售正是日本企业渗透率快速提升的阶段，家用车从1966年渗透率12%提升到1980年的57.2%，使得丰田成为日本第一大车企。花冠的特点是80分+alpha，通过80分的性能和一项达到90分以上的性能来吸引中产阶级。丰田在1960年的产量是15.5w辆，到1970年是160w辆，十年十倍的速度，这就是一个模式修炼成功后叠加行业渗透率快速提升后出现的爆发性增长。
丰田在自己的模式修炼成功后，就开始推广他们的模式，在零部件供应商，在经销商体系，都开始推广这种不断改进效率的模式，相当于丰田整个生态体系的效率又一次得到了提升。那么后来丰田在美国设厂，同样推行这套机制，打败福特是很自然的事情了。