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丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)经典读后感有感

2020-04-15 23:39:02 来源:文章吧 阅读:载入中…

丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)经典读后感有感

  《丰田模式精益制造的14项管理原则珍藏版)》是一本由[美]杰弗瑞 莱克(Jeffrey Liker)著作机械工业出版社出版的平装图书,本书定价:49.00,页数:360,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)》精选点评

  ●读了一半放弃,注水太多,实际就是几篇干货文章内容,有些浮于表面,而且不够客观,一通吹捧。不过读着对一些生产逻辑有点思考,单件流,拉动式,以产品本身而不是流水线生产为核心。其实道理简单,让员工接受理念执行才是难点

  ●要想了解丰田模式的具体细节,这本书是仅仅不够的,但是作为敲门砖来说已经绰绰有余;精益思想对于个人和办公室的管理也是有用的,嗯,今年估计要看很多丰田了

  ●#每天听本书#day102 如果把自己一家公司,我该如何管理自我呢?日本的匠人精神和传承精神,的确不得不服。 Copy书友的听书总结于下: 第一,精益生产方式是通过创建单件流作业,最大限度地消除生产流程中不能创造价值浪费环节,缩短作业周期。单件流作业没有库存作为缓冲,这就倒逼员工要在问题发生时马上解决,从源头上把住质量关。第二,要实现精益生产,必须建立一个学习组织。精益生产要求一线工具发现问题、解决问题的能力意愿,这就必须对员工提供充分支持,鼓励他们改善工作流程,通过“五个为什么”和“现地现物”等思考工具来持续学习。第三,构建学习型组织需要三个关键管理理念:一是超越短期利益,着眼于企业的长期愿景;二是致力于提升员工和合作伙伴的能力;三是保证继任领导人延续公司的文化基因

  ●可能没有从事制造业,对其中的精益制造理念触动不是很大,很多东西如果从实事求是高效优化角度出发,自然而然产生书中的各种方法或者原则。可能作者为了总结为理论体系,有点用力过猛吧。背后最为核的还是丰田的立企五大价值观啊。

  ●5个为什么

  ●被忽视好书回答了一个核心问题——丰田是怎样打造学习型组织的。

  ●丰田产品供不应求,有资格来要求供应商按照自己的路子来搞!不过丰田还是有很多值得学习的地方重视品质量,西方企业更关注财务报表

  ●不需要什么骚操作实事求是就好了

  ●终于读完了!有点啰嗦……

  ●多看几本精益的书后感觉大同小异,提升不大。

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)》读后感(一):中正平和

  有的书三观不正看不下去,有的书废话太多真货太少,有的书东扯西拉自己都不知道北,但这本书不是。

  世界观决定价值观,世界观决定方法论,如果三观靠谱,在阅读本书时常常会会心一笑。

  推荐给愿意从思想、意识和习惯层面开始改变的管理者,正如中国的内拳,教导的是心法,培养的是正气,阅读本书时,请时刻牢记基本原则,不忘初心。

  东方文化比较高的境界就是中正平和。

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)》读后感(二):读书笔记

  印象深刻的点:

  丰田模式的关键在于采取拉动式,而不是批量生产的推动式。

  丰田模式有低库存、生产周期短、持续改进、快速暴露问题等等优点。

  很多企业的精益生产只学到了丰田模式的制度,但是没有学到丰田模式的文化和理想,所以只是流于表面。

  丰田模式用对顾客有价值这个标准来进行流程优化。

  5s的作用并非只是保持生产环境的整洁,最重要是为了快速暴露问题,方便之后的流程整顿。

  丰田模式与科学生产的区别在于强制性官僚制度和放权式官僚制度。

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)》读后感(三):精益管理:以成本战略释放人的潜能

  丰田模式是一套卓越的管理企业的模式(企业操作软件),它涉及企业选择何种使命和价值观,如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。

  丰田生产方式(卓越的创造价值流程)是建立在以顾客为导向(顾客拉动)、以人为中心(尊重员工,释放员工潜能)、坚持挑战(不满现状、追求卓越)、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。

  “丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能,追求卓越”,是组织实现卓越之道。

  丰田生产方式的核心:杜绝浪费。通过杜绝浪费缩短生产流程以实现:质量(quality)最优、成本(cost)最低、实施时间(delivery)最短、安全(safety)性最高以及员工士气(morale)最高。(QCDSM)

  丰田模式与丰田生产方式相结合,就构成了丰田的DNA。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱:“持续改善”和“尊重员工”。

  持续改善与学习的核心是:自我省思,甚至自我批评的态度,迫切希望改善的欲望。

  找出根本原因:问五次“为什么”。要真正解决问题必须找出问题的根本原因,而不是问题源头;根本原因隐藏在问题源头的背后。举例来说,你可能会发现一问题的源头是某个供应商或某个机械中心,亦即问题发生在那儿,但是,造成问题的根本原因为何呢?答案必须靠更深入挖掘,询问问题何以发生。先问第一个“为什么”,获得答案后,再问为何会发生,依此类推,问五次“为什么”。

  丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法,而是思考问题的方式与解决问题的方法,在丰田公司,解决问题时,思考占了80%,工具只占20%。。学习与成长的关键要素之一是反省,反省不仅是丰田公司的文化,也是日本文化。一定要找出至少一项错误或提出一项缺点。

  俗话说:“你考核什么,就会获致什么。”就好像一场竞赛或运动一样,若不计分,就没有太大乐趣可言。组织式学习的关键在于整合所有员工的目标,以朝着共同目标付诸努力,丰田文化的基本价值信仰就是致力于达到这种境界。

  (备注:通用电气公司——六西格玛,这是全面质量管理的延伸工具,指的是平均每100万个产出中,只有不超过3.4个次品)

  我们也需要进一步回归我们的原点,回归这些基本点,重新审视丰田的生产方式。

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)》读后感(四):丰田生产方式后面的冰山

  我们一般谈论丰田生产方式,你肯定会说看板,拉动,JIT,自働化.....但是如果你看完了”丰田模式”,你会有一个全新的理解:看板,超市,拉动,自働化,JIT都是冰山一角,而丰田生产方式真正的主体,在水面以下:丰田模式,丰田的DNA,丰田的制度,是这些东西,让丰田生产方式运转起来。所以我们才会看到有那么人学会了开汽车,但是懂汽车的人很少;有那么多的公司在尝试使用精益工具,但是真正拥有丰田DNA的公司,没有几个。因为我们从来没有深入冰山。但是莱克先生的《丰田模式》,让我们一窥冰山真面目----丰田生产方式背后的14项原则 14项原则分别是什么呢:

长期理念:能够为了长期理念牺牲短期的财务目标;连续流:建立让创造价值的环节能够连续流动的流程拉动:按照需要来生产,避免过度生产内建品质:第一次就把事情做对,创造卓越质量标准化:每一个制造环节内部,都标准化可视化:过程透明,能够立即反映出问题均衡生产:保证过程的平稳均衡生产节奏可靠的技术:使用可靠且充分测试的技术协助员工及生产流程培养领导:培养坚信公司理念的领导培养优秀员工和团队:培养信奉公司理念的人才和团队重视合作伙伴:激励并且帮助合作伙伴和供应商现地现物:在现场,寻求根本原因,彻底解决问题稳健决策:在决策阶段,穷尽所有可能,选择最佳方案持续改善:创造持续改善的文化,创建学习型组织

  当你去细细审视这14项原则的时候,你就能够明白“造车先育人”,你就能明白很多丰田人宁可做乌龟,不愿做兔子,在思维模式上,到底有什么差别。第一条原则阐释了核心理念。后面的13条原则,都是建立在其基础上的,第一条原则就是在说:我不想做一个只能领先一时的兔子,我想成为一只长期领先的乌龟。所以,我要打造流程,我要培养团队,我要真正稳固的进步(而不是进10步,退8步),所有其后的13想原则,分别从流程,人员,问题解决几个层面,告诉了怎么样去成为一只长期领先的乌龟:你要注重流程的打造,你要培养信奉公司理念的领导者和团队及合作伙伴,你要创造人人能够彻底解决问题的文化。造车,造好车,本质上就是打造卓越的流程,培育优秀的人才,创造持续稳固的改善。

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则(珍藏版)》读后感(五):他山之石 可以攻玉

  《丰田模式:精益制造的14项管理原则》是生产质量管理的必读书目之一。

  丰田模式可以扼要地总结为两大支柱:“持续改善”和“尊重员工”,书中的”他山之石“以及丰田公司的创新精神及躬亲原则,对于一个入行二十余年仍觉得自己是初学者深有触动。

  丰田已经把作业流程的卓悦性变成其战略武器,包括准时生产、改善、单件流、自动化、均衡化;四项高级原则,现地现物、改善、尊重与团队合作、挑战;企业生存要素与成功标记是适应调整、创新与灵活弹性,完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。

  批量生产关注的是个别流程的效率,其模式缺陷容易导致生产过剩和流程的不均衡,工厂看起来更像是仓库,更重要的是会隐藏问题,存货会使人养成不能立即面对与处理问题的坏习惯。

  精益生产使用看板,即拉动式生产方式,由后面的流程拉动前面的流程作业;在正确且必要之处建立缓冲存货,有助于企业整体流程的改善;通过分解生产流程,杜绝浪费,即任何占用时间,但不能为顾客创造价值的环节;精益思维侧重价值流程,绘制和”清理“核心价值流程,淘汰不能创造价值的项目。

  批量生产制度把问题搁置于一边,等待其他部门在别的时间进行处理。精益生产使用安灯制度即”定点生产线停止制度“,建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化,内建质检是原则,不是技术,重视内容,而不拘泥于形式。

  丰田公司是过程导向而不是结果导向,正确的流程方能产生正确成果,正确的流程始于”单件流作业one-piece flow“,产品的生产变成连续的附加价值流程,流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键;单件流作业的理想是以顾客需求的速率或节拍时间,建立连续的作业流程,通过可视化管理使问题浮现并强化自动化;连续流是精益生产的核心要点:缩短从原料到产生最终成品(或服务)的消耗时间,有助于促成最佳质量、最低成本,以及最短的送货时间;精益制度使用5S来支持顺畅的连续流与生产节拍时间,先规范操作流程,再谈自动化,尽可能地使制度弹性化,适当正确地实施技术,在生产中进行切换。

  现地现物,现场厘清事实,没有调查就没有发言权,不允许任何”理所当然“的想法,也不允许只凭借他人提出的报告就做出决策;表格与数字可能代表结果,但他们不会显现每天的实际流程细节,彻底思考策略与作业的细枝末节是丰田文化的精髓之一。

  大多大型公司最常见的问题是”烟囱“现象,不同的单位各自为政,关心本身的目标多过关心公司的成功。丰田公司则是通过根回以达成共识,在尚未规划或执行之前,促成充分的最前线学习,有助于决策。

  其他,A3格式报告:以一页报告呈现你必须知道的东西;干中学,把课堂训练减至最少,重要的学习都是通过工厂现场实际执行的计划。

  最后,反省:责任、自我省事、组织型学习,反省是整个流程变革的孵化器,通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织,这也是精益生产的最高境界。

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